项目管理输入输出ITTO联系记忆.doc

项目管理输入输出ITTO联系记忆综述九大知识领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来困难，也经不起推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅　　五大过程组过程数分布记忆法：启动(2个)、规划(20个)、执行(8个)、监控(10个)、收尾(2个)我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的，都是2个;执行过程组之前的过程组(规划过程组)和之后的过程组(监控过程组)所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】项目管理论坛　　九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理(6个)、范围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理(3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(5个)、风险管理(6个)、采购管理(4个)要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆(656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>)，就记住了。

656-33-456-4】　　项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶　　项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调这个比喻的模型如下图所示　　这个比喻的模型也可以用中国的一个汉字进行说明，如下图：　　“赢”这个字中的“月”代表项目的时间管理，“赢”这个字中“贝”代表项目的费用成本管理，“赢”这个字中“凡”代表项目的范围管理和质量管理，“这是怎么代表的?”有人问道两个凡是”即指“凡是毛主席作出的决策，我们都坚决维护;凡是毛主席的指示，我们都始终不渝地遵循”这是粉碎“四人帮”后，华国锋提出和推行的错误方针这“两个凡是”的两句话其实可以体现出项目的范围管理和质量管理吧?“赢”这个字中的“口”代表了项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理，这三个知识领域都和“口”相关，人力资源管理和人口相关吧?项目沟通管理要用口吧?项目采购管理就相当于项目的进口吧?“赢”这个字中的“忘”代表了项目的风险管理，因为死亡对一个人来说是最大的风险　　这9个知识领域怎么记忆呢?如下图,在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。

可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标这下九大知识领域都记住了吧　　1-整体管理　　整体管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程为了便于区分输入输出，是【)代表输入，(】代表输出，【】代表过程，()代表技术工具　　输入和输出　　【制定项目章程】：找老板签字立项怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书)，再找专家说我看行【商业论证)，再不行的话，杀手锏-【合同)，既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字(项目章程】制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划首先我就拿着老板的文件【项目章程)给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等(其他领域的计划)，完事后一起装订成一个大计划(项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它　　【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程。

提意见就是发现谁做事方法不对，就提出(变更请求】;记考核就是每天收集项目工作情况(工作绩效信息】;做东西就是要做出点东西出来(可交付成果】，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即【批准的变更)，用它去做东西时顺便改了　　【监督项目】：作报告提建议可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告)，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议(变更请求】项目管理者联盟文章　　【整体变更控制】：审批变更提出很多建议【变更请求)是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢?通过拿和目前工作状况【工作绩效信息)一比较，就知道了，批准的话就有(批准的变更】输出了，这个又可以去指导管理大家干活　　【项目结束】：打包交货最后就把【验收过的可交付成果)包装一下，成了(最终的产品或服务】交给客户了　　从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人(专家判断)、用系统(项目管理信息系统)、找委员会(变更控制会)什么时候用什么呢?专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统(项目管理信息系统)，有变的时候【整体变更控制】找委员会去变(变更控制会)。

　　2-范围管理　　范围管理就是管理做哪些事情　　【收集需求】：拿着老板签字找客户收需求，定计划，记跟踪首先要找到相关人包括客户、投资人【干系人登记册)来了解需求，由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程)，然后得到他们的需求了，记在(需求文件】里面，为了不浪费太多时间，同时把如何管理需求(需求管理计划】和如何跟踪需求(需求跟踪矩阵】也做好了　　【定义范围】：第二步就是定义要做的事情了，【项目章程)本来就提了点项目大概要做什么，就对照【需求文档)直接在上面改，省时省力，一下子就加工成一个文档了(项目范围说明书】，酷!　　【创建WBS】：然后就是细分事情，创建WBS，对照【需求文档)拿【项目范围说明书)开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成(WBS】和(WBS词典】，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档(范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊项目管理培训　　【核实范围】：下一步是核实做的事情结果是否在工作范围之内，首先要通过【需求跟踪矩阵)去保持和提出需求的人的联系，确定工作范围有没有变，然后对照【需求文档)去核实做的事情【确认的可交付成果)的范围了，核实没有问题的话就可以验收这个事情了(验收的可交付成果】，有问题就产生一个(变更请求】　　【控制范围】：控制范围是控制做的事情过程是否在工作范围之内，首先还是要通过【需求跟踪矩阵)去保持和提出需求的人的联系，确定工作范围有没有变。

既然是控制过程本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息)，再对照【需求文档)得到工作做出的效果如何(项目绩效测量结果】，有问题就产生一个(变更请求】　　从技术工具层面上说，　　收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以访谈，多了点就分焦点小组，意见不同意引导研讨一下，人再多就发挥群体创新和决策能力，人再再多就问卷调查了，遇到有些人不太爱说就观察，说不清楚的干脆做个模型出来看看定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的产品分析一下，简单高效，分析的时候要多用点备选方案来识别，保险起见，再开个引导式研讨会，请客户一起来分析　　创建WBS就是分解，一层层分解到活动　　核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的检查　　控制范围是查过程好不好，进行偏差分析，来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差　　3-时间管理　　时间管理是656-33-456-4的第二个6，也就是有6个过程这是制定管理进度的过程，包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制　　【定义活动】：范围基准上拆分活动和里程碑就是定义具体要做什么先找到WBS，在【范围基准)里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动(活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述(活动属性】，再定出一个个检查点(里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了　　【排列活动顺序】：参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。

活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单)、【活动属性)和【里程碑清单)进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本事都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【范围说明书)，看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用进度网络图来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样(进度网络图】　　【估算活动资源】：参考资源日历给活动标上资源确定每个活动要用多少人排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单)【活动属性)就知道要分配谁了，当然查【资源日历)确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是(活动资源需求】，还要分配的人分个类别(资源分解结构RBS】，这样很直观也好管理　　【估算活动持续时间】：参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间确定每个活动花多久来做。

还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单)、【活动属性)，例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历)里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【范围说明书)上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是(活动持续时间估算】　　【制定进度计划】：汇总之前所有文档定出进度计划打开microsoft project软件了，开始画进度甘特图了把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单)、【活动属性)，【进度网络图)、【活动资源需求)、【资源日历)、【活动持续时间估算)、再检查检查【范围说明书)是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了(进度计划】，从进度计划里面规范出一个考核文档就是(进度基准】　　【控制进度】：控制工作在进度内这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和【进度计划)、“进度基准”一比较就知道了，怎么看不到“进度基准”，原来藏在【项目管理计划)里面，最后得到工作效果(工作绩效测量结果】，发现问题就提出修改(变更请求】项目管理论坛　　4-成本管理　　成本管理是656-33-456-4的第一个3，也就是有3个过程，也是“多快好省”的省的问题，讲的是管理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、控制成本。

　　【估算成本】：参考进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费既然是大概算算，那就不用从活动这么细来算，从【范围基准)里面的WBS工作包开始估算就可以了，时间急不急【进度计划)、人手够不够【人力资源计划)，风险带来损失【风险登记册)都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了。