商业银行扁平化管理是趋势.doc

商业银行扁平化管理是趋势编者按：组织机构改革在国有商业银行新一轮改革的前 后，其表现出的现实性、紧迫性、复杂性有着显著的不同 可以肯定的是，推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高 效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业 银行经营管理持续健康发展的组织基础中国商业银行的健康快速发展关系着国民经济命脉和 国家金融的安全目前国有商业银行改革在推进内部治理和 提升银行竞争力方面取得显著进步，正在成长为国际化、大 市值的公众公司但是与之相适应的组织机构、客户关系、 内部运营管理体系尚待建立和改革完善领先银行的组织模式比较花旗银行和汇丰银行都是世界一流的商业银行，其先进 科学的组织运作模式深得业内人士推崇对比分析这两大银 行运作模式，或许可以从中找到可供国内商业银行借鉴之 处花旗与汇丰两大国际银行组织结构的相似之处包括：两 者目前都采取'‘大总行、大部门、小分行”的组织结构虽 然这两家银行也拥有数目众多的分行，但分行规模一般都不 很大，职能也比较单一，很多业务都是集中在总行部门完成 “大总行”通过'‘大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业 务专业人才，分工细、专业性强花旗和汇丰组织结构的调 整虽在历史上曾经有过多次反复，但基本的趋势仍表现为业 务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单。

过去众多的业务部门 都在向两类业务线靠拢：零售金融业务和批发金融业务，这 也表明其组织模式向业务单元制模式演变的趋势越来越明 显汇丰与花旗在组织机构上的其他共同点还包括两行都 引入组织设计的新概念，即把客户的需求作为组织改革的一 个重要原则两行组织形式总体上正在由地区型结构和业务 型结构向客户型结构转变，即以客户而不是业务或地区来设 立次级组织结构正是由于这个原因，这两家银行的权力结 构由过去“金字塔"式的等级结构向扁平化结构转变，即决 策层次减少，管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下 级层次人员增多强调组织内部的良好沟通，以便政策能够 得到顺利的执行两家银行整体组织柜架都是国外上市公司 的组织架构，产权明晰，监督制约机制健全两行的组织机构安排存在的不同之处在于：首先花旗和 汇丰在具体部门设置上有所区别花旗总部设有机构银行业 务部、个人银行业务部、投资银行业务部三个业务部门（按 客户类别）和金融与信息服务部、法律与外事事务部两个服 务部门，以及若干委员会在这些部门之下，一般再根据地 区或业务性质进行划分如花旗银行香港分行主要设置了八 个部门，即经济研究部、风险管理部、营业部（包括对企业、 对金融机构和跨国公司的金融服务和对中小企业的金融服 务）、业务运作部（operation）、合规服务部（compliance）、 财务部（包括建立管理会计信息系统的工作）、产品经理部、 技术支持部。

其中营业部的客户经理与产品经理部的产品经 理分工配合拓展客户市场而汇丰总部并未按客户类别设置 对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级汇丰总部主 要设置了六个部门，即国际部、合规服务部（compliance）、 市场部（主要从事外汇买卖、以及期权、货币互换等衍生金 融工具交易）、金融部（finance）、税务部、人力资源部 汇丰总部直接对分布在全球各地56个国家的近200个分行 进行管理而汇丰香港银行主要设置了中国业务部、零售金 融部、公司金融部（前三个部门都是按客户设置）、人力资 源部和金融控制部（financialcontrol）其次花旗银行将管人和管事相结合，不设立专门的人力 资源部门，而是将人力资源管理的权力下放到各个业务部 门这种体制不仅减少管理层次、精简非业务部门人员而提 高效率、降低银行成本，而且使用人部门对本部门员工的情 况更为了解，更有权处理人事方面的问题汇丰则设有专门 的人力资源管理部汇丰较花旗在人力资源管理上更强调员 工的忠诚度汇丰的髙级员工中，绝大多数人职业生涯的全 部或绝大部分时间都是在汇丰度过的国际银行业组织机构管理趋势银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上有两个大 的原则：一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来推动。

前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种 纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心但是银行究 竟应该按照何种模式去组织其业务管理以及设计其业务流 程，一切要依业务本身的性质和产品的特点而定但是总的 说来，产品线为主、扁平化组织机构为载体是主要趋势另一方面商业银行组织形态也正在从企业家型组织向 部门协作型组织过渡协作型组织同时强调职能作用和利润 中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收入划分、 转移定价、成本摊销等都比较复杂效绩考核和奖励要兼顾 各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并 用协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融 合体一个是支持型组织：主要特点是自上而下的管理、合 作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：主要特点是自 下而上的管理、竞争气氛，独立利润中心（银行员工像企业 家，只对分解的利润目标负责）协作型组织正是将二者进 行优化组合，使部门间的利益达到均衡，使管理效能达到最 大协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之 大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因 此目前已成为银行组织发展的方向相对而言，花旗向协作 型组织的转化要成功一些，目前其各部门间的协作已较为顺 畅，对于汇丰而言则还有较长的路要走。

组织机构扁平化是目前国际银行集团普遍采取的一种 组织模式美国的商业银行数量在过去25年因并购重组而 减少50%,由1980年15000余家减少到2005年末的7533家, 但网点总量却不断增加，平均每家银行拥有的网点数目由 1980年3.8家猛增到2005末的11.6家（见表1）在此情 况下，网点转型成了国际领先银行近年来的新战略尽管国 际银行组织结构差别很大，但是很多都采用以“产品线”为 主的事业部制，组织管理流程共性为"总行（事业部或区域 中心）一一分行（网点）”的两级管理形式总之，目前国际领先银行一般遵循下列原则建立组织模 式：一是横向管理，按地区来组织和推动，以分行为运作中 心；一是纵向管理，按业务系统来组织和推动，以总行部门 为运行和指挥中心过去的银行业，无论是欧洲、美洲，或 者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而 现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主 线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业 务部门的管理则得到极大强化这些调整的共性是按照扁平 化理论确立组织架构（见表2）就国内商业银行而言，目前网点层次过多，出现了 “总 行-分行-支行一升格支行一分理处一储蓄所"的多级管理表象，这种金字塔型的组织结构是与集权管理体制相适应 的。

而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少, 各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运 作对于目前已完成改制，并以国际化银行的形象出现在世 人面前的国内大型商业银行来说，以往传统的组织形式已难 以适应快速变化的市场环境，而现代信息技术的发展，特别 是计算机管理信息系统的出现，使银行扩大管理幅度成为可 能因此，为快速适应市场变化，大型商业银行必然要走扁 平化这条路当前商业银行组织机构缺陷传统的"总行一分行一支行一分理处一储蓄所"金字 塔型经营管理体制，顺应了当时的市场环境以及银行内部管 理水平的要求，为商业银行争取客户、推广业务、扩大盈利 发挥了积极作用，这些网点资源也是其今后参与竞争的一大 优势随着业务领域不断拓宽，商业银行不仅建立了新的业 务经营运行机制，组织机构也在改革中向深度和广度延伸， 分支机构不断增加，网点的作用也日益显现但是，随着区 域经济环境的发展变化，现有网点布局已不能适应新的形势 和任务的要求现有的金字塔型经营管理体制是行政体制、 分级管理、权力分割的产物，具有“上下同粗、上下对口” 的特点，不利于银行"三性”原则的贯彻随着区域条件和 过多，市场反应缓慢；粗放经营、单靠网点扩张、追求数量 指标、不注意成本和效益核算；资源配置分散，综合效益不 高；无序竞争严重，管理效率低下；管理效率低，管理离市 场远、信息滞后、失真、反应不灵敏，市场竞争力弱；原有 网点服务品种少、功能单一、条件苛刻、服务效率低。

不能 满足市场需求、竞争能力差；管理部门林立、人浮于事；营 销网络环节多、管理难度大、工作效率低；数据信息不集中、 风险点多面广，监控难度偏大等等经济条件的变化,这一模式的缺点逐渐暴露出来:管理层次具体说来，传统组织模式下商业银行分支行管理半径 大、管理层级多，发展不平衡，自主发展网点的历史造就了 少数地区综合性支行下属网点规模超大，由此一定程度上影 响到了管理效率机构的功能定位也不够明确有的商业银 行虽然进行了特色化、专业化营业机构的探索，但未能在细 分市场的基础上进行准确的市场定位尤其是未能成功实现 网点功能转型资源配置也不合理营业机构70%以上的空 间资源由内部占用，未能充分发挥营销功能；随着个人业务 成为营业机构日常业务重点，以往向对公业务倾斜的资源分 配模式未得到调整，资源配置明显不合理机构整体布局与 城市布局、功能调整不相匹配，商业银行营业机构整体布局 落后于城市布局与功能调整机构主要密集于原有城市中心 区，未能及时跟随城市发展变化与区域金融资源的变化进行 调整，从而造成部分机构尚未从金融资源已经匮乏的地区退 出，也未能及时进入部分金融资源丰厚的地区；而局部地区 机构设置集中，内部过度竞争，造成资源浪费，机构单点效 能未充分发挥。

组织机构改革思路商业银行组织机构改革出发点应该主要基于以下几点: 一是银行改制上市的客观要求商业银行迫切需要建立规范 的股份制商业银行组织机构和科学高效的决策、执行和监督 机制，确保整个组织体系流程顺畅、有效制衡二是实现战 略发展目标的需要对照战略发展目标的要求，商业银行需 要尽快完成组织机构改革工作，为全行管理机制改革推进的 有效实施提供组织保障三是解决管理体制和运行机制现存 问题的必然选择长期以来，商业银行组织机构设置尚无法 有效解决两个方面问题，一个是真正地做到以市场为导向， 经营方式灵活多样；另一个是真正实现全行制度的一体化和 利益的一元化，真正成为一家银行因此，当前商业银行机 构改革的重点就是通过组织机构改革和业务流程重塑来逐 步解决这些急迫的现实问题商业银行机构改革的思路应按照推进业务条线垂直化 管理和机构扁平化改革，压缩中间管理层次，提高市场反应 能力和管理效率，提升对客户的综合服务能力来进行就具 体目标而言，应该建立事业部制，事业部向所在中心城市行行长汇报工作事业部内为分行一一网点两级机构，网点直接向事业部汇报个人银行业务网点不再采用职能部门结构,而是形成由网点负责人直接领导,由客户经理、产品经理和柜面人员组成的营销团队模式。

个银柜台人员的绩效工 资与业务量（含处理的对公结算业务量）、服务质量和网点 个人银行业务绩效挂钩如何推进组织机构变革目前，银行推进扁平化改革首先要实现集中经营或垂直 管理一是实施会计改革优化柜面业务流程，实现前后台分 离，建立集约化的后台处理模式，分离对公对私交易，统一 全行的业务营运模式二是推进等级行综合考核，为分行直 接管网点奠定基础三是完成风险垂直管理四是完成网点 集中管理、档案集中、ATM清机集中、钞运押送集中、计算 机管理集中、党政工团集中等事项，为彻底扁平化管理创造 条件组织机构管理改革目标是要逐步建立面向市场和客户、 精简高效的，以分行为经营管理中心、服务指导中心和资源 配置中心，以支行为营销和服务前台的"分行一一网点”型 二级组织管理架构改革是为了促进业务发展，提高效率， 但前提是不能影响业务发展，必须把安全稳健运营放在第一 位要建立明确清晰的产品线经营和管理体制。