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>投资与运营公司案例一：北京国资委某大型控股集团（北京）征询内容：下属公司绩效评价体系设计公司概况：北京国资委某大型控股集团作为北京市最大国有公司之一，是北京市委、市政府加快首都国有资本战略调节、做大做强少数核心公司，也是市委、市政府和市国资委规划，集“境内外投融资平台、战略控股型集团公司和都市运营保障服务”三大功能定位为一体公司该大型控股集团有六家下属公司集团，含燃气、水务、啤酒、地产、高科技等诸多行业公司集团存在问题：该集团在提出要对下属公司进行绩效评价，详细要关注：1.可以对下属公司经营管理状况进行全面、客观评估2.可以对下属公司管理责任、三级或四级公司经营责任进行评估3.要对下属公司执行集团管控制度与办法状况进行评估4.要建立对标框架，对下属公司运营效率进行评估  5.条件成熟时，作为对下属公司及管理团队考核和勉励根据之一  解决方案：1.本体系基于该大型控股集团整体功能定位、管控体系落地需求、下属公司自身盼望、外部考核体系借鉴进行整体方案设计；2.本体系通过采用多维度、模块化评价模式，兼顾财务指标与非财务指标、当期经营效益与长期发展能力、公司自身利益与有关社会责任等各种方面，从经营成果、公司竞争力、管理效度、社会责任四个维度对下属公司进行全面、系统、综合评价。

3.本体系以实现集团总体发展目的为导向，通过经营成果、管理效度维度将集团年度经营目的和管理规定分解、贯彻到各下属公司；通过公司竞争力维度有关业务指标与行业领 先公司对标，增进下属公司寻找差距、分析因素，提高经营管理水平；通过对社会责任维度综合考量，体现集团作为北京市国有大型公司所应承担使命和责任>  投资与运营公司案例二：某国有资产经营有限公司（辽宁、沈阳）公司概况：该公司是沈北新区重大项目承担者和经营者，在区委、区政府领导下，积极贯彻区政府战略意图，努力构建规模化、专业化、多元化发展模式，形成了以土地 一级开发为支柱产业，资本运营为纽带战略发展格局，投资涉及土地开发整顿、园区基本设施建设、房地产、建筑安装、物业管理、供水及污水解决等领域，资产 从成立之初1000万元发展到113亿元，已初步具备国有控股公司经营规模和资本实力存在问题：1.从投融资主体来看，决策主体地位未得到明确2.从投资环境来看，缺少必要社会法制环境和面向市场建设市场3.从投资管理来看，风险约束机制尚未建立，新符合社会主义市场经济体制宏观调控体系尚未形成4.从政府融资方面来看，融资渠道较为单一，地方政府担保、承诺形成了大量隐性债务，某些采用市场化方式运作项目实际操作上尚有待进一步完善。

法律规定地方政府不得融资负债，某种限度上制约了其基本设施建设积极性发挥解决方案：1.既有资产整合：实行战略管控、突出业务方向、以资本引导产业2.融资通道优化：整顿既有通道、开拓新型通道、以机制带动通道3.投融资模式设计（SCMF模型）：一种战略管控核心、两种资本引导方式、三层管理组织架构、四阶段融资办法4.建立科学、规范、高效 “三大管理平台”：融资管理平台、投资管理平台、资产管理平台做好新型投融资体制与国有资产管理相协调、新型投融资体制与园区发展相协调、新型投融资体制与产业发展相协调等重要协调工作 >投资与运营公司案例三：四川某综合性集团公司征询内容： 集团战略规划与组织管控、集团制度流程建设、集团人力资源体系建设、房地产子公司制度流程与人力资源体系设计、建筑子公司制度流程与人力资源体系设计、水电站子公司制度流程与人力资源体系设计、金融子公司制度流程与人力资源体系设计公司概况：该综合性集团公司是一家具备较强资本实力和营运能力民营公司集团，集团总部注册于四川省成都市高新区，注册资本人民币10亿元集团始终致力于房地产开发、工程建设、水电开发、金融投资、当代农业等投资开发及建设，通过20余年发展，集团资产规模已达60多亿元，初步形成了多层次、多领域、多元化发展经营格局。

房地产板块拥有具备国家一级房地产开发资质地产子公司1家，三级房地产开发资质地产子公司2家，资产总规模达10多亿元建工事业板块拥有三家建筑施工、装饰与安装施工公司，资产规模达6亿元水电事业板块拥有两家水电投资开发公司，资产规模达20余亿元金融与投资产业板块拥有投资开发、都市商业银行、融资担保公司、小额贷款公司、融资理财公司、基金管理公司等，投资入股商业银行底资产规模达230余亿元，近年来获得了迅速发展生态农业作为集团新进入产业领域， 现已进入开发阶段文化产业作为集团作为哺育新型产业，当前正在积极摸索存在问题：1.虽然完毕了集团非有关多元化业务布局，但集团整体发展方向、业务模式、资源分派及业务目的等并不清晰；2.集团下属二级单位与三级子公司有数十家，如何理顺管控条线、提高管理效率、明确管控权限，是集团当前比较头疼问题；3.在管控模式既定基本上，如何从集团到子公司层面履行高效、全面制度流程体系，建立健全完善法治系统，是集团直接需求；4.随着集团员工规模不断扩大，总部、二级公司、三级公司之间薪酬如何协调、控制，如何形成在集团层面整体勉励方案，是集团管理难点解决方案：1.依照集团所处行业不同，对各业务开展内外部环境分析、标杆公司研究，同步在集团层面上开展综合性集团公司发展对标、各业务评价等，在此基本上提出了集团总体发展战略、以及针对房地产、工程建设、水电、进入、文化、当代农业等核心业务业务战略，以及支撑战略实现职能战略和保障办法。

2.结合集团战略需要，在尊重其人员管理水平以及集团科学治理规定下，明确集团对各类二三级集团管控模式，梳理优化其授权体系设计，调节集团、各二级单位组织架构、岗位，并依照工作饱和度重新定编、定员3.结合管控模式和组织设计，建立总部、各二级单位制度流程框架，分单位、分项目组开展制度流程体系调研、讨论、编制、审核和发布工作4.在岗位设计基本上，从集团整体绩效、薪酬体系设计出发，建立覆盖全集团各子公司整体勉励体系实行效果：1.集团建立了五年战略发展规划，并按照规划合理配备集团资源，实行战略转型，对地产工程板块进行业务收缩，契合了国内经济发展大势2.建立了规范、高效管控体系与制度流程体系，在整个集团内部形成了系统管理原则整个制度体系汇编最后成稿近百万字成功完毕了集团薪酬体系改革和绩效体系建设落地，解决了集团内部近年自己做而屡次不成难题，当前整体勉励体系平稳推动>投资与运营公司案例四：四川某都市城投公司征询内容： 集团战略规划与组织管控、集团制度流程建设（一期）、集团下属房地产子公司战略规划、制度流程建设、业务操作指引体系建设（二期）公司概况：该城投公司成立于，是应其所在都市加快建设“百万人口、百平方公里特大区域性中心都市”新形势，由市人民政府出资组建国有独资公司。

公司成立使命是：全面贯彻市委、市政府决策布置，加快推动新型城乡化，提高都市发展质量和水平，推动经济社会又好又快发展当前，该城投公司重要业务涉及：交通基本设施、都市基本设施项目及公共产品投资和经营；土地整顿及开发；旅游景区投资、开发、经营；房地产投资及开发、物业管理；建筑业；旧城改造；以及市委市政府交办其她任务集团公司本部设有8个部门，下辖一家全资子公司、一家控股子公司存在问题：1.由于公司成立时间较短，在公司整体发展方向、各业务规模设计等详细发展目的上不清晰2.集团对控股子公司和全资子公司如何在机构、人员精简基本上做到有效管控，是集团面临问题3.由于成立时间较短，集团尚未形成系统制度流程体系4.下属房地产子公司业务队伍业务能力不高，需要借鉴行业业务操作最佳实践解决方案：1.结合集团公司所处行业，对房地产、代建工程、贸易、一级土地开发四项业务开展内外部环境分析、标杆公司研究，分别形成各业务板块整体业务发展目的，同步在各业务板块发展思路基本上，总结、提炼集团整体战略发展规划，通过自下而上、自上而下方式，研究推出集团、各业务板块整体战略发展目的、资源配备、核心竞争力等2.结合集团战略需要，对集团总部进行整体管控体系设计，涉及管控权限划分、管控流程框架、组织架构体系设计。

3.在管控体系及组织体系指引下，开展整体制度体系建设工作，通过外部标杆公司制度体系研究、内部既有制度体系评审、缺项制度编制等工作，编制整体制度体系文献，并在集团过审之后整体发布4.汉哲房地产行业业务操作指引案例库指引下，结合其房地产公司规模、人员素质等实际状况，设计、发布符合该公司实际业务操作指引体系实行效果：1.集团建立了五年战略发展规划，并按照规划合理配备集团资源，明确了各项业务发展目的，为集团整体管理、考核提供了输入2.建立了规范、高效管控体系与制度体系，在整个集团内部形成了系统管理原则整个制度体系汇编最后成稿数十万字建立了符合客户运作需求业务操作规范体系，数十万字业务操作规范有效弥补了客户公司人员专业度局限性，也为其寻常培训提供了根据> 工程建设行业案例一：某核电建设工程公司征询内容：调研及诊断报告撰写、组织与管控报告撰写、岗位阐明书编制、流程培训及梳理、绩效体系优化设计、薪酬体系优化设计、有关方案落地及实行公司概况：中华人民共和国核工业某建设有限公司是中华人民共和国核工业建设集团公司重点骨干成员单位之一，是国家组建最早从事核工程及国防工程建设军工建筑公司公司成立于1958年3月，前身为建工部直属第二建筑工程公司，通过五十近年发展，现已成为以国防工程、核工程、核电工程、工业与民用建筑工程业务为主大型综合性建筑公司，总部位于湖北省宜昌市。

公司具备房屋建筑工程、市政公用工程、电力工程、机电安装工程、化工石油工程、矿山工程、水利水电工程、公路工程、铁路工程、核工程、起重设备安装工程、钢构造工程、土石方工程和爆破与拆除工程等多项资质；拥有中华人民共和国对外承包工程资格证书、国家核安全局颁发中华人民共和国民用核安全设备安装允许证以及湖北省公安厅爆破作业允许证；相继通过质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系三位一体认证；拥有专利42项（其中创造专利1项）；拥有国家级工法4项，省级工法18项；主、参编多项国家和行业原则，公司技术中心获得湖北省认定公司技术中心称号公司秉承“创新发展 勇当国任”公司精神和“至诚至信、惟专惟精”经营理念，先后荣获鲁班奖和国家优质工程银质奖等荣誉，并多次被授予全国建筑业先进公司、全国顾客满意工程、国家和湖北省守合同重信用公司等荣誉称号存在问题：，建设公司在把工作重点聚焦于转型升级、能力建设与强化管理然而，相对于十二五期间产值百亿目的，与国内外知名工程公司相比，建设公司还需进行提高详细到建设公司正在运营组织流程与人力资源体系而言，也有诸多问题未得到较好解决如：1.面临多业务、多市场、多业态管控模式尚未优化；2.流程缺少体系化，流程不健全，运营效率和配合度低；3.岗位职责需要梳理、岗位工作量需要核定，岗位名称需要规范；4.各业务单位薪酬体系差别较大，人员之间流动不畅；5.绩效考核推动普通，有较大提高空间；6.缺少任职资格体系，员工职业发展通道单一，缺少纵深和复合阶梯等问题。

在此背景下，建设公司但愿由第三方中介机构参加公司组织及人力资源体系建设解决方案：1.组织流程与人力资源管理诊断（1）收集建设公司组织、流程与人力资源管理文献、发言、制度，外部典型案例研究等，对比发现建设公司在组织流程与人力资源方面存在问题；（2）对中高层干部和骨干员工进行深度访谈75人次，理解干部群体对建设公司组织流程与人力资源管理现状结识和优化盼望；（3）在深度访谈和前期资料研究基本上，设计了调查问卷（版本），共计回收问卷622份，并对问卷成果进行分析与研究，理解员工盼望；。