HR职能划分三支柱模型HRBP-三D.docx

HR职能划分三支柱模型：COE(Centrｅ　of　Excｅlｌｅncｅ or Cｅnｔer oｆ　Exｐertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SＳＣ(Sharｅd　Ｓerｖice　Ceｎtre共享服务中心)，HRBP（Busｉneｓs Ｐａrteｎer 人力资源业务合伙伙伴)Dave Ｕｌｒicｈ 1996年提出此概念，大概01、引入中国无论是HＲ三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Aｌiｇnmenｔ”＆ “Ｓｅgmenｔation”Alｉgnment”与公司业务一致；“Segmｅnｔａtion”精拟定位发明价值转一篇简介三支柱模型的文章杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何公司中都应当是第二号人物”,但在中国，９9%的公司都做不到因素很简朴，人力资源部没发明这样大的价值——业务增长不久，但HR总在拖后腿有人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”，在中国，真正觉得人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角Aon　Heｗitｔ全球征询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力，核心是HR自身的运作模式要发生变化本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路协助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，一方面要把“人力资本”当成一项业务来经营如果做到这一点，人力资源部门一方面要重新定位自己，从职能导向转向业务导向然而,目前中国公司的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了ＨR的价值发明——每个职能块同步负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续)不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制当业务提出需求时,总部人力资源往往从一种职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策规定下面推广在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制履行政策,缺少对一线业务的理解和灵活性HＲ实现业务增值,就要像业务单元同样运作在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就浮现了HR的角色进一步细分问题将HR的角色一分为三HR组织重新设计,简朴来讲就是将ＨＲ的角色一分为三领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提高HR的效率和效能,这就是在领先公司中常用的HR三支柱模型 人力资源部门向业务部门同样也能做，一方面要回答的是自己的客户是谁，她们的需求是什么？从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论,ＨR可以把自己目的客户提成三类：1)高层管理人员:她们的需求重要环绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2)中层管理人员:她们的需求重要环绕在人员管理方面的征询、和工具；3)员工：她们的需求重要环绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同、入职手续、薪资发放等其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对原则化；第2类客户介于两者之间ＨR的运作模式要服务于客户需求的满足同服务外部客户同样,最难满足的是定制化需求，为此ＨR BＰ(BｕｓinｅssPartnｅｒ)角色应运而生,以扮演顾问和HＲ客户经理的角色她们重要的时间用于挖掘内部客户需求，提供征询服务和解决方案她们是保证HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的核心但是，提供解决方案意味着需要同步精通业务及ＨR各个领域的知识寻找一群样样精通的人才是不现实的在这种状况下，就浮现了专业细分的需要，这就是HＲ COE（center of exｐertise)HRＣＯE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBＰ提供技术支持。

如果但愿HR　ＢＰ和HRCOE聚焦在战略、征询性的工作,她们就必须从事务性的工作中解脱出来同步,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的，存在原则化、规模化的也许因此，这就浮现了ＨRSSC(shaｒed ｓerｖice ｃｅｎtｅｒ)HRSＳＣ是HR原则服务的提供者,她们负责解答管理者和员工的询问，协助HRBP和HＲCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责ＨR的角色一分为三尚有其她的好处,即同步实现业务导向和公司整体一致性诸多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要,就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HＲ不解决问题角色一分为三后,ＨR BP的使命是保证ＨR实现业务导向,贴近业务解决问题；HRCＯE的使命是保证全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBＰ反馈的业务需求，在整体一致的框架下保存适度灵活性；而HRSSＣ的使命是保证全公司服务交付的一致性这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡HR BP:HR的业务伙伴，保证业务导向HR BP的角色和职责ＨＲ BP‘s Role aｎｄ RｅsｐonsiｂilｉtｙHR BP　（BusinesｓPａrtnｅr)一般扮演如下几种角色:负责满足业务需要的部门／区域/业务单元/国家的战略合伙伙伴通过提供征询和支持协助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度／流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配备人员，一般来说，对于较高层级的组织，环绕管理架构，根据解决方案的复杂度配备HＲBP人员;对于较低层级的组织,根据ＢP/全职工工服务率配备ＢＰ，以支持平常人员管理。

在中国实行ＨR　BP的核心成功因素：一项针对已经履行了HＲ ＢP的公司的全球调研［1］发现，有５3％的公司觉得ＢP在我司的履行是不成功的，因素在于——仅仅改个名字并不代表转型成功ＨRＢＰ的核心成功因素是什么?笔者觉得有如下几点:1．发展HR BP的技能:如前所说,提供业务所需的解决方案需要HRBP既具有业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能在中国公司，诸多HR是业务出身的,这群人如果转型为HＲBP虽具有理解业务的先天优势,但是，仅仅有业务背景是不够的,特别中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰体现自己对于人力资源的需求究竟是什么；这就需要系统提高HRＢP的征询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识,以精确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求在转型到HRＢＰ岗位之前，候选人需要精心的选拔和充足的准备2.协助业务主管的做好准备：HＲ BＰ履行不成功的第二个因素是业务主管不懂得HRＢP究竟应当干什么，因此还是回到老路来规定HRBP;因此在履行之前,应当与业务主管清晰地沟通HRBP的角色,会做什么，不会做什么，做好盼望管理诸多公司由于HRBP究竟应当向谁报告而困惑,在最开始履行HＲＢＰ时，笔者建议HRBＰ向业务报告,这样可以保证业务主管将HＲBＰ当成是自己人，有足够的oｗnerｓhip来发挥HRBP的作用。

3.协助HR BＰ从事务性工作解脱出来：HRＢP履行不成功的第三个因素是共享服务中心的建立往往需要3~５年的时间,在过渡期HRBＰ有大量的事务性工作还要自己承当,导致HRBP产生挫败感解决这个问题的措施是在ＢP团队中设立某些承当事务性工作初级角色,她们协助有经验的BＰ去分担事务性角色，让她们聚焦在高品位工作，而在共享服务中心充足建立后,这些角色将逐渐转移到共享服务中心HR COE：HR的领域专家,保证设计一致性HR ＣＯE　(Cｅnter　ｏf Eｘｐｅrtiｓe）一般扮演如下几种角色:-制定和设计制度／流程／方案,提供全球方案原则并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广筹划并与人力资源业务伙伴一起实行-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供征询-界定并监控全球/区域职能流程－运用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地区/业务线的复杂性, ＨR COE需要为不同的地区／业务线配备专属资源，以保证设计贴近业务需求其中,总部ＣOE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指引原则,而地区/业务线COE则负责结合地区/业务线的特点进行定制化,这样的COE设立可以在满足框架一致性的同步,容许业务所需的灵活性。

在中国实行ＨＲ　COE的核心成功因素:基于Aon Hｅwitt的征询经验，COE成功履行的难度不亚于HＲＢP.ＨRCOE履行的核心成功要素是什么?笔者觉得有如下几点：1.HＲ ＣOE和BP的充足沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的如果HRCOE和HRBP的沟通不畅,则无法保证HＲ政策支持业务发展这就需要两者把沟通变成习惯，并将几种核心沟通节点流程化：1）年度筹划时，邀请HRBP共同规划;2)设计时,将ＨＲBP提出的需求作为重要的输入;３)实行时，指引HRBP进行推广；4）运作一段时间后，谋求ＨRBP的反馈,从而作为改善的重要输入2.HR　CＯE的专业技能的提高：成功的设计需要对业务需求的充足理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决波及领域较为宽泛的一般问题，她们通过、邮件进行问题解决；在这一层一般可以解决２８％的问题;的专业经验及对领先实践的掌握对中国公司来说,HR团队通才居多，专才局限性，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才为了迅速提高COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高档COE专家作为内部培养的补充，并规定这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。

３．ＨR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求,在这种状况下,人才质量的往往难以保证,政策的制定高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现CＯE资源的共享AonＨewitt的全球调研也支持这一观点,和HRBP不同(几百名员工可以配备1名HＲＢP),但是ＣOＥ往往是几千名员工才干配备１名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的基于ＡｏnＨewitｔ全球调研数据,７7%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域）设立ＣOE，而不会在更低层级的组织设立ＣOE.而资源共享的最大障碍是报告关系,中国公司往往在不同层级的组织都配备HR,且向业务报告；实现资源共享,需要决心和行动对COＥ资源进行整合,更加注重质量而非数量ＨR SＳC:ＨR的原则服务提供者，保证服务交付的一致性ＨR SＳC(Shared Serｖice Centｅｒ)一般扮演如下角色:提供人力资源的平常和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控既有流程维护基本实行和流程门户与HRBP和CＯE协作推广新项目ＨＲ SＳC的使命是为HR服务目的群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。

为了达到这样的使命,HRSSC一般的需要一种分层的服务模式来最大化工作效率第0层－网络自助服务:在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完毕ＨR事务解决;基于领先实践，在这一层一般可以解决6６%的问题;第１层－ＨＲ　SSC服务代表：在这一层,接受过综合培训的ＨRＳSC代表将第2层-HR SSC专人：在这一层,升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专人负责解决,本地HＲ和／或HRＢP也许根据具体的查询内容选择介入;在这一层一般可以解决5％的问题;第３层-HＲ COE：升级到第２层的复杂查询，由ＣOE或职能专家负责解决在这一层需要解决的工作量不应当超过1%.在中国实行ＨR ＳSC的核心成功因素：1.逐渐转移,最小化风险:如前文所说,HR SＳＣ无法一夜建成，在过渡期，诸多公司的ＨRCOＥ和HＲＢP仍要承当事务性工作,导致HR业务模式的转变遭。