中级经济师-工商管理背诵版收集.pdf

第一章 企业战略与经营决策1、企业战略 - 长远性、全局性的谋划特征: 全局性与复杂性稳定性与动态性收益性与风险性层次企业总体战略 ：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题企业业务战略 ，竞争战略或事业部战略 企业职能战略 ：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略效率2、企业战略管理 基本任务 ：实现特定阶段的战略目标最高任务 ：实现企业的使命3、 企业战略的制定（1）确定企业愿景、使命与战略目标1、企业愿景 -的未来方向我是谁？”2、企业使命 - 企业的根本性质与存在理由“企业的任务是什么？”3、 企业战略目标 - 指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果2）准备战略方案（3）评价和选择战略方案4、企业战略的实施 -1、战略变化分析 2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励（二）实施模式 -1、指挥型 ：制定者宣布战略，强制实行（08 年第 5 题）2、转化型 ：从指令型转变过来 3、合作型：决策范围扩大到高层管理中4、文化型 ：决策范围扩大到企业的较低层次（07年第 4 题）5、增长型 ：战略从基层单位自下而上产生（09年第 5 题）5、战略控制原则-确保目标、适度原则、适时控制、适应性流程-定标准，量绩效，查结果，取措施方法 -杜邦分析法：财务 - 大企业 平衡计分卡 ：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法- 财务层面、顾客层面、内部经营流程方面、学习与成长层面利润计划轮盘：利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘。

第二节 企业战略分析一、企业外部环境分析（一）宏观环境分析 -PEST（二）行业环境分析1、行业生命周期 （1）形成期 ：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传（2）成长期 ：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理（3）成熟期 ：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销（4）衰退期 ：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略2、行业竞争结构分析：五力模型-（1）新进入者的威胁（ 2）替代品的威胁（ 3）供应者的谈判能力（ 4）购买者的谈判能力（ 5）行业间现有的竞争力3、战略群体分析 - 大样本、小样本 -群体内的竞争、群体间的竞争二、企业内部环境分析（一）企业核心竞争力 -关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力1、一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力2、占用性、持久性、转移性、复制性（二）价值链 辅助活动 （职能管理、人力资源、技术开发、采购）主体活动（ 供、产、储、销、后）（三）波士顿矩阵（ BCG 矩阵）-根据市场增长率和市场份额两项指标（1）幼童 ：业务增长率高，市场占有率低。

采取相应的战略为放弃战略或继续投资（2）明星 ：业务增长率高，市场占有率高采取相应的战略为投资战略3）瘦狗 ：业务增长率低，市场占有率低采取相应的战略为清算、转向、放弃战略4）金牛 ：业务增长率低，市场占有率高采取相应的战略为保持战略三、企业综合分析 （SWOT 分析法）第三节 企业战略类型与选择一、基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略适用范围（1）大批量生产（ 2）较高市场占有率（ 3）严格控制一切费用开支（ 4）先进生产设备（1）较强研发能力（ 2）很强的市场营销能力 （3）很高的知名度和美誉度（1）有特殊需求的顾客（ 2）没有竞争对手在此目标市场（3）经营实力较弱（ 4）目标市场具有较强的吸引力实施途径（1）规模效应（ 2）技术优势（ 3）资源整合（ 4）跨业务相互联系（ 5）与价值链的联系（6）经营地点选择优势（1） 产品质量不同实现差异化（2）提高产品可靠性（ 3）产品创新： （4）产品特性（ 5）提供不同服务（6）产品名称不同（1）产品系列（ 2）细分市场选择重点客户（ 3）市场细分选择重点区域（ 4）发挥优势集中经营二、企业成长战略（一）密集性成长战略 - 企业在原有业务范围内， 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。

市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，提高销售收入和盈利水平密集 型成 长战 略在市场范围上的扩展，是将 现有 产品 或服务打入市场的战略企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在 空间 上存 在着未开 发或 未饱 和的市场 区 域 企 业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道 拥 有扩 大经营所 需的 资金 、人力、和物质资源企业生 产能 力过 剩主营 业务 是全 球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长， 必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时， 提供的新产品能够保持较高的性能价格比， 比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力， 不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现在 当地 发掘 潜在顾客，进入新的细分市场 在 当地 开辟新的 营销 渠道 开拓区 域外 部或 国外市场产品革新产品发明（二）多元化战略相关多元化非相关多元化定义指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略水平多元化 ：在同一专业范围进行多种经营垂直多元化 ：企业沿产业价值链延伸经营领域同心多元化： 以市场或技术为核心的多元化又称无关联多元化战略，指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

适用条件将生产能力从一种业务转向另外一种业务可以将不同的相关业务合并在一起在新的业务中可以借用企业品牌的信誉能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降企业没有能力进入相关行业具有进入新行业所需的资金和人才相关的价值链活动有机会收购一个良好投资机会的企业（三）一体化战略 - 又称企业整合战略，指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略纵向一体化横向一体化定义扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品为了扩大生产规模、 降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、 增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略类型（1）前向一体化（与企业输出端联合） （2）后向一体化（与企业输入端联合）（1） 收购（被收购企业法人地位不消失） ： 股权收购、资产收购 （2）新设合并（合并双方同时放弃法人地位）A +B=C（3）吸收合并即兼备（被收购企业法人地位消失）（四）战略联盟股权式战略联盟契约式战略联盟定义通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要有两种类型，即合资企业和相互持股。

通过契约交易而构成的战略联盟类型（1）合资企业（ 2）相互持股（1）技术开发与研究联盟（2）产品联盟（3）营销联盟（ 4）产业协调联盟三、企业稳定战略 （1）无变化战略： 企业内外环境没有重大变化；企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略（2）维持利润战略： 一般在企业不景气时采用，注重短期效果而忽略长期利益 （3）暂停战略： 在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合四）谨慎实施战略： 降低战略方案的实施进度， 根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤四、企业紧缩战略（ 1）转向战略： 企业要缩小产销规模和市场规模；有新发展机会，要缩小原有投资；企业财务状况下降时（2）放弃战略 ：将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营3）清算战略： 卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在第四节 企业经营决策一、企业经营决策类型按照时间分类 ：长期决策和短期决策按照重要性分类 ：总体决策、业务决策、职能决策按照环境分类： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策按照决策目标层次： 单目标决策和多目标决策二、企业经营决策要素 -1、决策者（企业经营决策的主体，是决策最基本的要素）2、决策目标 3、决策备选方案4、决策条件 5、决策结果三、经营决策的流程 （1）确定目标阶段 （企业经营决策的前提， 建立在信息收集的基础上）（2）拟定方案阶段（没有选择就没有决策，是决策的基础）（3）选定方案阶段（决策的最关键一步，是决策的决策）（4）方案实施和监督阶段（ 5）评价阶段四、经营决策的方法1、定性决策头脑风暴法：畅所欲言、思维共振。

缺点易屈服于权威德尔非法：兰德公司 +匿名方式 +多轮 +征询专家意见关键：选择好专家、专家人数（10-50 人） 、拟定好意见征询表普遍用于政府机关、企业名义技术小组：独立思考、挨个陈述自己的意见，进行投票企业决策者可以决定接受或拒绝淘汰法：规定最低满意度、规定约束条件、根据目标主次筛选方案2、定量决策见案例类型计算方法类型主要方法或公式确 定 型决策线性规划法确定目标方程和约束条件盈亏平衡点法Q=F (Pv) 及其变形风 险 型决策多结果有概率决策收益表法加权平均值后取最大决策树分析法不 确 定型决策多结果无概率乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法*MAX+ （l- ）*MIN后取大后悔值原则法状态 : 最大- 各个方案 : 大中取小（就这里取小， 其余均取大）等概率原则法平均值 =损益值 1n 第二章 公司法人治理结构1 公司-由两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业2 公司法人的特点 ：资合的性质：投资者所有的企业承担有限责任：以其拥有的股权或出资额为限承担有限责任所有权与经营权分离：公司业务由经营机构来执行，与股东和出资人没有关系3 我国公司的类型： 有限责任公司和股份有限公司4 公司治理的内涵 （一）道德风险 。

产生原因：签订合约前对信息是了解的，但是对合约签订后将发生的事情预见是不完全的尽管可以通过签订合约来约束代理人，但是合约的谈判、签订、和合约的履行都要花费成本 （二）现代企业治理的核心：控制权控制权的内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（ 合约中没有规定的那部分控制权）如何配置和行使公司的控制权如何评价和监督董事会、经理层和员工如何设计和实施公司的激励机制（三）公司治理 -公司管理层为履行股东的承诺、承担自己相应的职责，通过一系列的内部和外部机制对企业责、权、利的分配与协调5 公司的内部治理机制股东大会董事会经理机构员工监事会（股东和职工代表）（一）股东对董事会的控制和监督机制1、主要机制： 一股一票制2、补充机制：解决一股一票制的缺陷累加表决制 ：股东可以将自己的有效表决权集中投向自己同意或否决的议案有利于提高中小股东在公司决策中的影响力，提高民主化水平代理投票制 ：小股东可以将自己的投票权委托给某一个代理人集中行使可以将众多分散投票权集中起来使用，提高了提高中小股东在公司决策中的影响力，客观上形成了对大股东的制衡二）股东对经理阶层的激励和监督机制1、激励机制：高薪、奖金、配股（经理人员获得一定股权）2、监督机制：工作绩效考核和评价、监事会的监督（三）独立董事制度及其实施独立董事 是指与。