目标管理案例doc.doc

目标管理案例篇一：目标管理案例分析 该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工 讲明下一财年的大体的工作目标 财年初的部门经理会议上总经理和 副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标； 每个部门在前 一个月的 25 日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的 形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份目标 分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率， 由权重、 质量和效率 共同来决定 最后由总经理审批， 经批阅以后方可作为部门的工作最 后得分；各个部门的目标确定以后， 由部门经理根据部门内部的具体 的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配2、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、 督促并协调的方式， 每个月月中 由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部 门询问或是了解目标进行的情况， 直接与各部门的负责人沟通， 在这 个过程中了解到哪些项目进行到什么地步， 哪些项目没有按规定的时 间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目3、目标结果的评定与运用 目标管理卡首先由各部门的负责人自评， 自评过程受人力资源部 与办公室的监督， 最后报总经理审批， 总经理根据每个月各部门的工 作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整； 目标管理卡， 最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数， 部门的员工的 月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。

这些考评分数作为月工 资的发放的主要依据之一在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡， 认 为这没有必要， 但是明显的在执行过程中， 部门员工能够了解到本月 自己应该完成的项目， 而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美 的还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本 部门的目标管理卡不是很明确， 其中的原因主要就是部门的办公环境 不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门） ，如果领导每个月不对 本部门员工解释明白， 他们根本就不知道他们的工作目标是什么， 只 是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今 不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们 那里的应该是什么目前人力资源部的人数有限， 而且各司其职 面对以上存在的问 题，该公司人力资源部应该怎样处理 ?问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看， 该公司的目标管理体系其实还是比较完善的， 那么，为什么还会出现 案例中的问题呢 ?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应 有阶段性目标和中长期目标， 使得目标管理缺乏层次感 二是沟通不 及时，目标管理没有得到公司上下的认同。

三是目标管理内容过于重 复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌四是 没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化， 公司缺乏目标管 理体系的执行力 先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题， 主要有三种原因导致这种情况： 填卡太麻烦，重复性的问题浪费了 时间针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在 短时间内不会有很大的变化， 将其记入岗位职责说明书中去， 考核时 同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理 卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些 , 如果有条件的话 公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写与过去的管理方式发生冲突很多经理人已经习惯了凭记性做 事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里 , 然后想到了 就去做，可是在公司业务扩张的时候 , 公司应开展目标管理就会有一 种参与感， 对目标管理也就不那么反感 不愿给自己加压 , 这种明确 的目标遭到周围人怀疑其能力 对于这种推卸挑战和压力的情况， 公 司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当 然还是以奖励为主， 同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要 的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理， 从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。

另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因： 没有目标共识， 员工不了解上司和本部门的目标是什么 我们可以通过月底目标讨论 小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标业务流程不清晰， 员工不知道自己的工作范围 这是一个与目标 管理没有什么关系的问题， 它涉及到岗位职责说明书的细化问题， 如 果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情， 他们就不会抱怨上司 交给的工作了解决方法由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制 定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重财务部门侧 重于搞好预算和控制成本， 及时向决策部门提供财务数据， 避免财务 数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查 和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容； 行政部门侧重于 公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容 需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变 化及时调整A、 人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作， 让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义B、 制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权 限、工作量、要达到的工作效率， 规定差错率等一些具体量化的目标。

具体实施中C部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到 个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好D可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到， 下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情 况进行测评，得到具体分数这样可以让员工明白优缺点，也可以防 止部门管理者的主观武断E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同， 那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡 ?财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手， 确立区域内一个可 比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准， 前勤 是否满意具体而言， 需要将目标分为程序性与非程序性两种， 程序性目标 按年分解，非程序性目标按制定1） 财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月 的目标管理卡只填非程序性工作即可2） 市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工 作多，可考虑年初定一个粗线条的目标框架，按月制定具体分目标， 但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。

3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填目标管理卡篇二：案例 - 海尔的目标管理 案例：海尔集团创造的日清日高管理法 日清日高管理法，即OECt理法，是海尔集团冰箱公司在管理实 践中，不断创新、 逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管 理体系所谓 OEC实际上是“ Overall Every Control and Clear ”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控 制和清理，以做到“日清日毕，日清日高” 它有三个控制体系构成， 即目标体系、日清体系和激励机制一）日清目标体系这是企业各项工作的指南和日常管理的重 要依据，是管理体系中提纲挈领的部分目标体系由集团公司（决策 层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成第一步， 集团公司制定总目标，每年 12 月份集团公司根据市场变化情况和本 年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济 效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容确定每项内容的 具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目 标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂） 。

由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入 OEC空制总台帐,对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步， 各部门（分厂） 将子目标分解为各车间空制的项目，由各车间再分解 为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作空制台帐这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工 作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容 完整，责任明确的目标计划体系二）日清控制体系 分为纵向（生产作业现场） 控制和横向 （职 能管理）控制按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问 题多少、损失大小、解决措施、安全事项等 9 个因素进行控制生产 作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文 明生产、劳动纪律等 7 个项目由管理人员进行巡回 检查，每两个小时将检查结果记录在相应的 7张日清表中， 同时 将各项结果综合评价后， 填写日清栏考评意见， 一起公布于各车间日 清管理栏内每个员工对照 7 个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母 E）,日清工作记录卡交班长考核确认 各职能管理部门按照阅读目标和计划 实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记 录在日清控制表上， 同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制 项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。

对纠偏情况进行跟 踪检查，每天记录在现场日清记录表上， 对临时性的工作填写工作活 页，随时进行控制，纳入例行管理日清所要解决的问题：使月度目 标和工作项目处于受控状态， 对出现的问题及时进行分析， 提出整改 措施，确定责任，严格进行考核三）激励机制对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、 上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予 A、 B、 C 三个等级的评价每天日清考核中， 对发现问题者当场给予红卷并予以奖 励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三 E”卡，月终发工资时 兑现除此之外，还多方面建立激励机制一是完善用人机制，通过公 司招聘、竞争上岗， 充分挖掘人才； 二是实行 “三工并存， 动态转换” 的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据 考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人 设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖问题：1、 海尔OEC管理法中的控制属于哪种类型的控制？控制的内 容有哪些？2、 结合本案例说明目标管理的程序， 目标管理和控制的关系3、 目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素主要有 哪些？篇三：目标管理案例案例 2：某内燃机零部件总厂的目标管理该厂从 1997 年开始在厂部和科室推行目标管理。

经过一段时间 的试点后，逐步推广到各个分厂、车间和班组多年的实践表明，目 标管理改善了企业经营管理， 挖掘了企业内部潜力， 提高了企业素质， 取得了较好的效益 该厂的目标管理分三个阶段进行第一阶段：目标制定阶段首先是总目标的制订： 该厂通过对国内外内燃机零部件市场需 求和竞争状况的调查， 结合长远发展的要求， 并根据企业的具体生产 能力，首先提出了几条指导方针，他们叫作“三提高” 、“三突破”的 总方针 “三提高”，是指提高经济效益、提高管理水平和提高竞争 力；“三突破”是指在全员劳动生产率、产品质量和市场占有率方面 要有较大的突破在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步 制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职代会。