《权力与影响力》的主要观点(v1.01)090716.ppt

《权力与影响力》 的主要观点,[美]约翰·P·科特著，吴明，崔新建 译，中国国际广播出版社，1992目录,差异性、相互依赖性以及组织中的权力真相 领导的挑战 与正式职权范围以外的关系 与下级的关系 与上级的关系 领导事业的成长期 从权力与影响力角度重新认识管理方式,1. 差异性、相互依赖性与组织中的权力,本书的看法则有不同，它注重复杂的社会环境的影响，这种看法有两个基本概念，即差异性和相互依赖性作为差异性，是指人们在目标、价值、利害关系、假设，以及概念上的差别；而相互依赖性是指由于某种程度上依赖于别人，人们彼此之间相互拥有权力的一种状态p.16一些趋势加大了工作中的差异性和相互依赖性，它们包括：（1）企业的国际化；（2）经营的多样化；（3）非市场性的外部人员如政府、消费者群体、媒体、劳工组织等，他们得权力不断增加；（4）就业人员之间的差异不断加大5）技术的日益复杂化，使得我们对技术专家的依赖程度日益加大；（6）受过良好教育和技术熟练的就业人员的增多，这些人不太服从命令，也不像他们的前辈那样容易被别人取代 这些趋势就把管理性以及自主性的工作变成了领导性工作这种领导性工作的本质就是权力不足，即要把工作做好所需要的权力与职务本身自动产生的权力之间存在一个相当大的缺口。

p.24,2. 领导的挑战,对于那些有抱负、希望担任领导工作的人来说，在事业周期的成长期面临的关键挑战就是建立权力基础P.44 人们所需要的权力来源于多种形式，权力基础包括：信息、知识、良好的工作关系、处理人际关系的技能、明智的行动计划、资源网、优良的业绩等 有效的领导工作要求，首先必须认识到领导工作并不是指对某些人负责，而是要对一个复杂的人际关系系统负责……因此，领导这样一个人际关系系统就要求不仅掌握每个人的情况，而且还要求掌握所有人之间的所有人际关系方面的情况P.43,3. 与正式职权以外的关系,正确的评估权力，是一项重要的领导能力，因为职位（与正式的等级层次相对应）只是现代组织中多种权力来源中的一种其他重要的权力基础包括信息和对信息渠道的控制权；有形资源如资金、机器或人员的控制权；表明某一领域具备专长的经历；个人素质如精力、智力或人际关系能力；与重要人物的良好关系P.63 大多数权力不足的情形都涉及到正式职权范围以外的人际关系 领导性工作需要注意更多的方面，它们是： 1. 弄清所有有关的人际关系（换句话说，搞清楚哪些人需要加以领导）； 2. 估计上述人员之中，哪些人可能不愿意合作，为什么？程度如何？（弄清楚哪些地方领导工作将面临挑战）； 3. 只要有可能，就与这些人建立良好的人际关系，以便于沟通、说服或者协商，目的是减少或克服各种阻力（建立领导工作所需要的手段）。

4. 当第三步不能奏效时，要仔细地选择和利用更加微妙、更为有力的方法去克服阻力（要有信心去进行领导）p.55,4. 与下级的关系,人们常常忽略下级作为一个群体，所拥有的对上级的权力下级的权力来源于多种形式，最主要的形式是以以下因素为基础的： 难以迅速取代的技能； 不被他人掌握的重要专业知识或信息 良好的人际关系，这种良好的人际关系，使得上级不能轻易惩罚或取代某位下级，否则，就会使许多人产生不满 下级的工作在上级的日程安排上处于中心的地位，因而下级的工作成效对上级的工作成效有极大的影响 下级的工作与其他重要的工作或重要的人物之间存在相互依赖关系，这就是上级间接地依赖于下级 所有这些因素组合在一起，则可以使上级处于相对不利的地位 即使很有经验的管理人员比如总经理，也有可能过高地估计管理职位的权力，而低估权力不足，这种情况很普遍p.79,5. 与上级的关系,如果没有获得某些重要上级的支持及帮助，那么你就不可能有效地处理上级与下级的关系，以及与正式职权范围以外的关系p.91 与上级建立及维持良好的关系是非常重要的，成功者的典型做法如下： 1. 首先，他们会从各方面了解上级的目标、压力、长处、弱点及工作作风； 2. 他们会清醒地意识到，他们自己的需求、目标、长处、弱点和风格； 3. 基于上述认识，他们会建立一个适合双方需求和作风的关系，并充分表明彼此的相互期望； 4. 最后，他们会努力维持这一关系——他们会与上级保持联系，办事负责可靠，并且有选择地利用上级的时间和其他资源。

就某种意义而言，与任何人建立良好的工作关系，都要采取上述步骤但是，与上级建立关系必须更加重视这些步骤p.96,6. 领导事业的成长期,第一步，从某些方面讲也是最重要的一步，是进入自己背景、兴趣、气质和技术能力相吻合的行业或公司，找到相吻合的事业轨迹的起点p.163 在事业的成长期，建立必要的权力基础就成为最大的挑战 同时，你必须对某些权力的长期计划进行战略性“投资”，以便未来连本带利地收回最后，若想自己的事业与日俱增，你就必须逐步逼近组织内部可以应付战略性变革的职位p.118 权力发展战略的关键通常是逼近组织内部战略上重要的部门、职位和项目处在这些位置上，你就可以控制公司特别重要的权变因素，这就提高了你的权力例如，在特别重视销售的行业，你要沿着销售方向的阶梯攀登；而在发展与研究至关重要的公司，你则应当进入到发展与研究的升迁行列p.120,7. 从权力与影响力角度重新认识管理方式,像沟通、参与及激励等概念，当然会十分有用，但是，除非把它们作为权力、影响力和领导战略的某个方面来进行思考，否则它们常常容易转移人们对一些非常重要的问题的注意力1 例如，沟通这一概念本身的焦点集中在如何提高人们之间、或群体之间的信息交换量以及清晰度。

它不会把注意力引向诸如此类的问题：为什么有效的领导者有时会以含糊不清的方式进行沟通？为什么有时根本不进行沟通反而是影响事情最有力的方法？ 如果我们不从权力和影响力的观点来看参与，就会认为参与同沟通一样“显然越多越好”其实就参与概念本身，难以引导领导者在与别人有关的活动中探讨奥妙无穷的各种选择；像谁应该参与（谁不应该参与），以那种方式参与，什么时间参与，为了什么目的参与等重要问题，难以得到任何满意的解答 激励也是一样，不仅具有“越多越好”的误区，而且也同参与一样，这一概念还易把人们引向歧途，总是强调“上级该怎样激励下级？”激励、参与及其他广为流行的概念往往没有把人们的注意力集中到关键问题上：有效的管理者及专业人员该如何成功地影响他们的上级？为他们提供所需的信息、资源和支持？p.177,欢迎讨论,,。