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家乐福标准化手册家乐福标准化手册电商0801：陈英，高洁，陈俊祎目录目录l公司简介l市场定位lSWOT分析l竞争策略lBI行为识别l选址要求家乐福家乐福公司简介公司简介使命使命l我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心 l我们的使命我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模 l我们的顾客我们的顾客：：在每一个国家、每一种业态，在最好的商品在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格选择中提供最优的价格 l我们的员工：我们的员工：提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我 l我们的股东：我们的股东：提供持续的投资回报，并保证我们多元化及提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景全球化的成长前景 l我们的合作伙伴、特许经营店或分公司我们的合作伙伴、特许经营店或分公司：：拥有领先的业态拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。

技术 l我们的供应商我们的供应商 ：：提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作关系中为完善产品进行的合作 l全国性和当地社区全国性和当地社区：：作为有责任感的经济成员和企业公民，作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动积极参与社区的活动 承诺承诺l引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念（一站式购物） l改善和提高中国市民的生活水准 l增加国家财政收入，促进社会经济发展 l为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会 l建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献 l积极参与各类社区公益活动 l吸引外资制造商来华投资 l本土化经营策略 l家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售 价值观价值观l家乐福的价值观为企业的员工所认可，并且通过他们每个人的行动体现出来l作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务l作为行业的领导者，不仅拥有行业领先的骄傲，也同时意味着永远追求卓越l作为零售商，我们要始终如一地向世界和人类敞开大门。

l为了销售，我们应当倾听和了解我们的顾客 l为了了解，我们应当尊重我们所服务的群体的文化差异 l我们的核心价值观核心价值观是由家乐福公司的创始人和各组成公司带给我们的宝贵财产这些价值观是：自由、责任、分享、尊重、正直、团结、价值观是：自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步进步 l我们的最大优势最大优势在于拥有士气高昂的员工拥有士气高昂的员工他们是最好的销售人员，并在他们各自领域里是最优秀的专业人才 组织组织l在家乐福，工作组织： l·决定人员编制的数量和资质； l·优化员工的业绩； l·促进每位员工的个人发展和自我完善 l·它随着企业的发展、经营的特点和技术的进步而变化 l·家乐福在系统上的投资可以让员工提高工作效率，施展他们的销售力 培训培训l·学习新技能并培训他人是绝对有必要性的，以便： l·加强我们在各个部门与职位上的专业性； l·分享经验和技能； l·融入和分享企业的价值观； l·传播和丰富家乐福的文化 l·在接受任何职位前，应先得到培训 l·培训应顺应顾客的期望，并有利于员工个人的发展和职位的晋升 l·管理层对培训的质量负责；他们参与培训并定期监督培训的实施情况职业发展职业发展l·只要完成了他的工作、达到了设定的目标、懂得适应和创新，每名员工都能在公司内得到晋升。

l·员工的职业发展由企业的需要来决定，同时也考虑个人的愿望专业的转换和工作地点的变动 l· 都有助于职业上的晋升 l· 内部晋升摆在优先位置；对外的招聘可以加强集团的专业性 l·在不同业态的店的营运经验和国际工作经历，是家乐福员工职位晋升的优先条件 薪酬薪酬l·对每个商店、每个国家来说，薪酬都应当有激励性 l·薪酬是公平的，也就是说，它是根据每个人的能力、教育、所承担的责任和业绩来决定的 l·薪酬能激励员工实现他们的目标，对某些特定岗位，奖金尤其起到激励的作用 l·作为薪酬体系的其他补充组成部分，员工持股可以分享公司创造的价值 组织和运营原则组织和运营原则l·现场决定--决策在最接近现场的层面做出，并考虑整体的利益 l·简单性----每个职位的责任清楚而简单最简化的组织结构顾客和经营优先 l·易懂性----从总部到店，组织结构都简单易懂 l·专人负责--每个领域和每件事职责分明，专人负责 l·反应性----公司内的每个层面都具有快速行动和反应的能力 l·团结性----集团、地区、国家、各分店和各种不同业态共同协作，以达到共同利益 家乐福经营范围家乐福经营范围l　目前，家乐福全球采购从中国采购出口的产品种类繁多，目前，家乐福全球采购从中国采购出口的产品种类繁多，包括食品、家用百货、电子产品、纺织品四大类包括食品、家用百货、电子产品、纺织品四大类：：　　　　★★　食品　食品 粮油、水果、蔬菜、鲜花，以及水产等。

粮油、水果、蔬菜、鲜花，以及水产等　　　　★★　家用百货　家用百货 工具、五金、家庭用品、文化用品、户工具、五金、家庭用品、文化用品、户外用品、健身器材、花园用品、汽车配件、箱包、节日用外用品、健身器材、花园用品、汽车配件、箱包、节日用品、休闲家具、玩具等　品、休闲家具、玩具等　　　　　★★　电子产品　电子产品 小家电、大家电、照相器材、视听器材小家电、大家电、照相器材、视听器材、电脑设备等电脑设备等 　　　　　　　　★★　纺织品　纺织品 鞋子、婴儿服装、童装、女装、男装、家鞋子、婴儿服装、童装、女装、男装、家用纺织品、内衣、袜子、手套、帽子、围巾、领带等用纺织品、内衣、袜子、手套、帽子、围巾、领带等家乐福家乐福市场定位市场定位1.找位找位—确定目标市场确定目标市场l 家乐福大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭家乐福公司在进人中国所作的分析报告中指出，中国今天高收人阶层的消费结构类似于法国的20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收人在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比 2.选位选位—确定市场定位点。

确定市场定位点 l (1)家乐福公司的定位点决策家乐福公司的定位点决策l家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福”，l确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车这五个理念中真正有比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此，我们推论家乐福确定的定位点为让顾客获得更大价值定位点为让顾客获得更大价值 l (2)中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知 l 2004年7月30日，我们运用消费者关联工具对20家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25份，回收20份，有效问卷17份其结果，有30%的人认为家乐福的定位点在价格方面，18%认为在产品方面，18%认为在环境方面，12%认为在便利方面因此，家乐福的定位点似乎家乐福的定位点似乎也在价格方面也在价格方面2.选位选位—确定市场定位点确定市场定位点l (3)家乐福公司定位点描述家乐福公司定位点描述 l 我们用定位钻石模型对家乐福的定位点进行具体分析，就会发现家乐福大型超市的属性定位是超低价格，利益定位是使顾客获得更多的价值，价值定位于开心购物。

这一一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的相吻合的从目标顾客方面看，关注的是购买的价值，这可以从两方面实现:一是增加产品价值，二是降低价格从竞争对手来看，或是采取增加价值的办法，或是采取间歇性打折的方法 l 但是，家乐福是双管齐下:一方面提供超低价格，一方面提供丰富和新鲜的商品，提高性能价格比  3.到位到位—实现定位战略实现定位战略 (1)家乐福大型超市在法国市场定位的实现家乐福大型超市在法国市场定位的实现 他们通过六因素实现定位，降低运营成本如为降低库存费用只经营畅销品牌，通过大批量购买降低进价，为降低费用很少做广告，直达信函广告费用也要分摊到厂家身上，店址选在地皮便宜的郊区，不进行店铺的豪华装修，几乎不提供任何增加费用的服务，严格控制人工成本等其中最主要的方法是向供应商收取进店费和促销费，供应商为了谋求家乐福每平方米65000法郎的年销售额，不得不承受家乐福低于成本的采购价格，1992年家乐福曾经要求供应商返还销售额2%作为特别贡献;同时，家乐福频繁进行促销活动，其中折扣额部分由供应商承担[11]这一系列措施保证了家乐福定位在法国市场的实现。

2)家乐福大型超市在中国市场定位的实现家乐福大型超市在中国市场定位的实现 家乐福家乐福SWOTSWOT分析分析S S：优势分析：优势分析l首先，家乐福作为大型超市的首先，家乐福作为大型超市的先行军，获得了许多先发者利先行军，获得了许多先发者利益，掌握更多的益，掌握更多的差异化优势差异化优势另外，在其店铺选址也保持了另外，在其店铺选址也保持了优势地位优势地位l其次，家乐福的大规模经营模其次，家乐福的大规模经营模式也是一般企业难以企及的，式也是一般企业难以企及的，这种通过这种通过规模经济规模经济的方法，通的方法，通过过大规模大批量的采购大规模大批量的采购，不但，不但可以获得更低的商品进价，还可以获得更低的商品进价，还可以大大的减少配送的物流成可以大大的减少配送的物流成本，这就体现了它本，这就体现了它销售管理费销售管理费用的优越性用的优越性，以及，以及规模经济的规模经济的成本优势成本优势l经营管理全面本土化战略，经营管理全面本土化战略，  l一、人员本土化：一、人员本土化：决策者能因地决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映制宜的对市场变化做出各种反映l二、采购本土化二、采购本土化：：l1 1，合理压缩了采购过程成本；，合理压缩了采购过程成本；2 2，降低了采购渠道的管理成本；，降低了采购渠道的管理成本；3 3，增加了供应商之间的竞争力度，增加了供应商之间的竞争力度l三、操作本土化：三、操作本土化： 店长具有很大店长具有很大的权利，授权充分。

不需要进行的权利，授权充分不需要进行多层次的信息传递，避免信息失多层次的信息传递，避免信息失真和延时真和延时l四、经营模式四、经营模式：高额进场费：高额进场费+ +赞助赞助费费+ +竭力压低进货价格符合中国竭力压低进货价格符合中国的经济市场环境中小型企业居的经济市场环境中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能多，缺乏与零售业巨头的议价能力W W：劣势分析：劣势分析l与中央政府关系不佳与中央政府关系不佳　　由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和　　由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督最终降低了消费者对家乐福的忠诚度品质缺乏监督最终降低了消费者对家乐福的忠诚度l与供应商的关系紧张与供应商的关系紧张，，损害家乐福的形象损害家乐福的形象l商品质量管理不过关商品质量管理不过关 在家乐福出现一些商品质量问题，说明了其在产品质量在家乐福出现一些商品质量问题，说明了其在产品质量管理方面存在着问题管理方面存在着问题另外它的经营策略之一是向供应商收取高额的入场费，又要另外它的经营策略之一是向供应商收取高额的入场费，又要求以最低廉的价格进货。

所以难免本地采购会出现过于追求以最低廉的价格进货所以难免本地采购会出现过于追求低价，放松产品质量管理的问题，这样一来发现了产品求低价，放松产品质量管理的问题，这样一来发现了产品质量问题就直接质量问题就直接影响了家乐福的声誉影响了家乐福的声誉O O：机遇分析：机遇分析l中国入世，限制放开中国入世，限制放开l比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会l零售业高级人才的增多零售业高级人才的增多l退出日本市场，集中资源主攻中国退出日本市场，集中资源主攻中国l中国城市化进程加快，给家乐福中国城市化进程加快，给家乐福的驻足的驻足 指明了发展方向，指明了发展方向，另外从另外从20042004年起，中国取消了对外出资比例，设店数量，年起，中国取消了对外出资比例，设店数量，地区的限制，这为其发展地区的限制，这为其发展提供了良好的政治政策环境提供了良好的政治政策环境l另外随着经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求又另外随着经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求又来进一步的增长，也就是来进一步的增长，也就是零售业市场机会有较快的发展零售业市场机会有较快的发展，，这也给家乐福进一步发展提供了机会。

这也给家乐福进一步发展提供了机会T T：威胁分析：威胁分析l l1 1）竞争者带来的威胁）竞争者带来的威胁）竞争者带来的威胁）竞争者带来的威胁 随着中国市场的开放，许多外资零售商占据了相当的市场随着中国市场的开放，许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样份额，这样竞争激烈竞争激烈的情况，家乐福的情况，家乐福面临着客源流失的威面临着客源流失的威胁胁l l2 2）供应商带来的威胁）供应商带来的威胁）供应商带来的威胁）供应商带来的威胁 因为家乐福经营理念是追求商品的低成本，这样供应商在因为家乐福经营理念是追求商品的低成本，这样供应商在保持原有利润的同时，无形中就保持原有利润的同时，无形中就降低的产品的质量，这样降低的产品的质量，这样会形成一个恶性循环会形成一个恶性循环另外，由于家乐福长期向供应商收另外，由于家乐福长期向供应商收取高额进场费，使其与供应商关系紧张，也爆发力取高额进场费，使其与供应商关系紧张，也爆发力“进场进场费费”风波，这就风波，这就面临着供应商流失的威胁面临着供应商流失的威胁，最后，由于商，最后，由于商品的品质得不到供应商的保障，家乐福还会品的品质得不到供应商的保障，家乐福还会面临失去消费面临失去消费者忠诚度的威胁者忠诚度的威胁。

家乐福家乐福竞争策略竞争策略一、大规模降低成本一、大规模降低成本l大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣享受优惠的价格折扣，，从而降低成本从而降低成本与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本另外，家乐福的经营品福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本另外，家乐福的经营品种规模大繁多有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等种规模大繁多有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功而使富尼埃取得巨大成功l家乐福的大规模主要体现在：家乐福的大规模主要体现在：l一、店堂面积大一、店堂面积大位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达2440024400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物l二、停车场大二、停车场大家乐福在停车场设置上坚持第家乐福在停车场设置上坚持第100100平方米营业面积，平方米营业面积，就有就有2020车位，具目的专为运来购物顾客预备的。

车位，具目的专为运来购物顾客预备的l三、收款台多三、收款台多为了减少顾客时间，家乐福每为了减少顾客时间，家乐福每200200平方米面积就设量平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感l四、服务范围大四、服务范围大家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安放在店内临时娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安放在店内临时托儿所另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务二、跨国经营降低风险二、跨国经营降低风险l　　面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点为了实现自己的跨国经济战向世界，以寻求新的增长点为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。

因为在家乐福看来，因为这些国牙和意大利等南欧国家因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易随后，家乐福便向全欧洲、中相对而言，进入较为容易随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张南美洲和亚洲扩张l　　同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益　　同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新匪浅如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础三、超低价格三、超低价格l　　敏感商品低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝家乐福一直努力通敏感商品低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本过各种渠道来控制、降低成本l　　　　首先，家乐福大规模的经营战略首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的为公司的低成本优势低成本优势。

家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本l　　　　其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商"借鸡生蛋借鸡生蛋"，，它与供应商签它与供应商签定的合同付款条件为定的合同付款条件为"月结月结60天数天数"，，60天不是个短时间，尤其是货卖得越天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金流动资金利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本用少，从而大大节约了家乐福的资金成本另名家乐福还向供应商要求许另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助所以即使是延迟多的优惠条件及赞助所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好"明知山有虎，偏向虎明知山有虎，偏向虎山行山行"三、超低价格三、超低价格l第三，家乐福的商品周转迅速。

第三，家乐福的商品周转迅速家乐福拥有强大的采购能家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降了保证商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本低资金的成本l　　　　另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化其商品其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成相应调整商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用另外，为了减少流通环节，降低经营成本，本和配送费用另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品家乐福还开发了自有品牌的商品l　　　　所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾有所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。

顾客具有极大的诱惑四、本土化四、本土化l　　本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略家乐福特别　本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略家乐福特别重视其分店的本土化工作从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土重视其分店的本土化工作从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化l北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗家乐念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证详细而严格的调查与论证l家乐福首席执行官伯纳德认为：家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围该分店必须适应当地的文化氛围在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。

会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法l在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠家乐福单层放叠家乐福90％以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是％以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设按当地的消费习惯和消费心理而设l如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买为迎合中国消费者的这一爱为迎合中国消费者的这一爱"挑选挑选"的习惯，家乐福的货架上增加了同类商的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购品的供应量，以方便顾客选购五、目标导向策略五、目标导向策略l　　　家乐福未来战略目标是：家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛年内赶超沃尔玛为实现这为实现这一目标，家乐福总部制定了未来几年的全球战略部署一目标，家乐福总部制定了未来几年的全球战略部署l　　扩大分店规模进军北美市场　　扩大分店规模进军北美市场l　　家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积　　家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出距，家乐福推出"特级市场特级市场"计划，其规模直逼沃尔玛的计划，其规模直逼沃尔玛的"超级超级中心中心"级分店。

级分店l　　北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身　　北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具诱惑力家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩诱惑力家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划l六、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率六、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率l　　连锁企业最大的特点是标准化，可以在成功的样本上可以快速复制，降　　连锁企业最大的特点是标准化，可以在成功的样本上可以快速复制，降低企业的管理成本，提高运营效率，增加采购谈判的砝码，为持续低价提供低企业的管理成本，提高运营效率，增加采购谈判的砝码，为持续低价提供保证l七、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证七、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证l　　大家都知道，家乐福的收费是业内最高的，出了合同扣点之外，还有条　　大家都知道，家乐福的收费是业内最高的，出了合同扣点之外，还有条码费，堆头费，促销费，海报费，节庆费，进场费，促销管理费等五花八门码费，堆头费，促销费，海报费，节庆费，进场费，促销管理费等五花八门的费用虽然收费高但很多厂家和供应商还是在合作，这就形成了产品加价的费用虽然收费高但很多厂家和供应商还是在合作，这就形成了产品加价（前台毛利）和合同扣点，各种收费（后台毛利）组合的收费形式，加强了（前台毛利）和合同扣点，各种收费（后台毛利）组合的收费形式，加强了盈利能力，为持续开店提供充足的现金流。

盈利能力，为持续开店提供充足的现金流l　　　　BIBI行为识别行为识别　(一一)规模规模l1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第52003年的单店销量3.27亿元 ，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛 1倍多通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等有人推算，各项进 场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右 (二二)市场影响市场影响l据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福l　(三三)赢利模式赢利模式l“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。

(四四)采购技巧采购技巧l家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都四个大区掌握着80%的决策权把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等这些话来自在零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31条技巧”的文章(五五)考核类型考核类型l家乐福公司员工的考核分为考勤与考绩考勤与考绩考绩分为试用考核、年终考核考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发年终奖金及惩处的依据l考勤制度考勤制度l1.员工应每天打卡以记录出勤时间l2.员工在到达公司后或离开岗位前应着制服打卡l3.员工如果未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资l4.任何员工不得代其他员工打卡，否则将被视为较重违纪行为l5.员工应对考勤卡妥善保管,如有遗失,应立即前往人力资源部申请补办。

l6.员工因公司业务需要外出办事而不能进公司的，应该事先填写“外出工作时间表”并由部门主管签字，回公司后应立即将“外出工作时间表”交人力资源部确认(五五)考核类型考核类型l员工应准时上班，不得迟到、早退、旷工：工作时间开始后15分钟内到岗者为迟到；工作时间终了前15分钟内下班者为早退；工作时间开始后或结束前15分钟到4小时内到岗或下班者，以旷工半天论；4个小时之外到岗或下班者以旷工1天论；员工当月内迟到、早退合计三次，即使累计时间不超过15分钟，也以旷工半天论；未经请假或假满未经续假而擅自不到岗，根据实际缺勤天数按旷工处理；擅离工作岗位，按旷工处理；旷工期间，工资不发；公司将根据考勤记录实行奖惩；员工在年内的考勤记录将作为年终考核的依据 l　考绩制度　考绩制度l　　考绩分为试用考核、年终考核l　　试用考核：由部门主管考核试用人员，经评估合格后，报人力资源部审核予以正式录用l　　年终考核：每年年底执行由部门主管对部门员工先行考核后，呈报人力资源部总评l　　考绩内容包括(但不限于)员工的工作态度、工作能力、工作业绩、团队精神、遵纪情况等等(五五)考核类型考核类型l考绩分为以下等级：考绩分为以下等级：l　　杰出：工作成绩优异卓越，对组织、公司做出较大贡献；l　　优秀：全面完成工作任务且在大多方面超出标准；l　　胜任：工作完成合乎要求，达到标准；l　　需改善：尚有未达标准方面，但经努力可改进；l　　不合格、工作差等，经过提醒教导后仍未改善。

l　　考绩结果为“需改善”或“不合格”的，均属“不能胜任工作”l　　考绩工作由主管和经理根据员工的工作绩效、专业技能、工作态度以及全年的功过记录等以客观的态度予以评定　(六六)部门职责部门职责l家乐福各个部门的具体职能：l1.营运部职能：营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现其职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等l2.市场部主要职能：市场部主要职能：店内海报(DM)策划、店内购物气氛策划、新店开张策划(店址、门店面积等设计)、消费者研究l3.储运部主要职能储运部主要职能：(1)控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；(2)零库存管理，从食品类入手实现零库存；(3)产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；(4)对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控(准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等)；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量(六六)部门职责部门职责l4.生意发展部职能生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。

l5.销售发展部职能：销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列l6.信息管理系统：信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统—DSS(内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用)和EDI(电子数据交换)家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩(记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的)在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部(七七)商品分类商品分类l家乐福的商品大致分三类：赚取利润的(如某些进口商品)、赚取销量的(如某些周转快的商品)和获得费用的，大概比例是1：4：5杂货部是一个比较大的部门，约占50%～60%的总销量，杂货部和生鲜部都是家乐福很重视的部门如果是世界知名品牌，可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置家乐福比较重视化妆品的销售，专门辟出一块地方集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问(促销人员)进行销售工作 (八八)定价、促销及费用定价、促销及费用　　l 1.家乐福采用家乐福采用“高低价高低价”原则原则(高价、低价和市场同一价格三类)，有一个专门的定价部门。

定价部每天要做的事主要是分析比较某品牌历史发展、产品分类、定价的合理性，以决定该品牌商品应该属于哪一类定价方法一旦决定该商品的新价格，定价部就会直接把该价位输入ERP系统，所有门店的价格同时都会改过来每个门店都有一个市调小组，做相应的市场价格调研l 2.家乐福的促销位置家乐福的促销位置(这些位置是收费的)多集中在货多集中在货架两端架两端(端架)、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排等形式，引发消费者冲动性及跨品类购买l目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：l(八八)定价、促销及费用定价、促销及费用l(1)货架堆头促销货架堆头促销在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的M架，每档期分摆不同的促销产品促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子(正常货架的中间区域)和区域集中促销l(2)店庆、节假日促销店庆、节假日促销l(3)中心主题促销中心主题促销家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销l(4)集中品牌促销集中品牌促销根据厂商全年的促销计划，在家乐福节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区 3.在费用方面，总体来说费用较高，在费用方面，总体来说费用较高，而且签订合同之后还会有其他费用，门店也会向供应商要求某些费用，如做堆头等。

这关键取决于你公司的生意额大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4%～5%，而有些供应商可能要花上年销售额的19%左右(九九)新品上市新品上市l 任何零售商都很欢迎新产品出现，他们每年都要淘汰一批商品，引进部分新产品当厂商介绍一种新产品进入时，家乐福通常会考虑如下问题：该产品是只为家乐福设计的吗？目标市场在哪里，该市场的消费者是否会喜欢这个产品？该产品是否可以帮助家乐福增加客流、吸引消费者, 或者增加消费者每次购买量？能否为其获得利润？是否有媒体支持等l　　当家乐福消除了这些疑问后，产品就进入了新品审批流程，这时销售发展部起到很大作用，他们会帮你共同确定新产品的零售价格，以及确定SKU(单品)的数量基本流程如下：假如你是某饮料公司的重点客户经理，公司有新品上市，首先你要找家乐福总部商品部相关部门的采购员和全国采购经理，他们将和销售发展部共同决定所需该新品的单品SKU数量及市场价格；这些问题解决之后，全国谈判员会将你的产品送到生意发展部下属的编码部定编码；当编码录入电脑以后，各门店的谈判员会得到进新品的通知，他们会在最小定量的基础上，决定自己门店所需的定货量(十十)家乐福店长解析价格标签家乐福店长解析价格标签l三色价签含义不同。

中国北京第一家家乐福超市店长白伟业自曝家乐福商品摆放的“内幕”——l　　顾客到店后，马上可以找到干净的购物车，走在店内干净整齐的通道上，迅速找到他所需要的商品，也可以很快看到最具吸引力的促销价格牌……l　不同专区：让你不必东奔西走你有没有规划过自己逛超市的路线？怎么样才能用最少的时间买全你所需要买的东西？白伟业说：“我们在设置各种销售专区时会帮顾客节省时间的家乐福的商品通常是这么安排：电器、服装等放到上一层，而食品等则放在下一层而且，入口通常会直接通向二层，顾客由二层到一层，最后经由收银台离开超市(十十)家乐福店长解析价格标签家乐福店长解析价格标签l黄、蓝、白，三色价签为你“导购”l白伟业在表达这些概念之前，先找出了一本家乐福商品陈列图册，然后说出了家乐福的一个“秘密”：在家乐福，留心一点会发现价签的底版颜色其实有三种：黄、蓝、白而且，货架上插着这些价签的基座的颜色也是黄、蓝、白这三种颜色分别代表着：流行品牌商品；家乐福自有品牌商品；“棒”商品此外，还告诉你一个秘密：家乐福的商品上架有一个基本规则，就是价格高的放上面，价格居中的放货架中间，价格相对较低廉的则放在靠下的货架上l　　仔细看看家乐福的货架吧，你会发现，如果一排货架三种颜色商品都有的话，那么从上到下一定是黄、蓝、白。

按照家乐福“依价归架”的原则，你明白了吧：通常来讲，黄、蓝、白的价格是依次往下走的(十一十一)家乐福合资公司保持高度灵活性家乐福合资公司保持高度灵活性l家乐福在中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都四个大区掌握着80%的决策权有5个培训中心更大的挑战来自于家乐福的“分散式管理”它的单店像堡垒一样，店长拥有很大的权力，包括人事和投资等慢慢店面增加后变成了区域负责制，四个大区都有负责采购的部门，但是店长仍有权力负责部分当地特色产品的采购”(十一十一)家乐福合资公司保持高度灵活性家乐福合资公司保持高度灵活性l 1.驾驭这样庞大规模的合资公司，谁都不会觉得是一件容易的事情施荣乐也非常忙碌，据他统计，去年乘坐飞机126次l 2.国内零售业界有一个共识：沃尔玛与家乐福代表了零售的两种赢利模式简而言之，沃尔玛是通过降低采购、物流成本赢利，而家乐福的“赚钱法宝”是收取通路费用(俗称进场费)l　　3.原家乐福上海区总经理、现家乐福中国执行委员会发展总监罗定中，非常肯定地告诉记者，他们的模式是世界通用的两个商业法则：“第一，使用就要付费；其次，后到者肯定要比先进者付出更高的代价。

(十一十一)家乐福合资公司保持高度灵活性家乐福合资公司保持高度灵活性l4.家乐福的进场费家乐福的进场费l　　(1)无条件扣款：第一年扣掉供货款的45%、第二年扣掉供货款的24%，而且是全国27家门店，家家如此l　　(2)咨询服务费：2001年前是全年含税进货金额的0.5%，2002年增加到1%，分别于六月、九月和十二月份结账时扣除l　　(3)无条件折扣：全年含税进货金额的3.5%，每月从货款中扣除l　　(4)有条件折扣：全年不含税总进货额≥70万元时，扣全年含税进货金额的0.5%；全年含税进货金额的≥100万元时，扣全年含税进货金额的1%l　　(5)配货费：每店提取3% 进场费：每店收取1.5万元，新品交付时扣除 l　　(6)条码费：每个品种收费1000元l　　(7)新品上柜费：每店收取1500元l　　(8)节庆费：1000元／店次，分元旦、春节、五一、中秋、圣诞共五次 l　　(9)店庆费：1500元／店次，分国际店庆、国内店庆两次(十一十一)家乐福合资公司保持高度灵活性家乐福合资公司保持高度灵活性l　(10)商场海报费：2500元／店次，每年一次l　　(11)商场促销堆头费：1500元／店次，每年三次。

l　　(12)全国推荐产品服务费：含税购货金额的1%，每月账扣l　　(13)老店翻新费：7500元／店，由店铺所在地承担 l　　(14)新店开办费：2万元／店，由新开店铺所在地承担l　　(15)违约金：各店只能按合同规定销售5+1个产品，合同外商品增加或调换一个单品，终止合同并罚款5000元l　　(16)交货时间：包括订单日在内三天，每延迟一次罚合同额的0.3%，不送货罚3000元 l　　(17)发票交付：允许大连、无锡、南京、宁波四个门店10日内交付增值税发票，全国其他门店必须随货交付家乐福家乐福选址要求选址要求。