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海尔供应链案例分享案例——BPR革命•变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思想•市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链海尔革命•变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内部各实体间由行政关系转向服务关系•变革前的组织结构——分层利润中心制•本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；•形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，效率更高；•营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的反应突变力更强海尔变革前的组织结构图企划处海海尔尔集集团团财务中心营销中心人力中心法律中心技术中心规划中心文化中心保卫中心冰箱电工本部技术装备本部空调电子本部信息产品本部冷柜电热本部洗衣机住设本部国际商社三菱重工海尔武汉海尔空调事业部超市事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处一级利润中心二级利润中心成本中心海尔革命•海尔的“大企业病”凸显•专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。

•企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫海尔的BPR•核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算•支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司•变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能变革后的组织结构图海海尔尔集集团团保卫中心法律中心人力资源开发中心规划发展中心技术中心文化中心物流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部商用空调事业部职业中心支持流程核心流程产品本部推进本部产品本部组织结构图产品本部空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产业本部 技术装备本部 冷柜产品本部 商用空调产品本部 电冰箱产品本部 直属事业部 冰箱事业部 海外冰箱事业部 贵州海尔 特种冰箱事业部美国海尔 空调事业部 合肥空调 三菱重工海尔 武汉海尔公司洗衣机事业部 合肥洗衣机 顺德海尔公司 电子事业部 合肥电子 中试事业部 设备事业部 能源事业部 特种钢板事业部海梅事业部 旅游事业部超市事业部通讯事业部计算机事业部 住设事业部洗碗机事业部电热事业部模具事业部 资产运营事业部生物事业部检测事业部推进本部组织结构图推进本部海外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进本部 美洲事业部 欧洲事业部中东事业部亚太事业部华东一部 华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部采购事业部 配送事业部储运事业部资金流入事业部 资金流入事业部会计核算事业部资产审计事业部华南事业部东北事业部西南事业部西北事业部物流革命改革前1 分别采用第三方物流2 没有物流信息系统平台3 各个公司物流独立分散4 物流、生产、销售不是彼此制约导致结果1 供应商繁多臃肿，责任感不强2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表3 集团采购质量标准不统一4 物流占用流动资金多，导致库存较多改革1 辞掉三方物流2 各事业部物流拆分整合成集团物流3 搭建物流信息系平台4 物流和商流、生产是收费服务关系5 按用料和成品销售与供应商结算6 物流公司可对外做第三方物流取得成果1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价2 供应商数量减少，质量提高3 不必提前付钱给供应商4 库存资金和仓库面积大大减少5 采购、配送周期缩短，成本降低6 物流成为集团新的经济增长点物流革命原材料原材料半成品半成品成品成品库存存商商业库存存传统再再造造国国际供供应商商JIT采采购JIT送料送料JIT配送配送用用户商流革命生生产计划划按生按生产计划划批批发零售零售配送配送还用用 户专业线定定 单配配 送送用用 户制造平台传统再再造造管理结构的变革•结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式的“矩阵式结构”。

•集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管理•但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使总部的职能管理失效•超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵的流程型网络结构管理结构的演变直直线职能式能式易于控制、易于控制、强化管理和化管理和混乱局面混乱局面但但规模一大就暴露弊端模一大就暴露弊端初期初期阶段：段：管理结构的演变物流本部物流本部JIT定定单加速流加速流创造定造定单产品本部品本部产品事品事业部部执行定行定单获取定取定单全球商流全球商流商流海外推商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球全球供供应链资源源全球送全球送购配送配送网网络全球用全球用户资源源全球全球营销网网络全面全面预算算系系统OEC海海尔文化文化创新定新定单实施的施的开开发支持流程支持流程保保证已有定已有定单实施施的基的基础支持流程支持流程流程再造流程再造每个部每个部门、每个、每个员工都面工都面对市市场，，变职能能为流程，流程，变企企业利利润最大化最大化为顾客客满意度最大化意度最大化定定单信息流信息流物流物流资金流金流“海尔革命”评估1 市场反映速度加快2 与用户的距离缩短3 采购与销售成本降低、效率提高4 管理集约化和市场化5 减少了原料和成品库存6 改变了行政性的企业制度7 精简了机构和人员1 整体职能与专业职能的矛盾2 集权、授权分权的矛盾3 整体决策与分散决策的矛盾4 信息系统的协调矛盾5 业务流程咬合僵硬6 决策机构变革和产权革命缺失 1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业革命性革命性风险性性下一步下一步。