广东国华粤电台山发电有限公司咨询案例介绍（参考Word）.doc

广东国华粤电台山发电有限公司咨询案例介绍1、客户概况：广东国华粤电台山发电有限公司（简称“国华台电”）是由北京国华电力有限责任公司（简称“国华电力”）控股的、和广东电力集团公司共同出资组建的一家大型燃煤发电厂电厂规划建设9台机组，机组总容量为7000MW，是目前国内乃至亚洲规划建设中最大的火力发电厂2003年12月，1#机组已投产发电，2#机组计划于2004年3月份并网发电，3#、4#和5#机组已开工建设国华电力是我国特大型企业神华集团的子公司，是一家具有一定规模的、跨行业、跨地域、跨电网的全国性企业发电集团其可控资产总值达290亿元，拥有15家全资及控股公司，业务范围涉及发电、地产和高科技等多个领域 2、项目背景：1）需求背景： 国华电力是一家非常重视科学、规范管理的新型国有企业为了强化管理、引入先进的管理思想和方法、降低管理成本和管理失误，公司提出、并很好地贯彻了“大咨询、小业主”的工程建设和企业管理思路 　作为国华电力的一家控股子公司，国华台电在电厂筹建期，就根据上级公司的要求，确定了“更安全、更可靠、更先进、更经济、更规范、更环保，创建国际一流的火力发电厂”的建设方针，在强化工程建设和工程管理的同时，为有效支撑、保障未来生产经营活动的正常开展，积极引入科学、先进的各类管理模式、方法，构建公司的管理平台。

鉴于人力资源在电厂价值创造中的重要位置，如何吸引、激励、开发与留住各类优秀人才成为国华台电首要关注的问题国华台电员工来源广泛，有经验的员工大部分从国华系统内借调过来，其他人员从国华系统外招聘过来；无经验的员工均来自国内大中专院校员工的经历、习惯、工作方式差异非常大加上国华台电地理位置偏远，要通过人力资源管理很好地解决以上问题难度非常之大2）洽谈过程：根据公司招投标管理制度，国华台电于2002年11月邀请了北京、深圳和金方策等多家咨询公司参与竞标其中，曾为国华电力提供咨询服务的北京某咨询公司也参与了投标金方策收到邀请后，覃友茂总裁和景成芳总监曾先后六次前往国华台电调研、介绍金方策思想和方法、交流项目建议书等之后，国华电力和国华台电一行4人于2003年1月24~25日考察了金方策和深圳其他几家知名咨询公司考察期间，金方策详细介绍了公司情况、本次咨询项目的内容和意义、金方策GF-HRMS16管理系统以及咨询案例等在此基础上，双方就项目合作进行了深入的探讨和交流 　2003年3月，国华台电一行13人再次考察了金方策咨询客户—深圳市冠日通讯科技股份有限公司，与公司有关人员进行了充分的交流，详细了解咨询项目的过程、运作情况、金方策顾问的能力和工作态度等。

并再次听取金方策对本次咨询项目的详细介绍 　2003年4月22日，金方策和国华台电正式签署合作协议，并召开了项目启动会3）金方策和国华台电能够合作的主要原因： 金方策先进、科学和可操作性强的人力资源管理解决方案； 金方策咨询和软件相结合的独特优势； 金方策顾问良好的职业素养和敬业精神3、项目特点：1）台山发电有限公司尚处于基建期，未来投产后的很多状况和数据不得而知，需要通过大量调研和预先估计、测算，很多工作都要从零开始；2）公司员工基建期间非常忙碌，难以投入很多时间和精力参与项目；3）公司未来若干年的经营模式是基建与生产并存，设计的项目方案应同时适合生产管理体系和基建管理体系；4）项目的重点是建立以薪酬和考核为核心的激励机制；5）国华台电的组织管理体系由国华电力委托北京某咨询机构进行设计，其设计成果作为本项目开展的基本依据，而此依据本身存在重大问题；6）项目为咨询和软件混合型，咨询和软件需要同时推进；7）项目时间要求紧4、项目核心问题：国华台电采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、全面，具体分析如下：1） 人力资源管理基础非常薄弱：国华电力请北京某咨询机构设计的国华台电组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰；业务流程描述不清晰、不准确；业务权限没有进行界定。

总体上，比较粗糙，可操作性不强； 　曾参考电力行业管理标准化体系编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与国华电力设计的子公司组织管理体系不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、界定不明确；职责、工作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等；开展过职位评估工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念2）以薪酬和考核为核心的激励体系基本无效： 国华台电薪酬体系现状与存在问题如下表序号目前状况存在问题主要薪酬组成所占比重薪酬依据1.工资与福利未加以区分；12.所有职位的基本工资完全一样是“大锅饭”3.住房补贴及异地补贴所占比重过大，可能会使工资的牵引方向偏离4.真正浮动的部分只有绩效工资，且比例不到18%，且基本上是增，没有减，工资弹性小，激励性较弱5.工资的依据绝大部分还是行政级别和资历，“国有企业病”表现较严重6.岗位效益工资其实与“公司效益”和“职位绩效”无关基本工资40%~50%社会调研岗位效益工资约40%职级、出勤率绩效工资约18%职级、出勤率、考核住房补贴\异地补贴约10-32%职级、配偶是否在同一单位2薪酬总额确定方法按人均工资额计算未与国华台电的经营状况挂钩3工资调整缺乏相关规定，工资基本上固定不变缺乏活力，缺乏激励作用4牵引方向职位、绩效1、缺乏对员工能力的牵引2、绩效的牵引较弱5激励作用较弱基本上无中、长期激励，总体激励性较弱6福利在保险、住房公积金、娱乐设施等方面较重视基于留人方面的福利尚不够根据上述分析，薪酬体系中亟待解决的问题是：(1)外部竞争力：保证企业吸引到优秀的人才，并起到一定的留人作用(2)内部合理性：保证企业员工队伍的稳定（包括情绪的稳定、心态的平衡），是开展正常工作的前提(3)注入激励机制：强化激励机制有利于增强企业活力，形成企业的核心竞争力(4)留住人才：克服国华台电地处偏僻、工作压力相对较大、电厂工作比较单调和公司不允许双职工等四个方面因素造成的人员非正常流动。

绩效考核体系中存在问题如下：原考核要素设置缺乏针对性，不能考核出员工的真正绩效例如，一般员工和部门领导的绩效考核要素一样的；考核标准没有量化，人为影响因素较多，主观性强德、能、勤、绩四个方面的考核标准均为定性描述；考核过程没有和工作目标、日常工作和绩效改进相联系，可能流于形式，难以真正起到改进工作、提高绩效的作用；考核流程中缺少人力资源部的监督环节，难以保证考核的客观性3）人力资源的开发处于“自发”状态： 人力资源培训方面存在以下核心问题：培训管理体系不健全：缺乏系统性的管理制度/流程和操作表格，无专门的培训管理人才培训资源缺乏：缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍培训方式、方法：缺乏针对性，难以满足国华台电培训需求 员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障，员工的职业化发展通道单一，只有“行政”系列，难以推进员工自身的职业化建设4）人力资源选拔的科学性较差：招聘职位的入职条件不明确，判断应聘人员的依据不充分、不准确 缺乏规范、科学、易操作的招聘管理制度/流程 缺少科学的面试方法和技巧，很难考察应聘人员的基本素质5）人力资源管理的基础性制度没有建立： 员工调配、离职缺乏明确的规定，开展工作缺乏依据、不规范 员工手册没有编制，缺少对员工的生活和工作指引、要求。

5、解决方案针对国华台电人力资源管理现状，金方策提出“IT+管理咨询”的综合性解决方案，从人力资源管理的目标、组织、协调和控制等四大体系和培养人才出发，帮助国华台电快速建立有效的人力资源管理信息化平台 1）项目总体目标： 组建一个良好的人力资源管理系统； 建立一个信息化、现代化的人力资源管理平台； 培养一批具有现代人力资源管理思想并掌握一定方法的管理人员； 实现人力资源的规范与高效； 实现人力资源管理和业务管理系统良好地结合，有力支撑经营业务发展2）项目范围及合作方式：3）人力资源结构系统的建设：序号项目需求合作方式1组织梳理利用国华公司已有成果（含基建和生产两部分），通过研讨和，由国华台电提供现有的材料，积极配合访谈，金方策编写初稿2职位分析金方策提供培训、指导和模板，国华台电员工提供现有的材料，并积极配合访谈，金方策编写初稿3职位评估国华台电提供必要的信息，参与典型职位评估，完成非典型职位并靠；金方策设计和培训职位评估模型，组织进行职位评估4管理人员培训国华台电按培训计划组织人员参加并接受考核，按培训讲师规定完成培训课后行动计划5薪酬体系国华台电提供必要的信息，并进行薪酬调研活动；金方策组织进行薪酬调研，设计方案6考核体系国华台电提供必要的信息7KRA/KPI体系由国华台电和金方策成立KRA/KPI编写小组，在金方策顾问组具体指导下，由小组人员编写初稿8招聘体系国华台电提供必要的信息9培训体系国华台电提供必要的信息，并在金方策顾问组的指导下，编制年度培训计划初稿10任职资格管理体系由国华台电和金方策成立任职资格编写小组，在金方策顾问组具体指导下，由小组人员编写任职资格标准初稿11员工手册、劳动保密协议、调配和离职管理制度国华台电提供必要的信息及现有材料，金方策编写初稿 在国华台电组织管理体系的基础上，重新梳理公司组织结构、职位体系和主业务流程。

在此基础上，重新制作部门职责权限表和关键业务流程　； 开展职位分析，进一步明晰各职位的任职条件、职责与权限； 建立以“责任和贡献”为评价标准的、适合电力行业特点的职位评估模型，对全部职位进行职位评估，确定各职位的相对价值大小； 开发任职资格标准，建立任职资格管理体系，开展任职资格认证，牵引员工向职业化发展考虑到该体系建立的难度，本项目中共制作了管理类、点检工程师、发电运行专工、集控巡操工程师、值班工程师、检修工程师、燃料值班工程师和燃料检修工程师等七大类任职资格标准4）人力资源目标系统的完善：建立部门和职位KRA/KPI体系，为绩效管理体系的建立提供基本依据5）人力资源控制系统的建设： 建立包括绩效改进考核、任职能力考核与转正考核的绩能提升考核，激励员工提高任职能力，改进工作，不断提高绩效以下重点介绍绩效改进考核：绩效改进考核模式：绩效改进考核流程： 考核组织：人力资源部为考核的组织者；各部门考核负责人是考核的具体实施者，上级考核直接下属；与被考核人工作联系紧密的人员对其进行周边考核考核周期：燃料部、发电运行部与设备维护部等三个部门经理级以下人员考核周期为季度；其他人员考核周期为半年度。

考核要素：采用部门和各职位的KRA/KPI体系考核等级及分布比例：考核结果分为S、A、B、C、D等五个等级，其控制比例为10%、25%、50%、10%和5%考核等级与绩效工资挂钩方式：员工考核结果与绩效工资挂钩比例为个人考核等级挂钩比例和部门挂钩比例的乘积通过将员工个人绩效工资与其所在部门的绩效挂钩，牵引员工不但关注个人绩效，同时。