21个经典实用的商务谈判案例分析及策略+6个日常生活谈判案例.doc

.21个经典实用的商务谈判案例分析及策略学习啦 王燕 2016-06-16 17:53:41 　　成功的商务谈判可以带来较高的经济效益,而谈判成功的关键在于谈判策略的制定那么现实生活中有哪些经典的又实用的商务谈判案例呢？下面学习啦小编整理了商务谈判的21种经典案例、商务谈判案例问题分析、商务谈判案例的应对策略，供你阅读参考21个经典实用的商务谈判案例分析及策略　　商务谈判经典案例一：　　欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易中方根据其报价提出了批评.建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场认真考虑改善价格该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来.毫无结果中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力.双方相互埋怨之后，谈判不欢而散　　谈判存在问题：　　1.欧洲代理人进行的是哪类谈判?　　2.构成其谈判因素有哪些?　　3.谈判有否可能不散?若可能不散欧洲代理人应如何谈判?　　谈判问题分析：　　1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。

　　2.构成其谈判的因素有：目标——工程设备;当事人——欧洲　　A公司，欧洲B工程公司和中国C公司;背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境　　3.谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”　　A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人”　　商务谈判经典案例二：　　1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费12.5亿日元.包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费0.09亿日元谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的取数是生产3000万支产品，10年生产提成是10%，平均每支产品销价4日元设备费按工序报价，清洗工序1.9亿日元;烧结工序3.5亿日元;切割分选工序3.7亿日元;封装工序2.1亿日元;打印包装工序0.8亿日元;技术服务赞助和培训费，培训12人/月，250万日元;技术指导人员费用l0人/月，650万元日元　　背景介绍　　(1)日本公司技术有特点.但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场.也适合中方需要　　(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物.烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。

封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备此外，有些辅助工装夹具　　(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85%，而中方仅为40%左右　　谈判存在问题：　　1.卖方解释得如何?属什么类型的解释?　　2.买方如何评论?　　谈判问题分析：　　1.卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式　　2.买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论　　评论点较多：　　其一，技术价针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论;　　其二，设备价针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值;　　其三，技术服务可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论　　商务谈判经典案例三：　　天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。

正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么?有的出价很高A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论　　谈判存在问题：　　1.A公司的探询是否成功?为什么?　　2天津工厂应做何种调整?为什么?　　3.天津公司的探询要做何调整?为什么?　　谈判问题分析：　　1.天津A公司的探询是失败的因为外商有的不报价，探询没结果有结果时，条件太苛刻，非诚意报价　　2天津工厂的委托有时序错误，必须调整香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容;让香港公司的外探纳人和天津公司的对外探询中，应以天津公司为主，避免探询混乱　　3.天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。

　　商务谈判经典案例四：　　日本某公司向中国某公司购买电石.此时.是他们间交易的第五个年头，年谈价时，日方压了中方30美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能力较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势;主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务谈判中可以灵活，但步子要小.若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈请工厂配合中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件中方公司代表为主谈经过交锋，价格仅降了10美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元/吨工厂代表十分满意.日方也满意　　谈判存在问题：　　1怎么评价该谈判结果?　　2.该谈判中方组织与主持上有何经验?　　谈判问题分析：　　1.谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。

　　2，中方组织上基本成功，主要原因：市场调查较好一—有量有性;分工明确——价格由公司代表谈;准备方案到位——有线，有审，有防　　商务谈判案例五：　　1992年上海甲公司引进外墙防水涂料生产技术，日本乙公司与香港丙公司报价分别为22万美元和18万美元经调查了解，两家公司技术与服务条件大致相当，甲有意与丙公司成交在终局谈判中，甲公司安排总经理与总工程师同乙公司谈判，而全权委托技术科长与丙公司谈判丙公司得知此消息后，主动大幅度降价至10万美元与甲签约　　谈判存在问题：　　1、如何评论甲公司安排谈判人员的做法?　　2、如何评论丙公司大幅度降价的做法?　　谈判问题分析：　　1、这是商务谈判战术中典型的兵不厌诈在这个商务谈判中，甲公司采用了兵不厌诈战术，让丙公司认为自己无意和他合作，主动降价以期更低的价格达成交易　　2、丙公司中计，这在商业谈判中是不可取的没有坚持自己的底线　商务谈判成功案例六：　　中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。

中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家价格水平南非最低但高于中国产品价哥伦比亚、比利时价格均高于南非在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归其次，价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。

再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方　　在—天半后的中午前.中方人员告诉韩方人员：“调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元请贵方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言韩方人员接到电活后一个小时，即回约中方人员到其公司会谈韩方认为：中方不应把过去的价再往上调中方认为：这是韩方给的权利我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价韩方希望中方多少降些价，中方认为塬报价巳降到底经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同　　谈判存在问题：　　1、中方的决策是否正确?为什么?　　2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型?　　3、中方是如何实施决策的?　　4、韩方的谈判中.反映了什么决策?　　5、韩方决策的过程和实施情况如何?　　谈判问题分析：　　1、正确，因为按行前条件拿到了合同　　2、中方运用了信息收集，信息分析，方案假设，证沦和选取等五个步骤，以小范围形式确定，属于战略性决策，　　3、分梯次捍卫决策的实行，先后面谈;先业务虽谈后领导。

同时运用时间效益加强执行力度，把塬本叁天回韩对方的期限缩短为一大半回复，使态度变得更强硬　　4、韩方的决策变为战略性决策，它在根本条件和总体策略上做厂新的决定，成交条件更低，谈判冷——让中方坐冷板凳　　5、韩力决策过程较短，仅以杀价为目标，能压就压不能压再谈，所以实施时，一碰硬就软了　　商务谈判经典案例七：　　1986年,日本一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意,条件优惠却久拖不决转眼过去了两个多月，塬来一直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时日商再以很低的价格收购，使我方吃了大亏　　据记载，一个美国代表被派往日本谈判日方在接待的时候得知对方需于两个星期之后返回日本人没有急着开始谈判，而是花了一个多星期的时间陪她在国内旅游，每天晚上还安排宴会谈判终于在第12天。