老年乐器项目风险规划管理.docx

泓域/老年乐器项目风险规划管理老年乐器项目风险规划管理目录一、 公司简介 3公司合并资产负债表主要数据 4公司合并利润表主要数据 4二、 风险规划过程定义 5三、 风险规划的过程活动 7四、 关键风险指标管理法 11五、 项目工作分解结构 12六、 风险管理计划的基本内容 15七、 风险规避计划 15八、 产业环境分析 17九、 扩大普惠型养老服务覆盖面 18十、 必要性分析 20十一、 项目经济效益评价 20营业收入、税金及附加和增值税估算表 21综合总成本费用估算表 23利润及利润分配表 24项目投资现金流量表 26借款还本付息计划表 29十二、 投资计划方案 30建设投资估算表 32建设期利息估算表 33流动资金估算表 34总投资及构成一览表 35项目投资计划与资金筹措一览表 36一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：钱xx3、注册资本：1410万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-11-37、营业期限：2014-11-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。

搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7977.776382.225983.33负债总额2480.091984.071860.07股东权益合计5497.684398.144123.26公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入18944.0615155.2514208.05营业利润4344.773475.823258.58利润总额3511.982809.582633.99净利润2633.992054.511896.47归属于母公司所有者的净利润2633.992054.511896.47二、 风险规划过程定义项目风险规划过程（IDEFO）是一个标准过程定义的符号表示法，用于为可预见的风险行动计划描述可重用的过程组件。

该图描述了管理过程的输入、机制、控制和输出风险规划实现了将输入转变为输出这一过程的所有活动输入（位于左侧）进入过程，控制（位于顶部）调节过程，机制（位于底部）支持过程，输出（位于右侧）退出过程1、过程输入风险列表、管理策略、业主的风险容忍度、风险管理计划模板、WBS等组成了风险规划过程的输入风险管理规划的依据主要有：（1）项目规划中所包含或涉及的有关内容如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等2）项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践3）决策者、责任方及授权情况4）项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力5）可获取的数据及管理系统情况丰富的数据和严密的系统基础，将有助于风险识别、估计、评价及对应策略的制定6）风险管理模板项目经理及项目组织将利用风险管理模板对项目进行管理，从而使风险管理标准化、程序化模板应在管理的应用中得到不断改进2、过程机制机制是为风险管理过程活动提供方法、技巧、工具或其他手段定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库是风险管理过程中需要用到的机制定量的目标表示了量化的目标；应对策略（如接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移等）有助于确定应对风险的可选择方式；选择标准指在风险管理过程中制定策略；风险数据库包含风险行动计划等。

3、过程控制项目资源、项目需求和风险管理能力约束着风险规划过程项目资源涉及人、财、物、时间、信息等，项目资源的有限性决定了项目风险规划的必要性，同时也给项目带来了一定的风险性例如，时间不够时，项目管理决策人员往往倾向采用加快进度的方法项目需求对项目风险规划也有一定的影响，如需求不明确使项目风险规划的有效性大打折扣风险管理能力直接影响到风险规划的科学性和可操作性4、过程输出风险设想、阅值和风险管理计划是风险规划过程的输出风险设想是对导致不尽如人意的结果的事件和情况的估计事件描述导致风险发生时必然导致的后果，情况描述使未来事件成为可能的环境阈值定义为风险发生的征兆，预先确定的阅值是表明需要执行风险行动，计划的警告风险管理计划是风险管理的导航图，告诉项目管理组织，项目怎样从当前所处的状态到达所希望的未来状态做好风险管理计划，关键是要掌握必要的信息，使项目组织能够了解目标、目的和项目风险管理过程风险管理计划有些方面可以规定得很具体，如政府和承包商参与者的职责、定义等，而另一些领域则可以规定得笼统一些，使用者可以选择最有效的实施方法，例如，关于评估方法，就可以提出几种建议，供评价者在评估风险时选用。

这样做比较恰当，因为每一种方法都有其所长，亦有其所短，要视具体情况而定风险管理计划规定了风险记录所选的途径、所需的资源和风险应对的批准权力三、 风险规划的过程活动风险规划的过程活动是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划所需的任务，是一种系统活动过程风险规划的早期工作是确定项目风险管理目的和目标，明确具体区域的职责，明确需要补充的技术专业，规定评估过程和需要考虑的区域，规定选择处理方案的程序，规定评级图，确定报告和文档需求，规定报告要求和监控衡量标准等风险规划过程活动包括以下内容：（1）设定可能出现的严重风险；（2）制定风险应对备用方案；（3）选择风险应对途径；（4）制订风险行动计划；（5）确定风险模板；（6）确定风险数据库模式下面简要分析风险规划的过程活动，这些步骤可以重复使用，也可同时使用1、设定可能出现的严重风险风险设想是对可能导致风险发生的事件和情况的设想应针对所有对项目成功有关键作用的风险来进行风险设想确定风险设想一般有三个步骤（1）假设风险已经发生，考虑如何应对风险；（2）假设风险将要发生，说明风险设想（3）列出风险发生之前的事件和情况2、制定风险应对备用方案风险应对备用方案是指，应对风险的一套选择方案。

风险应对策略用接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移来制定风险应对备用方案每种策略应包括目标、约束和备用方案风险应对策略的定义和示例具体参见第6章3、选择风险应对途径风险应对途径缩小了选择范围，并将选择集中在应对风险的最佳备用方案上可将几种风险应对策略结合为一条综合途径例如，你可能决定通过市场调查来获得统计数据，根据调查结果，可能会将风险转移到第三方，也可能使用风险储备，开发新的内部技术选择标准有助于确定应对风险的最佳备用方案4、制订风险管理计划风险管理计划详细说明了所选择的风险应对途径，它将途径、所需的资源和批准权力编写为文档，一般应包含下列因素：（1）批准权力；（2）负责人；（3）所需资源；（4）开始日期；（5）活动；（6）预计结束日期；（7）采取的行动；（8）取得的结果5、建立风险管理模板风险管理模板规定了风险管理的基本程序、风险的量化目标、风险告警级别、风险的控制标准等，从而使风险管理标准化、程序化和科学化6、确定项目风险数据库模式项目风险数据库设计一般包括数据库结构和数据文件两部分，包含了项目生命周期过程所有的相关活动一个项目风险数据库至少应包括下列数据字段：•存入号码•项目•风险应对•日期•阶段•决策•状态•功能•风险行动计划•识别者WBS元素•定量的目标•风险类型•风险陈述•指标•风险标题•风险场景•阈值•可能性•风险分析•触发器•后果•现在的优先级•成本•时间框架•以前的优先级•节省的成本四、 关键风险指标管理法一个项目风险事件发生，可能有多种成因，但关键成因往往只有几种。

关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法具体操作步骤如下：1、分析风险成因，从中找出关键成因2、将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值3、以该具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标4、建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息5、制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施6、跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施以易燃易爆危险品储存容器泄漏引发爆炸的风险管理为例容器泄漏的成因有：使用时间过长、日常维护不够、人为破坏、气候变化等因素，但容器使用时间过长是关键成因如容器使用最高期限为50年，人们发现当使用时间超过45年后，则易发生泄漏该“45年”即为关键风险指标为此，制定使用时间超过“45年”后需采取的风险控制措施，一旦使用时间接近或达到“45年”时，发出预警信息即采取相应措施该方法既可以管理单项风险的多个关键成因指标，也可以管理影响项目主要目标的多个主要风险使用该方法时，要求风险关键成因分析准确，且易量化、易统计、易跟踪监测，通过对项目关键风险指标的分析，可以统筹项目风险，有利于制订科学合理的项目风险管理计划。

五、 项目工作分解结构工作分解结构图（WBS）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来1、WBS单元的级别WBS单元是指构成分解结构的每一独立组成部分WBS单元应按所处的层次划分级别，从顶层开始，依次为1级、2级、3级，一般可分为6级或更多级别工作分解既可按项目的内在结构，也可按项目的实施顺序进行同时，由于项目本身复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS的不同层次在实际的项目分解中，有时层次较少，有时层次较多，不同类型的项目会有不同的项目分解结构图，如房屋建筑的WBS图与飞机制造的WBS图将完全不一样2、WBS的制定运用WBS对项目进行分解时，一般应遵循以下步骤1）根据项目的规模及其复杂程度，确定工作分解的详细程度如果分解过粗，可能难体现计划内容；分解过细，会增加计划制订的工作量因此在工作分解时要考虑下列因素：①分解对象若分解的是大而复杂的项目，则可分层次分解，对于最高层次的分解可粗略，再逐级往下，层次越低，可越详细；若需分解的是相对小而简单的项目，则可详细一些。

②使用者对于项目经理分解不必过细，只需让他们从总体上掌握和控制计划即可；对于计划执行者，则应分解得较细③编制者编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多，则越可能使计划的编制粗细程度符合实际的要求；反之则有可能失当2）根据。