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什么是5W2H （1）Why？ ( 为什么？） （2）What？ ( 什么？） （3）Where？ ( 何处？） （4）When？ ( 何时？） （5）Who？ ( 谁？ ） （6）How ？ ( 怎样？） （7）How much？ ( 多少？） 5W2H 法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，被广泛用于各项管理活动和技术活动中5W2H通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用5W2H,5W2H应用说明,5W2H,例1：某一商店生意冷淡而需改进，采用5W2H的做法如下：,5W2H,例 2： 项目经理安排某模块的代码开发，项目成员采用5W2H的方法来 了解该项任务的具体要求 分析过程： -- Why： 为什么要完成该模块的开发？目的是什么？ -- Who： 谁来完成该模块的开发？相关干系人是谁？ -- What： 需要完成哪些交付件？ -- When： 什么时候完成？ -- Where： 在哪里完成交付？或：交付/归档到哪里？ -- How: 如何交付？（采用什么模板/方法？是否需要提供相关指导或培训） -- How much：交付的标准是什么？（预算多少成本？质量标准是什么？）,,5W2H,什么是5Why 在公司的改进流程中，有一个著名的”5个为什么分析”。

其本质就在于对产生问题的原因进行一层层的溯源挖掘，从而找到问题的根本原因,进而解决的方法切实有效的实施5Why，关系到一个公司的纪律、态度和文化 5Why看似简单，其实需要企业费心，仔细而且有毅力的实施目前我司实施质量回溯中，部分采用了5Why的思想，但远未达到5Why的深度 5Why的应用场景 适用于任何问题的根本原因分析 往往作为某个过程改进方法各步骤中的“原因分析”环节（比如：8D等） 5Why实施中，最难的部份是进行“5Why”分析之前要彻底了解情况必须到问题的现场， 以开放、客观的心态观察情况，并把实际情况和标准相比较5WHY,5Why,5Why的使用步骤：,1. 了解情况：到问题发生的现场（Gemba）搞清楚问题是什么 2. 先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推“为什么” 3. 这种问“为什么”的过程层层向上溯源，直到找出问题的根本原因 4. 针对根本原因，制定深入且正确的对策,优点：入手简单，高效；坚持实施能够系统、深入的挖掘问题的根本原因； 缺点： 5Why实施的深度关系到公司的纪律、态度和文化，实施过程中需要相当的 耐 耐心和仔细； 提醒：缺乏经验的人员，开始往往不容易判断是否找到了根本原因，可能在根本尚未找到情况下中途停止。

因此开始时，需要有经验人员参与指导5Why,案例：在参观工厂时，发现工厂现场地板上有漏出的油，一般处理方法是安排 清 除地上的漏油即可但这并不能防止下次再出现漏油，请看5Why ：,,,,,为什么?,应用8D处理质量异常 1、何谓8D？ 即面对异常问题发生时，按照8个标题指示的步骤，提出治 标及治本的改善方法 2、8D解决问题法 1）成立问题小组 2）问题描述 3）临时改善对策 4）根本原因分析 5）永久改善对策 6）改善方案验证 7）预防再发与水平展开 8）结案,8D,8D的本质：问题解决程序,问 题,原 因,对 策,衡量、追踪及 控制改善成效,WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW,HOW MUCH,确认并定义问题,分析原因,设定改善目标,形成解决方案,WHY,处理：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施 纠正措施：解决表面问题的手段，强化请假制度控制，并跟踪 预防措施：避免问题再发生加强员工向心力的方法,例如： 人员出勤率93% 请假人数太多,现 象,8D,8D步骤,问题、现象/紧急反应措施,成立8D小组,描述问题,实施并验证临时性纠正措施,确定和验证问题的根本原因,选择和验证永久性纠正措施,实施和证实永久性纠正措施,防止问题再次发生/系统性预防建议,表彰 小组和个人的贡献,DO,D1,D2,D3,D5,D4,D8,D7,D6,8D报告模板,编号：,8D,六西格玛,6sigma方法论概述,6sigma管理是：,,,,,：统计学意义上的标准差,,,通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性,：统计学意义上的标准差,6,,的生产线就比3,生产线有更高的产品合格率。

例如：一个具有5,设计能力的产品能够比3,产品,具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力抗波动和干扰的能力等,例如：一个生产过程水平为5,六西格玛,6sigma方法论概述,不能接收,业届平均水平,世界级,,,,：一本书每页平均有1.5个拼写错误 ：一本书每30页平均有1个拼写错误 ：一套百科全书只有1个拼写错误 ：一个小型图书馆所有藏书中只有1个拼写错误,,,,,66，807ppm,6,210ppm,233ppm,3.4ppm,0ppm,3,4,5,6,7,六西格玛,6sigma方法论概述,6sigma管理是：,管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”摩托罗拉在提出6sigma管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6sigma当作企业的发展目标,6sigma水平的标杆=3.4PPM,六西格玛,6sigma方法论概述,6sigma管理是：,一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的财务收益能力实际问题,统计问题,统计解法,实际解法,,,,六西格玛,6sigma方法论概述,6sigma管理是：,通过Y的绩效表象，寻找影响Y的根本原因X,并控制X，从而达到改进Y的过程方法论。

六西格玛,6sigma方法论概述,6sigma管理是：,6sigma框架下，几乎包含所有的统计和质量管理方法； 6sigma本身并没有独创出什么新的工具或方法； 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药； 6sigma管理方法中强调的是基于事实，基于数据的分析 和改进，工具只对这些工作提供辅助作用概率统计学工具、SPC、质量改进工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图等）、FMEA、FTA、QFD、DOE等等,六西格玛,6sigma方法论概述,6sigma管理是：,6sigma提供基于过程的方法来持续改进，并能应用于任何业务过程的提高6sigma不是孤零零一个项目，而是一个持续改进的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用6sigma的方法来开展，也就是： 基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益六西格玛,6sigma方法论概述,6sigma管理是：,6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，它将改造公司的文化，它可以帮组企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期、稳定发展提供保证通过实施6sigma，达到行业领先地位（战略） 领导重视，全员参与的质量改进（文化） 以数据为基础的决策、分析和改进（文化） 通过6sigma，改善企业运作效率（战略） 提高企业的收益，减少浪费（战略）,六西格玛,DMAIC循环：结构化的系统方法,,Improve,CUSTOMER,Define,Measure,Analyze,Control,基于财务分析的基础，识别问题及影响，选择项目，组成团队，确定CTQ、目标与计划。

评估和确认措施的有效性，对过程进行控制：成果标准化与推广对问题进行测量，指定数据收集计划并收集：测量系统分析及过程能力评估：寻找聚焦的问题寻找问题症结和根本原因：确定输入与输出量化的关系选择改进方案，实施改进六西格玛,6sigma方法论应用实践：组织结构,项目成员,方向指导,具备6sigma技能的项目成员,参与项目改进,指导&支持项目领导,项目评审指导,六西格玛,6sigma方法论应用实践：角色职责,Champions倡导者,Master Black Belts黑带大师,Black Belts黑带（全职）,形成无边界团队，提高6sigma的能力,选择项目，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，保证资源，评审指导项目运用6sigma工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目专职改进专家，选择项目成员，制定和管理项目计划，有效使用6sigma工具进行改进，督导数据收集和分析，向高层管理者汇报项目发展与发表成果等,提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各部门的6sigma活动Green Belts绿带（兼职）,重视下工序才是真正重视顾客,三不主义： 不接收不良 不制造不良 不流出不良,下工序就是客户,现场改善七大重点,1、工艺流程流程图 2、平面布置 3、生产线平衡率vs.生产线充实度 4、动作要素 5、搬运的距离、时间和空间 6、缩短工程或项目的关键路线 7、人机效率,。