华能集团的激励制度分析与解读.ppt

华能集团的激励制度分析与解读,2,,,,,,优势,背景介绍,业绩评价激励制度,不足,改进,目录,3,,,,,,背景介绍——发展历史,,华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月电力产业,科技产业,煤炭产业,金融产业,+,+,+,+,20年,,,以电为主，综合发展——9家成员公司——400家子公司——直接控股30家海外分公司,物流运输产业,+,4,,,,,背景介绍——华能领导者,,,,,,,背景介绍——总部部门组织架构,,,,,,,,背景介绍——华能荣誉,,,,,,背景介绍——内部资产关系,,集团公司,成员公司,生产经营公司,决策中心 资产运作中心,监督、管理 投资功能,生产经营业务,,,,,背景介绍——对子公司的控制,,对子公司的控制,人事控制,投资控制,财务业绩控制,,,,,经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等,,,投资金额超过一定限额就需母公司批准,每年的财务目标即为上一年的实际经营成果,,,,,业绩评价激励制度,,,,业绩考核制度的发展,目标系统阶段,以合同为基 础的管理责 任系统阶段,业绩考核 制度阶段,,,集团业绩核制度主要注重三个方向的发展： 一是由注重实物量和绝对量指标的考核转向注重价值量和相对量指标的考核 二是考核标准从一户一率的计划值逐步转向各企业的平均值 三是由业务考核和管理考核逐步规范为出资人对所投资企业的资产经营责任考核,1989~1991,1992~1996,1997至今,,,,,电力生产子公司业绩考评制度,,,,,,,非电力生产类业绩考评制度,,2018/8/29,,,激励制度,,,,,对员工的评价考虑了上司、同级和 下级的评价，并分配有不同的权重,经理人员和普通员工的奖金分配有差别,,奖金以公司为基础计算， 形成每个子公司的奖励基金。

对部门员工业绩等级评定由其上级、同级和下属通过 四个业绩指标来进道德品质（20%）努力程度（20%）、 个人能力（20%）和工作业绩（40%）激励制度,,,,,,,,激励制度,,对子公司如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.,返回,,,,,激励制度,,对部门员工的激励制度对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）返回,,,,,激励制度,,在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.,,返回,,,,,激励制度,,在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针： （1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放返回,2018/8/29,,华能集团激励制度的优势分析,,,,2018/8/29,1、目标设置理论分析,(１)目标的难度 华能集团的目标的制定机制：根据每个子公司上一年的实际经营成果为其制定下一年的目标 在这样的机制下目标实现的可能性增大，目标即没有超过员工的承受范围，员工不会因为目标难以实现而产生畏难情绪，也不是不需努力就能顺利实现，从而影响了员工的努力程度 (２)目标的清晰度 华能集团制定了一个清晰明确的考核制度 每个子公司的目标更加清晰明确，它详细规定了公司本年度的业绩、要实现的利润、要归还的贷款额，清晰地目标是的每个员工都能清楚的了解自己所在子公司与别的子公司之间的差距，只有认清了这种差距才能促使员工更加努力完成自己的任务，提高工作绩效 (３)目标承诺 所在子公司的每一项考核目标的实现情况都将影响着每位员工的工资与奖金的高低，员工对此的密切关注，希望自己实际得到的奖赏等于或高于自己所期望的奖赏，正是在这种期望下员工对目标的承诺水平将会得到进一步的提高，会更努力的去完成目标，以实现自己的期望华能集团激励制度的优势分析,返回,,,,2018/8/29,2、正负激励法分析,正负激励法对一个企业来说都是同等重要的奖要光明正大和服众，才能起到榜样作用。

同时，如果员工的错误行为未遭到一定的处罚，就有可能再犯同样类似的错误处罚是对于公司内部“法律”的维护，是必须的，千万不可在人情面前打折，否则处罚的价值就永远不能升值了华能公司明确的提出了正激励与负激励的措施，正负激励法的结合运用，从不同的侧面对人的行为起着强化作用正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美华能集团激励制度的优势分析,返回,,,,2018/8/29,3、马斯洛需求层次分析,华能集团激励制度的优势分析,返回,,,,2018/8/29,４、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用,根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了影响 尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。

华能集团激励制度的优势分析,,,,2018/8/29,４、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用,第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平 以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩第三，对员工和经理人员产生了激励作用 按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展华能集团激励制度的优势分析,,,,2018/8/29,５、华能集团激励制度的评述,华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的 （2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重 （3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重 （4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。

华能集团激励制度的优势分析,,,,2018/8/29,这一激励制度的好处是：,有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用华能集团激励制度的优势分析,2018/8/29,,（一）电力企业经营者的有效激励不足 （１）经营管理者薪酬激励的不足 （２）产权治理现状影响经营者激励 （３）经营者的精神激励不足 （二）电力企业员工的有效激励不足 (１)员工薪酬激励上的问题 （２）轻视对员工深层次的精神激励 （３）晋升通道不畅，阻碍员工个人发展 （４）培训与开发的激励不足 （５）企业员工文化激励的不足三色,二、华能集团激励机制的不足,华能集团激励制度的不足分析,2018/8/29,(一) 电力企业经营者的有效激励不足,(１) 经营管理者薪酬激励的不足从行业角度来看，电力企业经营管理者的薪酬制度基本上是计划经济制度下工资制度的延续，薪酬水平与其贡献、承担风险不符合，虽然华能集团已经实施了与经营业绩相挂钩的经营者激励制度，但总的来看，企业经营管理者激励制度仍然与企业改革和发展要求相脱节，这种薪酬制度这能形成短期的激励，长期激励效果不足，不能有效提升管理者对经营企业的积极性和创造性，不利于企业的长远发展。

华能集团激励制度的不足分析,2018/8/29,(一) 电力企业经营者的有效激励不足,(２) 产权治理现状影响经营者激励产权改革是国有企业改革的核心问题与关键环节，电力企业作为纯国有企业，产权问题突出，华能集团在企业经营管理者采用直接任命，企业缺乏经营自主权，造成控制权与剩余索取权的不相统一，缺乏企业内部的激励和外部市场有效的约束，形成企业内部人事控制，电力企业产权问题对于经营管理者的激励不足体现在：经营管理者没有完全的控制权，由于缺乏有效的约束和监督，导致对企业经营管理者的权力、声誉的控制权激励不足，企业家缺乏足够的动力去经营企业，改善企业业绩华能集团激励制度的不足分析,2018/8/29,(一) 电力企业经营者的有效激励不足,(３)经营者的精神激励不足同其他国有企业一样，对于电力企业经营管理者的精神激励仍是存在很大问题，物质激励不可能取代精神激励的地位，薪酬激励对于企业经营管理者的边际激励效用呈递减趋势，一直到零基于马斯洛的需求理论，企业经营管理者有着多种需求，华能集团对于经营管理者的精神激励不足，只采用了奖金激励上采用了和四个业绩评价标准相关的指导方针，忽视了经营管理者人力资本在“情感”、“追求”上的特殊需要，即现实体制环境下国企经营管理者的双重心理冲突。

华能集团激励制度的不足分析,2018/8/29,（二）电力企业员工的有效激励不足,(１)员工物质激励上的问题薪酬分配不合理，内部公平性有待改善，企业在绩效考核中缺乏一套科学的评价体系，绩效指标未与岗位相联系，对部门员工不同的岗位采用相同的考核指标，考评指标内容不能反映不同岗位员工为企业创造的真实价值；对人的考核上，华能集团业绩考核以四个业绩指标和由其上级、同级、下属进行综合业绩等级评定的方法，在上级、同级、下属的评价方面容易流于形式，虽然有量化的评价指标，但缺少量化的评价标准，并且对一些难以量化的工作质量缺乏嘉奖，偏重工作成果，使一些具有长期效果的工作得不到认可华能集团激励制度的不足分析,2018/8/29,（二）电力企业员工的有效激励不足,（２）轻视对员工深层次的精神激励华能集团对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，员工的激励需求没有进行各层次需求的调查研究，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，并结合企业自身的特点来制定激励政策和措施，在激励方式的设计上基本上沿袭旧的做法，缺乏科学性、创新性，因此，企业的激励政策缺乏针对性和及时性，使看似较高的激励成本没有发挥其应有的作用，企业在精神激励方式的运用中，针对的对象也不明确，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同时期精神方面的需求。

华能集团激励制度的不足分析,2018/8/29,（二）电力企业员工的有效激励不足,（３）晋升通道不畅，阻碍员工个人发展晋升是核心的激励，一个员工在企业的职业成长路径主要有两条，一是管理职务的晋升，二是技术职务的晋升尽管这两种成长路径的性质有比较大的差别，但在对承担工作的物质回报上却具有一致性，只有二者的物质回报相平衡时，这两条路径才可能成为没有差别的职业成长途径在华能集团现有的激励机制下，如果某些优秀的专业技术人员对公司的贡献高于某些中层管理人员，但却会拿着相对较低的薪水在这样的环境下，造成技术人员对官位的追求会远高于对自身岗位技术的追求，提升专业能力的动力逐渐丧失。