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    建立人才评价体系方案4700字    广东海太集团股份有限公司 人力资源中心海太集团人才评价方案一、 人才评价目的建立人才评价体系是对集团人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为集团人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为海太的发展提供人力资源支持二、 人才评价范围集团范围内转正后满半年工龄的在职管理族(基层)员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工三、 人才评价周期每半年开展一次每年1月份、7月份各组织一次四、 人才评价原则4.1 客观、公正原则4.2 定期化、制度化原则4.3 可行性、实用性原则五、 人才评价组织5.1 集团人力资源中心5.1.1制订人才评价体系方案；5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）5.2分子公司人力资源部5.2.1协助集团人力资源中心执行人才评价工作；5.2.2与分（子）公司管理层沟通，保证人才评价工作开展；5.2.3负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导5.2.3汇总分（子）公司人才评价结果。

5.3用人部门负责人5.3.1根据评价方案执行本部门人才的评估；5.3.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型六、 岗位评价模型建立6.1.1 确定评价指标设计调查问卷,在集团范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对集团企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出集团人才的核心素质指标如：价值观、个性特质)通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标可以从以 1广东海太集团股份有限公司 人力资源中心 下几方面考虑：知识如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本组相关知识等；能力如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等职业素养如员工的工作热情、诚信、职业道德等6.1.2 确定评价标准评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果分为优秀、良好、一般、较差6.1.2.1在集团范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性七、 人才评价方法、程序7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制7.1.1 自我评价被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行7.1.2 360°反馈根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价360°反馈采取问卷法进行评价7.1.3 专项测评《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，可由人力资源中心按照不同职位类别进行专项测评专业知识采取试题考试方式进行测评管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评7.2 评价程序7.2.1 人力资源中心根据人才评价方案确定评价对象按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重7.2.2 人力资源中心根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

2广东海太集团股份有限公司 人力资源中心7.2.3 人力资源中心组织人才评价工作会议、组织评价培训，各分子公司人事行政负责人参加会议明确评价工作时间、注意事项评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等7.2.4 各分子公司人事行政部组织人才评价工作召开评价会议，向单位负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交人力资源部7.2.6人事行政部组织360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报单位领导审阅后报人力资源中心7.2.7 人力资源中心组专项测评对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评7.2.8 人才评价结果输出人力资源中心根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果八、 人才评价结果运用1、 可提拔使用人才1.1 进入储备人才库经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源中心将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录1.2 岗位空缺优先使用当集团内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序。

如组织岗位竞聘等程序1.3 设立技术级别发展通道在行政职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立技术级别发展通道设立与行政职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有行政职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展1.4 晋级提薪晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整2、 有发展潜力人才2.1 进入人力资源池培养经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入集团人力资源池，有针对性的进行人才培养2.2 组织预提中层干部培养班2. 2.1 培训组织由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织每次评价结果出来后，开始举办培训班2.2.2 培训周期以半年为周期，每一期培训班分三个阶段第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；3广东海太集团股份有限公司 人力资源中心第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼周期为半个月或在各单位结对子，互派优秀干部任职锻炼，，了解不同单位的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，再纳入集团下一次人才评价工作中2.3 组织预提基层干部培养班2. 3.1 培训组织由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织每次评价结果出来后，开始举办培养班2.3.2 培养周期以半年为周期，每一期培训班分三个阶段第一阶段集中理论学习；根据基层干部胜任能力素质模型要求，确定基层干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作挂职锻炼期为三个月第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再纳入集团下一次人才评价工作2.4 组织专业能力提高班2.4.1 培训组织由人力资源中心牵头，各中心负责组织，分子公司配合完成各中心负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训课程等2.4.2 培训周期以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理论学习，第二阶段为在职学习3、 原岗位留用人才3.1 结果面谈管理族岗位的由人力资源中心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟通。

3.2 在职成长计划通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划，并指定导师进行在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核4、 不胜任本职人才4.1 结果面谈对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由人力资源中心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在4广东海太集团股份有限公司 人力资源中心单位人力资源部负责与本人进行结果沟通通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议如存在异议，将组织进行复核结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理4.2 留岗观察经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，管理族人员由人力资源中心与所在中心、分子公司负责人共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划非管理族人员由所在单位人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。

帮助计划周期管理族2个月，非管理族1个月帮助期结束后，由帮助计划制定部门（人员）负责结果考核，人力资源中心（部）对结果进行复核考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理4.3 调岗使用经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续如仍不能胜任，则作辞退处理4.3 辞退处理经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理九、评价公开、公示制度1、评价标准、程序公开人才评价工作开始前，由人力资源中心统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序2、评价结果公示评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核请张总指正人力资源中心：黄昌军20xx年4月22日5第二篇：建立人才评价体系方案 4700字广东海太集团股份有限公司 人力资源中心海太集团人才评价方案一、 人才评价目的建立人才评价体系是对集团人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为集团人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为海太的发展提供人力资源支持。

二、 人才评价范围集团范围内转正后满半年工龄的在职管理族(基层)员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工三、 人才评价周期每半年开展一次每年1月份、7月份各组织一次四、 人才评价原则4.1 客观、公正原则4.2 定期化、制度化原则4.3 可行性、实用性原则五、 人才评价组织5.1 集团人力资源中心5.1.1制订人才评价体系方案；5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）5.2分子公司人力资源部5.2.1协助集团人力资源中心执行人才评价工作；5.2.2与分（子）公司管理层沟通，保证人才评价工作开展；5.2.3。