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企业危机管理2010-20112010-2011学年第一学期学年第一学期企业危机管理 第一章 概述 第二章 危机管理原则与程序 第三章 企业危机症状、特征与理论解释 第四章 企业危机预警与预防 第五章 危机应对计划 第六章 基于危机管理的企业组织机构与组织管理创新 第七章 危机应对的领导 第八章 危机应对的控制 第九章 危机沟通 第十章 危机情境中的媒体沟通 第十一章 企业危机处理实务 第十二章 危机管理中的伦理习题课第一章 概述 第一个问题 企业危机及其特征 第二个问题 企业危机对企业的影响 第三个问题 企业危机管理及其本质 第四个问题 企业危机的类型 第五个问题 我国企业危机管理活动的实践容易引发企业危机的原因 生产性意外 环境问题 劳资争议以及罢工 产品质量 股东丧失信心 敌意兼并 股票市场大股东的购买 谣言或向大众媒体泄露组织机密 政府方面的限制 恐怖破坏活动 组织内部人员的贪污腐化 二、特征： 1、突然性 2、高度不确定性 3、一定破坏性 4、危机的实质，是非程序化决策问题 5、企业危机具有“连带反应” 6、复杂性 7、双重性 8、对企业全局的战略影响 第二个问题 企业危机对企业的影响 一、对企业战略的影响1、对企业整体战略的影响：“巨人”、爱立信2、竞争战略受到影响3、对企业的战略环境发生影响 二、对企业职能战略的影响1、企业的声誉受到伤害2、损害企业信用3、企业销售额下降4、企业利润减少，经营状况恶化5、企业员工士气下降6、企业产品结构发生变动7、对管理阶层的不利影响企业危机的有利影响 通过危机发现潜在经营资源的效用 企业危机可带来新的企业核心技术积累的效用 通过危机可带来企业人才培养方面的效用 危机带来企业员工心理能量与矢量方向一致的效用第三个问题 企业危机管理及其本质 一、定义：企业危机管理：为了尽可能减少企业和其他利益相关者的损失而对企业危机进行预防和处理的过程。

包括：危机信息分析、危机应对计划、组织、控制、领导等 二、危机管理的本质1、危机管理活动与一般管理职能、公共关系活动以及企业战略管理活动之间的关系2、危机管理重点在预防3、危机管理的核心与关键，在于平衡各个利益相关者的权益第四个问题 企业危机的类型 一、从危机诱因和危机内容进行分类（一）企业内部人为危机1、企业公共关系危机：万科董事长王石：“万科捐 出200万是合适的，普通员工限捐10元，不 要让慈善成为负担”2、企业营销危机3、企业人力资源危机4、企业信用与财务危机5、企业创新危机6、企业发展战略危机：纵向一体化、多元化（二）企业内部非人为危机（三）企业外部人为危机（四）企业外部非人为危机 二、按照危机的发展速度进行划分1、渗透性危机2、定期性危机3、突发性危机 三、根据危机的表现形态来划分 1、有形损失危机 2、无形损失危机 四、按照危机情境中的利益相关者的态度来划分 1、一致性危机 2、冲突性危机 五、危机的其他类型 1、一般危机 2、严重危机第五个问题 我国企业危机管理活动实践 一、海尔的“OEC”管理模式O：OveralE：Everyone Everything EverydayC：Clear日清日毕，日清日高 二、小天鹅的“末日管理” 企业在处于巅峰之际，始终不忘：今天成功不等于明天还能成功；产品有末日，企业有末日，而市场无末日。

三、荣事达的“零缺陷管理”模式1、各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于“零”；2、所有环节不得向下一环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场提供有缺陷的产品与服务；3、各个环节和层面都必须建立管理制度和规范，责任落实到位；4、各环节、层面都必须有对产品或工作的事先防范和事终修正的措施第二章 危机管理原则与程序 2.1 企业危机管理原则 2.2 危机管理要素 2.3 危机管理程序及注意事项 2.4 企业危机管理与企业战略管理关系2.1 企业危机管理原则 时间第一原则 保障利益相关者权益原则 预防为主原则 协同原则 沟通原则 转化原则 学习原则 战略管理原则利益相关者 股东 雇员 顾客 供应商 竞争者 政府 当地社区 普通公众2.2 危机管理要素 危机情景确认P34 危机管理过程 危机管理技巧2.3 危机管理程序及注意事项一、危机管理程序 危机信息分析 危机应对计划 危机应对组织 危机应对领导 危机应对控制二、危机管理注意事项 忌缺乏预见性，没有危机意识 忌分不清是危机，还是机遇 忌信息渠道不畅，报喜不报忧 忌惯性思维，缺乏应变能力 忌三心二意，不分轻重缓急 忌决策不果断，举棋不定 忌措施不坚决，拖泥带水 忌做表面文章，措施不到位 忌言而无信，不能以诚相待 忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼2.4 企业危机管理与企业战略管理关系战略管理与危机管理的联系 对环境的关注 相当数量的利益相关者 高层管理者的参与 基于对整个企业的考虑 存在突发事件持续性过程 相同的组成成分第三章 企业危机症状、特征与理论解释企业组织 作业组织：关于产品生产与经营过程的现场作业活动的组织。

财产组织：关于资产的构成与收益的分配的组织 企业组织的管理：关于企业财产使用和生产经营过程的管理活动，即对作业组织和财产组织的组织管理主要内容 3.1 企业危机症状表现 3.2 企业危机的阶段性特征 3.3 企业危机的理论解释3.1 企业危机症状表现 一、创新机制僵化，组织恪守传统 二、组织沟通“肠梗阻”，内部交易费用高昂 三、结构变革滞后，企业战略虚置 四、组织职能重叠，内部矛盾激化 五、组织管理制度残缺，组织治理行为乖戾 六、组织运行秩序紊乱，劣性波动频繁3.2 企业危机的阶段性特征 一、企业生命周期各阶段的企业危机 二、阶段型企业危机的成因机制及治理一、企业生命周期各阶段的企业危机 1、采用非正式的组织结构 2、采用非正式的信息沟通方式 3、尚未建立起健全的企业规章制度 4、企业组织的重心集中在产品的制造、技术和销售部门方面（一）创业期领导危机和内部秩序危机途径：（1）创业者自己学会当管理者 （2）聘请职业经理人（二）成长期专制危机和缺乏自主危机 1、逐步建立起正式的组织结构 2、尝试建立正式的信息沟通渠道 3、建立了健全的企业规章制度 4、采用集权的组织模式 途径：实行分权，增强管理的时效性和灵活性（三）成熟期活力危机和效率危机 1、实行集权和分权相结合的组织结构 2、企业规章制度进一步健全并得到严格执行，组织 结构日益专业化、制度化和规范化 3、建立了正式的信息沟通渠道，形成完善的信息沟 通网络 4、企业组织结构日益膨胀，在一定程度上出现职能 重叠和交叉现象途径：（1）简化企业组织结构 （2）采用更为实用、有效的组织结构 （3）提倡相互协作和配合的观念（四）可持续发展期战略决策危机组织结构创新： 1、建立灵活易变的组织结构 2、减少组织结构的“组织乘数” 3、强调团队精神，鼓励合作和互助 4、管理活动中鼓励创新精神 5、推行虚拟组织二、阶段型企业危机的成因机制及治理成因： 1、组织环境变化（技术环境、任务环境、制度环境） 2、组织历史效应（“路径依赖”、“惰性效应”） 3、组织内部构成要素异化（技术要素、目标要素、制度要素）治理：（一）监测源头，及时发现并排除警源 组织环境的稳定程度、组织结构的合理程度、企业制度的合理与完备程度（二）疏浚流程，控制引导劣性波动（三）建立治理危机的特殊机制，实施相机治理3.3 企业危机的理论解释道德风险 逆向选择 克服危机方法：企业组织的制度安排，必须围绕企业所有者和经营者展开，明确代表企业所有者利益和经营者利益的企业组织和相应角色。

关键：完成企业组织的制度创新 （1）所有者的制度创新 （2）经营者的制度创新http:/ 组织环境变化激发组织运行秩序的波动 组织生命周期效应诱导组织运行的异常波动 企业组织内部结构要素异化引起组织系统的变动第七章 危机应对的领导7.1 领导概述7.2 危机管理者概说7.3 危机管理者的能力7.4 危机应对决策7.1 领导概述 领导：就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力 成功的领导过程： 1、能制定企业应该而且可以实现的设想或规划，即企业的长远发展目标； 2、为实现企业的设想和规划，做出战略安排； 3、建立一个强大的资源协作体系，而且必须服从和合作； 4、协作体系中，有一热情高昂的、担负起将设想变成现实这一责任的核心队伍7.2 危机管理者概说 7.2.1 危机管理者的职责、权力与任务 7.2.2 危机管理者的组成 7.2.3 危机管理者的基本素质7.2.1 危机管理者的职责、权力与任务危机管理者的职责 在企业内部树立全员危机管理意识 建立企业危机管理体制和机制 第一时间到场 要应对得当 危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理 要承担主要责任 企业的代表者危机管理者的权力 权力：影响别人的能力。

权力的来源： 制度权 专长权 个人影响权集权与分权 集权：领导者把管理的制度权力进行集中的行为和过程 影响集权与分权的因素： 1、决策的代价 2、政策一致性 3、企业规模 4、企业的历史和传统 5、领导人的个性 6、下属管理人员素质 7、控制技术 8、企业活动分散性 9、企业环境的影响7.2.2 危机管理者的组成 危机管理团队的负责人 高级行政管理人员：精通会计、财务、公共关系和人力资源管理等管理活动 技术经理 公共事务经理：企业和外界各类公众 公共关系经理：新闻媒体 客户关系经理 投资关系经理 广告主管7.2.3 危机管理者的基本素质 领导理论中关于领导者素质 传统领导特质理论：领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的基本因素 领导者应该具有16种先天特性 现代领导特质理论：领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就 企业家应具有的10项条件日本企业界领导者10品德10能力 10种品德： 信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平、勇气 10项能力： 思维、决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人的理解能力、解决问题的能力、培养下级的能力、调动积极性的能力一、危机管理者的素质 内在压力： 对生命、价值和目标的严重威胁、重任在肩、恐惧失败、局面失控、情况迅速改变，难以把握、时间紧迫、信息不确定、团队或集团压力 危机管理者个人素质： 有领导他人的意愿、情绪稳定、能够顶住压力、果断、控制危险发生、自信、谨慎持重二、危机管理者提高素质的途径 塑造危机管理者的核心价值观 强生制药：强生制药必须对使用它产品的消费者、医护人员，以及员工、社区和它的股东负责。

树立正确的态度和危机意识 危机不再是可能的，偶发的，而是必然的，经常的 比尔盖茨：微软距离破产永远只有18天危机管理中错误态度 无能为力 心存侥幸 自以为是 自认无错7.3 危机管理者的能力美国911事件 九年前，即2001年的9月11日，美国纽约世界贸易中心遭受恐怖分子袭击，两幢世贸大楼相继倒塌这是自珍珠港事件以来，令美国人蒙受最大伤害的一次袭击但是美国政府处理这次惨剧的危机管理手法，却非常出色，值得管理人借鉴 美国经过多年的繁荣，国民上下养尊处优，警觉性非常低但是此次惊世袭击发生后，首都华盛顿及纽约市却能马上作出反应首都华盛顿市长宣布该市进入紧急状态，纽约市当局则敦促世界贸易中心所在地的曼克顿区居民全面疏散，并要求国民警徖军增援，协助该市警员应付此次危机大刀阔斧处理危机 与此同时，美国民航局则破天荒地宣告，实行全国航机无限期停飞美国各地的重要建筑大楼、金融中心及著名观光点亦宣布要紧急疏散布什总统则取消一切活动，主持大局美国大刀阔斧地应付这次危机，令伤害减至最低布什总统及纽约市长处理恰当，更令两人备受称颂优柔寡断破坏力加大 香港特区政府过去在处理房屋、教育及SARS危机问题上，有时优柔寡断，犹豫不决，有时则手忙脚乱，仓卒行动，危机发生后亦未能尽快处理。

更甚者，有时负责官员竟然休假，由副手处理危机如斯反应，不禁令人摇头叹息，亦足令。