Chap7国际市场竞争战略.ppt

Chap5 国际市场竞争战略v学习目标›了解全球竞争环境及国家竞争优势的分析工 具——波特的“钻石模型”以及掌握行业结构分析 的“五力模型”›了解分析国家竞争的模型和行业竞争中存在 的一般性问题›了解战略群体及竞争对手分析程序、框架以 及企业资源能力分析的基本概念和理论›掌握国际市场竞争的一般性竞争战略以及处 于不同市场地位的企业营销竞争战略模式，了解 企业营销竞争的战略定位及超竞争概念人物简介——迈克尔·波特v哈佛大学商学院著名教授，被誉为“竞争战 略之父”，是当今世界上竞争战略理论领域公认 的权威1983年他被美国总统里根任命为产业 竞争委员会主席，将竞争战略理论引入国家层 面的竞争力研究，引发了美国乃至世界范围内 的竞争力讨论迈克尔·波特的三部经典著作《 竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势 》被称为竞争三部曲，被译成十几种文字，并 重印几十次在2005年世界管理思想家50强排 行榜上，他位居第一许多跨国公司和美国一 流企业的战略顾问v波特的竞争战略理论涉及企业、产业、 国家三个层面v在企业和产业层面，波特提出了著名的 “五力模型”和三大经典竞争战略v在国家层面，波特提出了著名的国家竞 争战略理论，又称“国家竞争优势钻石理 论”。

钻石理论既是基于国家的理论，也 是基于公司的理论 7.1 全球竞争与国家竞争优势v7.1.1 全球竞争v全球化企业与全球竞争›企业全球化营销活动导致全球范围内竞争 的加剧›全球竞争的利弊v7.1.2 国家竞争优势——“钻石模型”›又称“菱形理论”、“钻石理论”及“国家竞争 优势理论”›该模型用以分析一个国家某种行业为何会 在国际上有较强的竞争力为什么某个国家是某些行业良好的基地v为什么美国在个人电脑，软件、信用卡 和电影行业有着领先优势？v为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪 华汽车行业的乐园？v为什么有如此多领先的制药、巧克力和 贸易公司坐落在瑞士？迈克尔.波特认为，某个国家特定属性的存在或 是缺失影响了相应行业的发展国家钻石”模型企业战略、 结构和 同业竞争要素条件需求条件相关及支 持性行业机会政府生产要素v生产要素可以分为：初级生产要素和高级生产要素 ›初级生产要素：企业所处国家和地区的地理位置、 自然资源、人口、气候以及非技术人工、融资等，通过 被动继承或简单的投资即可获得的要素 ›高级生产要素：包括受过良好教育的高级人才、科 研院所、高等教育体系、现代通信的基础设施等，需要 在人力和资本上先期进行大量投资才能获得的要素。

v波特认为：现代社会，初级生产要素的重要性变得 越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的 角色并且随着全球化的发展，通过国际采购，在要 素条件中具有某些不利因素的国家也可能间接创造出 竞争优势如劳动力不足可能会迫使公司发展机械化 生产，原材料缺乏激励公司开发新材料又如荷兰， 它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而 是因为在花卉的培育、包装及运送上都有高度专精的 研究机构 需求条件v本国需求的组成›公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈，如果本 国需求领先于世界市场需求时，该国企业也就可以处于 市场领先地位›例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、 可携带的电视、音响、录像带去发展，就因为本国市场 拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球最精 致、最高价值的家电产业 v本国需求发展的规模和模式›广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习的 良机›本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和建立 大型高效设备相关及支持性行业v波特认为：单独的一个企业以至单独一个产业，都 很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，上下游产业之间形成良性互动，才能是产业竞争优势持 久发展v如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争力， 染料的医疗效果的发现促进了医药公司的发展。

v如意大利领导世界的金银首饰业，就是因为意大利 的机械业已经创下全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球 企业战略、结构和同业竞争v波特认为，一个企业要想获得成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况v特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源v国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和推动力意大利与德国v在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以及包 装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为锁定市场、 产品的客户导向、快速变化和惊人的弹性；如此种种 ，都是为了适应产业的动态和意大利管理制度的特质 v德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工程导 向的产业，如光学、化学、精密工具机等，主要是复 杂的产品，需要精密的制造、仔细的开发流程等，因 此是一个高度纪律化的管理架构机会和政府v在“钻石模型”中，处理四个基本要素外，还有两个 变量—机会和政府v机会可遇不可求，对一个产业而言，机会可能与 该国的环境无关，甚至同企业内部也无关，政府也难 以施加影响v波特认为，政府不能凭空创造出有竞争力的产业 ，只能在钻石体系其他要素的基础上加以引导，政府 的角色是为产业和企业的发展提供良好的环境而非直 接参与。

对于生产要素，政府需要加大教育投资，提 供高级生产要素；对于竞争，政府需要鼓励自由竞争 ，严格执行反垄断法7.1.3 行业竞争分析—“五力模型”v波特认为，有五种力量对行业竞争有影响： 新加入者的威胁、替代服务或替代产品的威胁 、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价 能力、行业中现有成员之间的竞争对抗v“五力模型”，主要用来确定某一行业的竞争 程度，其理论假设是行业的获利能力不是由产 品属性或产品的技术含量决定的，而是由行业 的市场结构决定的波特的“五力模型”同行业竞争者 （现有企业之间的竞争） 购买者的 议价能力 供应商的 议价能力 潜在的新加入竞争者替代产品 （或替代服务）的威胁 7.2 战略群体及竞争分析v7.2.1 战略群体v战略群体：在某特定行业内推行相同战略的 一组公司v通常情况下，同一战略群体内的竞争最为激 烈；不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 ；不同战略群体的进入障碍不同公司最直接 的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略的 公司7.2.2 竞争者分析识别竞争者分析竞争 者的目标判定竞争 者的战略确认竞争者 的优劣势确定竞争者 的反应模式竞争者识别（Identifying competitors ）竞争者一般是指那些与本企业提供的 产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也 相似的其他企业。

例如，美国可口可乐公司把 百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司 把福特汽车公司 v 但是一个企业的竞争者远不限于此，它还 包括潜在竞争者一个公司被潜在竞争者掀翻的 可能性比目前的竞争者还要大一方面是因为企 业的“竞争者近视”极易被企业忽视；更主要的原 因是潜在的竞争者往往带来更具有创新性的技术 、经营手段和更为充裕的资金Case1：某胶卷公司，在胶卷业一直 担心竞争者——富士、柯达等公司但 事实上该公司面临的更大威胁是当前发 明的“数码照相机”数码照相机能在电视 上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉 可见，对胶卷业而言，更大的威胁是 来自于数码照相机判断竞争者的目标 v识别出主要竞争者后，还需进一步判断：›每一个竞争者在市场上追求的目标是什么 ？›每一个竞争者的行为推动力是什么？›竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图v通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的 目标，具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市 场占有率、现金流量、成本降低、技术领先及服务领 先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是 否满意，由此，这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件 的反应。

例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持 投资收益率的公司对经济衰退或另一公司市场占有率提高的反应 可能不同对竞争对手目标的了解也有助于判断它对不同竞争行为的反 应比如，一个以成本领先为目标的企业对竞争对手在制造过程 中的技术突破会做出强烈反应，而对竞争企业增加广告投入则不 太在意美国企业多数按照最大限度扩大短期利润的经营模式，因为 当前经营绩效决定着股东满意度和股票价值日本公司则主要按 照最大限度扩大市场占有率的模式经营，由于贷款利率低，资金 成本低，所以对利润的要求也较低，在市场渗透力方面显示出更 大的耐心 确认竞争者的战略v公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取 同一战略群体的公司企业通常需要对竞争者所 属的战略群体作出判断v 主要的竞争战略有以下三种：总成本领先战 略，差别化策略，专业化战略v战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一 组公司›同一战略群体内的竞争最为激烈›不同战略群体之间存在现实或潜在的 竞争›不同战略群体的进入障碍不同确认竞争者的优劣势v竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其 资源和能力企业在市场竞争中欲实现自己的 目标，必须准确掌握竞争者的优势和劣势，并 以此寻求战略对方的突破口。

确定竞争者的反应模式 v 每个竞争者都有自己的经营哲学，内 部文化和信念指南通过深入了解竞争者的 这些心理状态以便预见竞争者可能作出的反 应：v1.从容型竞争者v2.选择性竞争者v3.凶狠型竞争者v4.随机型竞争者反应模式v1、从容不迫型竞争者(laid-back)一些竞争者反应不强烈，行动迟缓其原 因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能 是重视不够，没有发现对手的新措施；还可能 是因缺乏资金或实力较弱，无法作出相应的反 应企业在面对该类型竞争者时必须弄清真正 原因3、凶猛型竞争者(tiger)v一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地 作出反应，如美国宝洁公司就是一个强劲的竞 争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面 反击如果这种类型竞争者的实力确实强大， 则企业应避免与它直接交锋，并尽量使攻击行 为隐蔽化通常可以采用侧翼进攻、迂回进攻 以及运动进攻等 4、随机型竞争者(stochastic)v 有些企业的反应模式难以捉摸，它们在特 定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法 预料它们将会采取什么行动v企业面对该类竞争者时，可以考虑采取试探 性攻击行为，如果没有遭到反击则可加攻击力 度。

7.2.3 企业资源与能力分析v企业的资源能力分析时企业经营的基础，是制定 营销竞争战略的出发点、依据和条件，也是竞争取胜 的根本和竞争优势的最终来源v对企业的资源与能力进行分析，其目的在于掌握 企业目前的营销状况，明确企业所具有的长处和弱点 ，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略 能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对 企业的弱点能够加以避免或采取积极改进的态度v企业的资源包括有形资源和无形资源有形资源财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 组织资源 企业的报告系统 以及它正式的计划、 控制和协调系统实体资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程 度 获取原材料的能力 人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例无形资源技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商 业机密 创新资源创意、科技能力、创新能力声誉资源客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性 和可靠性的理解； 供应商声誉；有效率的、有效的、支持 性的和双赢的关系和交往方式企业资源是企业竞争优势的重要来源，但并非所有的资源都可 以成为企业核心竞争力的源泉核心竞争力是企业的关键资源 或核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优 势的因素（组合）能力v能力是指企业分配资源的效率，这些资源被 有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终 状态。

v为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发 展、积累信息和知识以及企业内部员工之间交 流信息与知识的基。