L3-《采购与供应业务流程》-讲义课件.ppt

采购与供应业务流程采购与供应业务流程CIPS采购与供应运作高级证书Advanced Certificate inProcurement and Supply Operations采购和供应中的文件采购和供应中的文件 采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发出的通知）产品规格和/或服务水平协议供应商评估问卷（用于评估潜在供应商的适用性）报价邀请（RFQ）或招标邀请（ITT）供应商报价，招投标文件采购订单（或合同）订单确认（来自供应商）发货通知（供应商发出的订单交货通知）收货确认单（确认收到订单）质量检查表发票或结算单（请求付款）供应商评估表（适用于供应商绩效评价）采购流程采购流程 供应商组织供应商组织用户部门请购单采购部门财务部门采购订单副本托运单副本销售部门财务部门物流部门交货明细销售订单付款发票托运单送货单询价报价采购订单订单确认收货部门规格的目的规格的目的 明确适用的目的或用途与供应商沟通买方的要求使买方可以比较交付的产品和服务是否符合约定为买方和供应商之间达成的协议提供详细的证据常见的发票内容常见的发票内容日期客户和供应商的名称和地址联络人姓名说明购买的项目，无论是产品或服务产品价格付款到期日 请购单应包括的详细信息请购单应包括的详细信息 序列号内部的部门代码，或预算代码请购单发起人的姓名、签字及日期需求的产品或服务的描述数量价格供应商送货地点日期要求解释请购单解释请购单 当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购部将对请购当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行以下采购步骤之一：单进行评估和评价，然后执行以下采购步骤之一：驳回请购单到用户部门并要求解释为本采购项目创建一份报价邀请，以接收投标书根据请购单创建一个采购订单 标准的询价或标准的询价或RFQ格式格式 标准的询价或标准的询价或RFQ格式通常会列出所有的需求明细：格式通常会列出所有的需求明细：采购者的详细联系方式回复用到的参考编号及回复日期需求商品或服务的数量和描述要求的交货地点和交货日期买方的标准的（和其他特殊的）采购条款和条件付款条件 RFQ的目的目标 获得详细的建议书以评估每个供应商的响应，从而满足买方的最佳利益充分利用供应商选择过程中的竞争性，从而尽可能的谈判得到最好的成交结果确保买方所有利益相关者的利益将得到满足并达成共识使买方能够控制整个供应商选择过程，并事先设定选择规则开始构建买方和供应商之间的伙伴关系促进平等和多样性促进平等和多样性 鼓励其他组织共同推动和实践公共部门多样性和平等计划的目的和目标确保资金不花在导致不公平歧视的做法上 在公共部门乃至更广泛的社会，塑造多元化和综合性的人才队伍提高服务的质量、响应能力和适用性提供快速响应和灵活的服务，来支持社会包容为公共部门所有的潜在供应商，确保一个公平、公开的采购程序。

评估报价评估报价 所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？所有的成本是否已知，还是需要更多的信息？不同的成本计算包括哪些内容？低价格的含义投标价值上是否附带不同的信用期限或付款条件?开标后谈判开标后谈判(PTN)开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略与此同时他们还需要预先确定一系列标准以便决定供应商方面的哪些条件是可以接受的会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判标书分析清单标书分析清单 1 设定一套接收和启封标书的规程，确保安全2 明确相关各部门的职责3 设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的4 组建跨职能团队对标书逐一进行评估5 建立一套标准化的标书记录和报告格式6 检查收到的标书是否符合合同授予标准对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时要索取更多的具体信息）7 检查所有标书的数字计算是否准确8 将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除9 根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估10 为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需要）一个标题或者备忘录形式的页眉需求背景供应商报价或标书的评估和比较逐一对各个供应商做出简短评价或分析逐一对各条关键标准做出简要评价或分析建议和说明报价和投标评估报价和投标评估框架框架合同条款的类型合同条款的类型 履行时间 价格付款违约赔偿金 交付数量与订单的一致性责任义务其他“特殊”条款 合同的有效期及续约 免责条款“特殊特殊”条款条款 保密性保密性：在合同履行过程中，如果他们需要让另一方获取其业务方面的信息，则保密性条款可以保护双方。

知识产权知识产权：强化对任何一方所拥有的外观设计、专利和版权的法定保护赔偿赔偿：要求对方对损失事件的承诺，包括财产的损失和损害，或由于对方人员的疏忽造成其工作人员的损伤争议的解决：争议的解决：规定一个通过法院诉诸法律行动之前，用来处理合同纠纷的指定程序续约的条款续约的条款 最初的合同期限延长期的可用性（如有）延长资格的标准终止合同的程序移交给一个新供应商的相关程序解释的原则解释的原则 文字的含义是个事实问题法院一般会采取客观的态度在书面商业合同中唯一一个始终隐含的条款是：任何一方不得阻止另一方履行对方一侧的合同如果合同没有通过明示或必要的暗示对任何合同义务的履行约定时间，在法律上就意味着应当在合理的时间内履行如果是一份标准形式的合同，各方均已添加了特殊的条件，就必须给予这些特殊条件更大的权重尽可能将合同以这样一种方式解释：不容许一方利用它自身的过错或失败来获得好处采购订单的格式采购订单的格式 低值采购（Low-value purchases）总括订单（Blanket orders）单个采购订单（Individual purchase orders）采购卡的好处采购卡的好处 减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相关成本，提高效率控制支出的增加，即使消费是分散的。

与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息可改善供应商关系建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界的第一步减少员工的付现支出采购订单的内容采购订单的内容 文档的标题（如“采购订单”）买方的名称、地址和详细联系方式文档的序列号和日期供应商的名称和地址需求品项的描述，以及供应商的产品代码（如果已知的话）需求品项的数量需求品项的单价和总价要求的交货日期和地点运送说明付款条款相关的成本中心发送程序发送程序 要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门提出请购单的人需要一个副本副本需要发送给财务部其他各方也有可能感兴趣，如为了参考或统计的目的，这取决于不同公司的情况采购部门的典型报告采购部门的典型报告 未执行完的采购订单列表落后于预定计划的订单或零件列表缺货零件清单需要采取行动的订单或零件列表成本中心成本中心的的应用用应用成本中心的优势：应用成本中心的优势：激励员工，让他们感到需要对成本中心负责改进成本和支出的监控提高盈利能力信息的管理提高投资回报的监控 成本中心的劣势：成本中心的劣势：如果成本分配不正确，可能会导致低估或高估盈利能力增加了行政及文书工作预算预算销售预算通常是产品或服务的预期销售额乘以预期销售价格。

生产预算将由建议的库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据材料采购预算将使用生产预算所建议的必要生产数量所需的原材料或零部件的数量员工预算决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少资本支出预算涵盖土地或建筑物的购买、设备租用等制定业务预算的好处制定业务预算的好处 有效管理资金适当分配项目资源监控绩效满足目标改善决策问题出现前提早发现，例如需要筹集资金或缓解现金流困难规划未来提高员工的工作积极性制定业务预算有许多好处，包括能够更好地：制定业务预算有许多好处，包括能够更好地：历史使用量数据当前的数据和信息，如从供应商那里获得的使用量数据市场中正在发生的情况其他关于未来供应和需求的预报预测所用的信息源预测所用的信息源 历史需求数据历史需求数据库存发货和收货的记录与供应商的订单记录生产中使用的库存物品记录客户销售记录定性预测定性预测方法方法专家系统 一组由某个特定业务领域（如销售，供应链管理等）的专家聚集在一起一个计算机系统，它拥有有关某个领域人类专长的事实或知识测试营销（Test marketing）德尔菲法 用公式进行计算用公式进行计算 简单移动平均法简单移动平均法示例:简单移动平均值：2,640/6=440升月份月份使用量使用量（升）（升）1月4502月1903月 6004月6005月 4206月 3801月至6月总使用量2,640月份使用量（升）权重1月4502月1903月6000.1=604月6000.2=1205月4200.3=1266月3800.4=1527月估计值458 用公式进行计算用公式进行计算 移动加权平均移动加权平均示例:趋势分析趋势分析 稳定趋势稳定趋势：需求的增长和下降是以一种可预见的步调进行的波动趋势波动趋势：需求的上升或下降不稳定，因此很难进行可靠的预测。

上升趋势上升趋势：需求以稳定的步调上升，并可以根据历史数据容易地进行预测；如果需求持续增长，对材料供应也许有影响下降趋势下降趋势：需求以稳定的步调下降，并可以根据历史数据容易地进行预测；这也许意味着库存正在变得缓慢流动或过时直接成本和间接成本直接成本和间接成本 直接材料直接人工直接费用主要成本间接材料间接人工间接费用生产管理费用总生产成本一个生产组织的总成本一个生产组织的总成本 总成本总成本直接成本总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用成本习性模式成本习性模式 可变成本成本 美元成本 美元固定成本产量产量产量可变部分固定部分半可变成本成本 美元分析半可变成本分析半可变成本 产出单位 成本$高活动水平（第二季度）40,0003,500低活动水平（第一季度）20,0002,500差额 20,0001,000盈亏平衡分析盈亏平衡分析 销售量50,00075,000 100,000 单位单位单位$000$000$000固定成本 630 630 630可变成本每单位6美元 300 450 600总成本9301,0801,230销售收入每单位15元 7501,1251,500（亏损）/利润每年(180)45 270安全边际安全边际 计划销售水平-盈亏平衡销售水平=安全边际100,000单位-70,000单位=30,000单位表示为计划销售量的百分比：安全边际=30,000/100,000=计划销售量的30盈亏平衡盈亏平衡分析分析利润 亏损 安全边际销售收入总成本固定成本盈亏平衡点千美元销量，千单位成本和利润率成本和利润率 美元总成本 80.00加上利润 20.00等于售价 100.00当我们用成本的百分比来表达利润要素时，我们把它称为溢价（溢价（mark-up）。

溢价为成本的25（因为20美元是80美元的25）当我们用销售价格的百分比来表达利润要素时，我们把它称为利润率（利润率（margin）利润率为售价的20（因为20美元是100美元的20）价格价格-成本冰山成本冰山 价格价格 送货 支持有效的 工作易耗品 支持库存 成本 培训 支持延迟 检验 搬运成本等全生命成本核算全生命成本核算(WLC)WLC的好处：的好处：能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时）为该资产的全生命周期提供切合实际的预算在早期阶段提示采购的风险促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识支持资金价值的最优化WLC的局限性：的局限性：这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来成本的估计难免主观许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期的，并不是所有这些都是很容易预测的大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本即使是使用计算机系统，WLC的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的买方希望和财务稳定的供应商打交道，也就是说对方的财务状。