某企业技术管理培训方案.ppt

管理技术,CHEN NET net-chen@,（一）PDCA循环 （二）教育训练/工作教导 （三）时间管理 （四）沟通管理 （五）目标管理 （六）项目管理 （七）绩效管理 （八）人性管理,关键管理技术,（九）激励管理技术 （十）例外管理技术 （十一）授权管理技术 （十二）重点管理技术 （十三）目视管理技术 （十四）问题分析与解决技术,关键管理技术,PDCA循环,Plan 计划阶段 Do 实行阶段 Check 检讨阶段 Action 改革行动阶段,循环图,Plan 计划阶段,要认清目的，即计划项目、计划目标 要充分掌握与计划有关的事项 现状分析 以5W2H法从事思考 属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用 做出实施方案，确定实施时间,计划的步骤: 1、计划的标的物及其必要性 2、把握现状 3、设定目标 4、实施计划的推进组织及方法 5、实施计划的教育资料 6、管理项目 7、预算及评估收益,“好的开始是成功的一半”计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案).失败的计划浪费人力、财力和时间.,Plan 计划阶段,做计划的注意事项： 1、要认清目的，即计划项目、计划目标 2、要充分掌握与计划有关的事项 3、现状分析 4、以5W2H法从事思考 5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用 6、做成实施方案及实施时间 7、可分阶段性，但要有连贯性 8、应有数据可衡量及成果评估,,Plan 计划阶段,做计划的工具： 一般在做计划时可以运用以下两种思考方法: 1.5W2H 法 2.因果图法,Plan 计划阶段,5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。

它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法 5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？ 2H分别是： 1)How：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资源？,5W2H 法,5W2H 法,因果图法(5M1E法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图5M1E 法（因果图）,Do 实行阶段,贯彻落实计划中的措施和方法 实施步骤及注意事项 1、对相关人员实施教育 2、按计划中的组织将管理活动分担 3、全员参与改善提案 4、过程中如有异常应及时处置 5、认真记录相关数据资料 6、实时报告进展情况,Check 检讨阶段,也称“反省阶段”对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验 步骤: 1、确认是否按计划日程实施? 2、确认是否能按计划达成预定目标? 3、那些方面出了问题?那些做的比较好? 4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误. 5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.,Action 改革行动阶段,检讨结果与原计划比较 再利用鱼骨图分析 修订下次计划,管理PDCA循环是周而复始，永不停止。

PDCA 循环,作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标 因此，训练/教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术教育训练／工作教导技术,①训练计划 ②训练课程安排之原则 参与启发，让学员提出问题(实例)来共同研讨 ③训练注意事项 良好的学习气氛 确定学员了解的程度 提高学员注意力,如何做好训练,工作教导步骤 口授 试作 追踪指导如何做工作教导,时间管理技术,“逝者如斯夫，不舍昼夜 —孔子 “时间的无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻 ——沙士比亚,参加无效的会议； 不速之客； 突发事件； 干扰； 做事拖延； 做事不分轻重缓急是谁偷走了你的时间,每个人的时间都一样，今天过了，永远再没有今天 要磨练自己的时间感觉，不浪费一分钟 容易的事先做，重要的事先着手 做事果断可以节省时间 事情一次就能做好 工作懂得简化对时间的认识,时间成本观念,时间价值表：,时间管理技术,成功=价值速度2（S=VC2）,E=MC2（能量=质量速度2）； 做最有价值的事（提升你做事的价值）； 在单位时间内做最多的事（提升你做事的效率）生理节奏法,注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事； 注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题； 该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时。

杜拉克时间管理法,现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始 记录时间（分析时间浪费在什么地方）； 管理时间（减少用于非生产性需求的时间）； 集中时间（在整段时间内的工作效率这大于在分散时段的工作效率之和艾维·利时间管理法,写下你明天要做的6件最重要的事； 用数字标明每件事的重要性次序； 明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求； 然后再开始完成第二项、第三项……； 每天都要这样做，养成习惯ABC分类法,C 重要而不紧迫,A 重要又紧迫,D 既不重要 也不紧迫,B紧迫而不重要,价 值 （重要）,紧迫,20/80时间管理法,20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发现的，因此，也叫巴莱多定律； 用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户； 用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的 20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）； 用20/80定律从你要做的一大堆事情中选出最重要的事优先做日程表时间管理法,“我要得到什么样的结果？” “这件事是否可以不干？” “这件事是否可以交给别人去干？” “是否还有更好的方法？”,善用省时工具,； 移动； E—mail； 网址； 机；,交通系统； 电脑； 手提电脑； PDA； 语音系统。

一、沟通的定义,沟通管理技术,发讯者（Who） 沟通媒介或工具（In Which Channel） 沟通内容（Say What） 收讯者（To Whom） 沟通的反应有何效果（What Effect）,沟通是一种程序，包括以下五个要素,沟通管理技术,二、沟通的种类,非语言沟通,双向沟通,传送者与接受者的角色不断相互转换 听，说，问,沟通重要原则, 平等原则：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础  信用原则：既是沟通的原则也是做人的根基  互利原则：物质上和精神上的互利  平等相符：真诚合作,三、一般沟通的技巧,（ ） 你 在 说 什 么 （ ） 你 是 怎 么 说 的 （ ） 你 的 身 体 语 言,7％,38％,55％,（一）注意说话的语气,（二）沟通的四大秘诀,真诚 自信 赞美他人 善待他人,（三）有效沟通的四个关键,1、不是要安抚情绪，而是要化解疑虑 根据心理学家研究的结果，人们对于某个结果的产生过程，比起结果本身更为在乎这是缘于人性的基本需求，我们希望别人尊重我们的想法与感受，而不要有所隐瞒因此，过程的公平与否其实非常重要。

三）有效沟通的四个关键,2、不要谈论价值观，而是要沟通具体的作为 口号、价值观、愿景这些统统不重要，大家真正想知道的是：到底该怎么做？人们必须知道改变的具体目标，而非遥不可及的空泛概念 除了具体的目标之外，更重要的是具体的作为不要以为丢出几句美好远景的陈述，就能获得他人共鸣三）有效沟通的四个关键,3、不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难 为了让大家接受你的想法，而刻意忽略可能有的风险或负面讯息，只会让共事者对你更加质疑三）有效沟通的四个关键,4、不要过度顾虑共事者的想法，而要适度地影响他 人总是会自我设限，以为学习新的工作能力是很困难的，或是觉得自己对改变后的工作领域一点兴趣也没有 这时候，需要有人在背后不断的“推”他向前，鼓励他去尝试新事物，发挥自己的潜能 用词错误，辞不达意  咬文嚼字，过于啰嗦  不善言辞，口齿不清  只要别人听自己的  态度不正确  对接收方反应不灵敏,（四）沟通的主要障碍 （传递方）,偏见或成见：事先早已想好对某种讯息应有的反应，因此，严重扭曲沟通的讯息 假设：不根据客观资料，用自以为是的片断信息把思考的空隙填满 解决之道：察觉自己的思考方式，用空杯的心态来进行沟通。

发讯人本身的问题, 认识不清，最主要的问题是： 不了解受讯人 发讯不当： A.选错时间 B.选错地方 C.选错方式 D.选错内容 E.选错语气 F.选错受讯人 G.选错讯息的数量, 经过他人传递而误会  环境选择不当  沟通时机不当  有人破坏、挑衅,（四）沟通的主要障碍 （传递管道）,（四）沟通的主要障碍 （接收方）,先入为主（第一印象） 听不清楚 选择性地倾听 偏见（刻板印象） 光环效应（晕轮效应） 情绪不佳 没有注意言外之意,生理上的缺陷 心不在焉，或注意力不集中 听不懂发讯人的语言 讯息没有经过整理、组织 只顾着思考要说些什么，或采取什么对策 选择性的认知，只听要听的，而漏掉其它的讯息 偏见或成见:事先早已想好对某种讯息应有的反应 假设:不根据客观资料,用自以为是的片断信息,把思考的空间填满 态度不佳: A.不愿沟通 B.不想听这类讯息 C.自以为已经知道内容,受讯人本身的问题,对太多人做演示文稿 沟通，看不到对方的表情 解决之道：加强你所能控制的沟通过程地理上或距离的障碍,语意上的障碍,※ 语言、文字的不同 ※ 专业用语，术语的使用,一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。

五）口头沟通,引起对方的注意和兴趣 让对方了解话中的意思 使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识 PS：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短1、口头沟通必须包括三要素,2、口头沟通，想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点 一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个 观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语 长话短说：要简明、中庸、不多也不少 要确认：要确定对方了解你真正的意思3、口头沟通，提升表达力的方法,举出具体的实例 提出证据 以数字来说明 运用专家或证人的证词 诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉 示范 沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动4、无往不利的说服法,5、七个不同类型的受讯者公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你 这类受讯者最富挑战性，因为对你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法，甚至会采取行动来和你作对公开反对者,抱持不友善的态度 这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会采取反对行动例如他们不会对你的提案投赞同票，但他们也不一定积极的进行反宣传或负面竞争的行动来反对你。

不友善者,抱持中立的态度 这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对可能是通过这项提案所造成的结果，对他们并没有多大影响，所以他们的感觉不太强烈中立者,立场犹豫不决的人 这类受讯者了解你的立场，他们正在为支持你或反对你而烦恼他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你犹豫不决者,尚未进行沟通的人 这类受讯者对你的立场没有定见，因为他们对问题或提案内容根本不熟悉他们跟中立的受讯者和犹豫不决的受讯者有所不同，因为后者能了解你的立场而这群「尚未进行沟通」的受讯者则因为没有获得任何讯息，所以并不了解你的想法和意见尚未进行沟通者,支持你的。