雅居乐薪酬审计报告总裁汇报版.ppt

雅居乐薪酬体系审计报告 （高层沟通汇报 稿）华信惠悦项目组Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计6视角分析§ 经营财务成本视角 § 管理者/员工/环境视角§ 市场竞争力视角§ 劳动群体视角页码3- 46-1618- 5052- 6264-1332Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构固定薪酬制度整体奖酬策略变动奖金制度建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤全面薪酬审计3Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved项目阶段回顾项目启动及组织 调研1.1 项目计划及启动1.2 组织现状调研实施4.1 方案实施计划4.2 方案实施的持续沟通和培训研讨薪酬体系优 化3.1 薪酬体系审计及薪酬策略明晰3.2 优化固薪结构3.3 优化基于业绩表现的浮动薪酬体系3.4 高管年金计划设计3.5 薪酬方案实施组织梳理 及职位管理2.1 梳理组织部门2.2 明晰关键职位 职责2.3 完成职位说明书2.4 职位评估，构建职等架构¾项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评 估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。

4Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计6视角分析§ 经营财务成本视角 § 管理者/员工/环境视角§ 市场竞争力视角§ 劳动群体视角页码3- 46-1618- 5052- 6264-1335Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础¾职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等 包含若干职级 ¾职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 ¾职位：也称职衔、岗位如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名 称基于职责的职等架构特点§ 新职等架构包括职等和职级，共20级§ 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织 的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级§ 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求 ，作为任职标准§ 相同职责，对应相同职级；§ 员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动， 或者职位本身职责定义发生变化§ 职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于 其个人的业绩表现§ 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯 发展需求雅居乐现有职等架构1. 职等架构包括9类不同的职位序列， 划分为3大类行政级别和21个职级2. “行政级别”根据职衔和专业层级确定， 如部门经理、主任、主管等3. “职级”的细分确定考虑项目的规模、影 响范围、管理复杂度、人员的技能等进 行分级，为高级或初级4. 相同职责，不同的分级，分级不体现 职位本身的价值5. 行政级别直接链接到薪酬和福利6Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值 ，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩§职级基于职位实际担负的职责§反映职位对企业战略目标实现的价值§职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承 担更重要的职责§持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员 工表现优秀业绩相同职级，差异化的薪酬相同价值的职位，对应相同职级7Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved职职位评评估职职等（ GGS）房地产产 物业业及会所酒店球会集团团区域项项目 高层层 管理15物业中心总监 、投资部经理、 总建筑师房管中心总监项目总经 理14酒店管理中心总监 、企业传讯 部总经 理中层层管理/ 高级专业级专业 人员员13工程管理部经理、人力资源部经 理、资讯经 理财务 中心总监 物业中心总监 营销 部经理总经 理12主任建筑师、材料部经理、投资 经理行政中心经理 合约部经理 采购部经理工程部经理 售楼部经理11绿化管理部经理、主任室内设计 师、财务 服务部经理财务 部经理物业经 理市场部经理基层层管理/专专 业业人员员10材料部主任、工程管理技术部主 任、招聘办主任销售主任会所经理房务部副经理高球教练9建筑师、结构工程师、企业文化 部主任、财务 服务部主任培训主任、土建预算主任 、工程事务主任物业工程办主任草坪部主任8工程师、设计师 、薪酬主管、投 资者关系主管结构工程师营销 策划师、外环境 工程师、平面设计师安管办主任、经营办 主管、餐饮主任餐饮部主任7助理设计师 、预算员、培训专 员招聘专员 、土建预算员、 商业策划员绿化办主管 康体主管餐厅主管 前台主管一般 员员工6采购员 、资料管理员总经 理秘书、销控统 计员 、工程改建员机械师、调酒师、厨 师5文员、行政助理、出纳置业助理、按揭办证 员物业助理、安管班长商务文员 餐厅领 班4前台文员仓管员、招商员总机话务员3行政司机一级安管员、调度员 、咨客餐厅咨客出发员•根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标 准职等 •与外部市场做薪酬比对时 ，均采用市场标 准职等表示¾经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。

注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等雅居乐职位评估结果－职等架构8Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例， 划分4类职位类别，并规范职衔针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化真正担负管理工作 的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔9Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved对职等职衔体系的补充说明(1). 项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理－负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副 总经理－负责中小型项目（单个）(2). 副职的一般情况及处理方式：- 情况1： 副职称谓，但非实体职位: 职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力 与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要；处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔， 待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。

情况2：实体职位: 职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职 责，汇报给正职；处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔 情况3： 分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于 高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（M2），视个 人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的 职等及相应的职衔3).专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未 来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型 的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总裁级助理10Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved雅居乐人岗匹配（套级）的原则 基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬 审计的基础• 在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准；• 对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求；– 如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等；– 如果1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等 定位较初级职位的职等。

– 原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内• 经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映；– 经验和学历，是任职标准的一部分；– 新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间；– 对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级 • 年资不应该是判断是否胜任的直接标准；• 未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）11Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved职级体系的维护职级体系是一项常态的工作，在建立之后需要定期的维护例如：当企业发生以 下情况时，需要重新评估职位职等：§ 新建企业需建立职等结构§ 企业购并或重组 § 薪酬失去内部公平性§ 营运策略或业务目标发生重大变化 l当职位和职责发生变化时，可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重 新评估职位的申请l职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减， 其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估l一般情况下，集团每年进行一次职位管理体系的回顾。

由公司的薪酬管理委员会负责，有 些公司这项职责由人力资源部负责l由公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效 执行职级体系的维护政策12Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved职等调整原则 －职等调整基于职位职责的调整类别类别描述1新增职位§ 新增职位以组织业务发 展需要为原则； § 直线经 理必须提供组织 架构图与新增职位的职位说明书，根 据职位的职责 ，通过职 位评估程序后确定职等； 2职责调 整§ 由于组织调 整，导致现有职位职责 增加或减少； § 直线经 理必须提供组织 架构图与调整后职位的职位说明书， 通过职 位评估程序后确定职等；3员工职位调动§ 原则上员工的职衔 、未来调薪及相关奖酬事宜均依循调动 后新 职位的职等； § 以人才培养为目的的轮岗 ，如果轮岗时间 在一年之内，依循原 职位所在职等；如果轮岗时间 超过一年，则依循调动 后新职 位的职等； § 公司因业务 需要，必须转调员 工至较低等职位的特殊情况， 经职 位管理委员会批准后，该员 工套入新的职位职等，但维持 原职等的薪资标 准。

一旦该员 工离开本职位，新任员工将依该 职位原有职等的薪资标 准13Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved对现有职位职等体系运作的观察雅居乐集团的职位职级体系问题：§观察1：没有真正建立起专业发展通道多数应该 是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋 升按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现 各个岗位对公司的相对贡献“体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承 担的职责看并没有管理职责；而且主管/主任 职位之间的差异并没有充分体现§观察2：雅居乐的组织。