关于联想和海尔国际化战略的浅析2800字_经济学类论文.doc

关于联想和海尔国际化战略的浅析2800字摘要：1998年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2004年，“联想”也登陆哈佛经典案例的殿 堂,的企业在一步步向标准靠近、向前沿边进,然而,就是这两个标杆性的企业，它们 的国际化道路却截然不同海外建厂、海外销售”的“海尔模式”主动出击；“海外并购、 借船出海”的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行稈缩短I•余载关键词:联想；海尔；国际化战略一、联想的国际化战略（一） 联想国际化的动机与原因2001~2004年，杨元庆实施的“多元化战略”最终迷失，以失败告终，杨元庆经过战 略反思，最终选择了收紧战略，冋归到PC业务上，PC重新成为联想的重中Z重由于国内 市场容量的限制，口趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然 选择二） SWOT 分析优势分析：1. 对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色一方面，联想自“贸 工技”代理起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技” 一体化的民营高科技企业, 具有强大的创新体系与研，创新能力另一方血，从起初向PC巨头学习，到后来推出简单 便用的电脑，凭借强大的分销网络，终于将康柏，IBM等国际巨头甩在后面，成为中国与亚 洲的领头羊。

2•产品定位准确特别是瞄准农村这个潜在的巨大市场，发动“力元奔腾大战”，变 相降价快速占•领市场，为其在四、五级市场取得了成功3. 成熟的渠道建设与控制能力核心优势）4. 在3C技术领域的优势其主导的闪联技术，己经获得包括SONY等国际大企业的响 应与肯定，并在2007年成为世界首个3C领域的国际标准劣势分析：1•品牌形象与影响力不够虽然身为内地的内地与亚洲的领军介业，在品牌知名度和 影响力明显不够，在几年前，其产品在香港也因知名度不够而打不开销量，更何况是在充满 激烈竞争的海外市场2. 技术上并不处于领先地位3. 缺乏具有国际经营能力的人才机会分析：4. 市场容量与机会巨大世界的新兴PC市场正快速增长，市场容量与机会巨大，联想 可以通过国际化战略，打响品牌，分享一部分市场5. 三3C技术领域大有作为现在3C正处于发展起步阶段，联想可以通过自身在3C 领域的技术优势，快速发展与战略市场6. 借助奥运，打响全球品牌战威胁分析7. 在供应链上，给予对手进攻的可乘Z机联想的库存周期约为戴尔的5倍，这样给 予人家攻击的机会来白国际市场的PC巨头夹击像惠普，戴尔与宏基等正大力扩张，这给处于国家化 Z初的联想无疑是最大的打击。

9.联想在笔记木方面的技术不如台式机笔记木越来越成为未来发展的主流，但是联 想在笔记本上的技术优点滞后二、 海尔模式（一） 国际化阶段性战略名牌战略阶段（1984^1991）：用七年的时间，通过专心致志于冰箱，实施名牌战略，建 立了全血的质量管理体系多元化战略阶段（1992^1998）：用七年时间，通过企业文化的延 伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张，逐渐发展为中国最大的 “家电王国”国际化战略阶段（199旷）：以创国际名牌为导向实施国际化战略，通过以 国际市场作为发展空间的三个三分Z—的策略正在加快实施二） 国际化战略分析1. 市场进入战略目标市场选择——先难后易在海尔洗衣机进入欧洲市场时，几乎没有一个顾客，不 是因为质量问题而是缺少符合欧洲人需求的产品，因此海尔专门针对欧洲人的消费习惯进行 设计产品，在欧洲，一个新产品从设计到生产一般需要一年的时间，而海尔仅仅用一个月就 推出新产品，不仅在消费需求上满足欧洲人，而且显示了其他公司无法比拟的快速反应在 芙国等发达国家站稳脚跟后，以高屋建领Z势进入其他发展家和新兴市场就相对很简 单2•木土化战略：海尔在美国三个大城市设立了设计，生产和销售中心，从而形成了三 位一体的经营体系，这更有利于了解美国市场需求，便于迅速做出反应，而且这些机构的员 工和管理层都是美国人，这让他们有更大的经营白主权，海尔只制定经营战略。

从而在美国 人心中达到“美国人的海尔”的效果，这更有利于海尔融入美国的文化与消费方式3.整合营销战略：国际化战略的真谛在于能充分的利用全世界的人才资源，资金资源, 优惠政策与客户资源，进行整合营销，从而形成企业的竞争优势海尔采取全球融资，融智 和文化融合的策略，利用当地的人力资源和资木资源等在全球范围初步報合企业的资源，犬 大增强竞争力海尔用两三年时间在世界主要经济区建立起有竞争力的研发设计网络，制造 网络，贸易网络以及营销与服务网络，从而形成开拓全球的公司雏形三、 国际化风险：联想的风险围困与海尔的成本Z重（一） 联想的风险围困：1. 大客户风险就是Z前购买IBM产品的大客户，在IBM被联想收购后，他们是否认 同联想的技术与服务能力，是否继续购买原TBM产品员工的风险原来⑻1的员工是否接 受联想的企业文化，是否认同联想的管理层，或者选择跳槽的风险2. 业务整合与文化冲突的风险能否将IBM与联想的业务有效的柴合起来，形成新的 优劳由于IBM与联想是在不同的国际背景与文化下运行的，现在融而为一，是否会存在文 化冲突？是否会会造成公司的整体运行不畅？这都是联想要面对的问题3. 服务方面的风险。

为奥运提供IT服务上能否做好是联想面对的最大挑战，虽然经过 奥委会的严格审查，但是要建成覆盖全球的高质最服务体系并非易事在赛事转播与行政管 理体系方面提供服务，一旦出错，不但没有起到宣传的效果，反而砸了自己的品牌4•国际化人才的风险尽管联想最近经常从其他对手那里挖墙脚，收纳一下人才，但 是联想的人才培养体系与人才储备明显不能满足国际化运作的需要，具有国际化经营能力的 人才匮乏，怎样培养与吸引国际化人才，从而更好地管理新联想，这是又一个大挑战二） 联想的成木之重：1 .国际市场的亏损在2003年全国纳税百强中，号称营业额最大的海尔，无论百强还 是十强都榜上无名，这可以看出海尔的收入并没有我们想象的那么多美国《商业周刊》说: 海尔在国际市场的资金流一定是负数，他们必须从母公司抽取资金去弥补市场的缺失2. 木地化需要付出高额的成本虽然海尔的品牌在国际化上进展顺利，但当地设计， 当地制造，当地销售的“三位一体”战略实施并不顺利，特别是工资与国内相比相当高，而 且在加班问题上，外国人并不情愿去加班，这造成行政管理和资金上的巨大压力3. 缺乏强大的研发能力，设计能力，经销与服务网络能否找到具有国际化能力的经 理，是一个主要的问题，海尔只有小规格产品获得成功，海尔既没有品牌，又没有打造国际 品牌的资金，这种高成本运作的模式能持续多长时间尚无定论，所以海尔还冇很长的路要走。