市电信销售人员绩效管理之改进研究分析 工商管理专业.doc

长春市中国电信销售人员绩效管理之改进研究摘要：绩效管理是人力资源管理中的关键环节，而销售人员是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何对销售人员进行有效的绩效管理，有效引导销售人员的工作行为，最大程度地提升销售人员的绩效，是企业一直探索的课题国有电信企业也不例外，必须通过绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境笔者认为，建立科学、合理、有效的绩效管理体系，是实现企业经营目标的重要保证通过本文结合中国电信公司的实例对电信企业销售人员绩效管理存在的问题和对策进行深入探讨研究，希望能给电信企业销售人员的绩效管理提供参考关键词： 电信企业 销售人员 绩效管理 对策研究目 录引言1 电信企业销售人员特点及现状2. 长春市中国电信销售人员绩效管理现状 2.1长春市中国电信分公司简介 2.2长春市中国电信营销人员绩效管理流程概述 2.3长春市中国电信营销人员绩效考核概述3 长春市中国电信销售人员绩效管理存在的问题及原因分析 3.1 绩效考核结果应用注重外部回报，忽略内部回报 3.2对全体普通员工采用强制分布法 3.3目标管理法的自身缺陷 3.4绩效管理缺乏有效监督4解决长春市中国电信销售人员绩效管理问题的建议 4.1内部回报与外部回报相结合 4.2 正确使用强制分布法 4.3 正确使用目标管理法 4.4 对绩效管理进行有效监督5结 论参考文献致 谢引言 绩效管理是人力资源管理的核心，是推动企业成长的“引擎”。

成功实施对销售人员的绩效管理，不但可以大大激发销售人员的工作积极性，增强销售人员的工作满意度，而且可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，帮助企业理顺管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，发现企业中存在的问题，做好人力资源规划，增强企业的竞争优势建立并完善销售人员绩效管理体系，对企业销售战略的成功实施和企业的生存、发展、成功有着非常重要的现实意义1电信企业销售人员特点“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”，在以人才作为最重要竞争资源的软件行业，销售人员同样是企业的命脉，他们作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点：1. 工作难以监督销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才可能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率2. 工作绩效可以用具体成果显示出来销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现，而工作业绩则一般由销售人员在一定时期内的销售量、销售额、回款额来体现，是定量的指标，易查易于衡量的。

3. 工作业绩不稳定销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定4. 对工作安定的需求不大销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划2.长春市中国电信销售人员绩效管理现状2.1长春市中国电信分公司简介长春市中国电信分公司成立于2003年5月15日，是中国电信集团公司在吉林省长春市设立的省会级分支机构，实施中国电信在长春地区的网络和业务的整体经营和管理公司现已建成通达全国的干线传输网，光纤到达县市，主要经营国内、国际各类固定电信网络业务，基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，经营与通信及信息业务相关的系统集成，技术开发、技术服务、信息咨询、广告、设计施工等业务公司以让客户尽情享受新生活为使命，以做世界综合信息服务提供商为战略目标，以追求企业价值与客户价值共同成长为经营理念，以用户至上、用心服务为服务理念2.2长春市中国电信营销人员绩效管理流程概述长春市中国电信营销人员绩效管理的基本流程如下：第一步，制订（修改）平衡计分卡：1、明确公司总体目标；2、研究制订部门和员工岗位的平衡计分卡体系；3、听取反馈意见，进行必要修改形成部门和关键岗位的平衡计分卡。

第二步，设定目标，制订基于平衡计分卡的绩效计划：1、制订目标，基于平衡计分卡制订部门绩效计划；2、审批并制订员工岗位的绩效计划；3、将绩效计划层层分解落实至每位在岗员工第三步，进行绩效考核：1、进行绩效考核之前的准备；2、召开季、年度绩效考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案第四步，沟通结果，修订计划：1、沟通考核结果，供公司领导提出战略上的调整；2、各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划；3、为下一期的绩效完成做准备表2-1为平衡计分卡示例：表2-1 员工岗位平衡计分卡部门：业务部 岗位：营销策划管理 签订时间： 年 月 日角度目标关键指标权重目标值完成值得分行动计划财务角度控制成本，提高收入通信业务收入25%全年收入计划部门费用10%费用预算客户角度提高客户满意度客户满意度10%客户满意工程内部角度提高工作效率营销计划的有效性25%营销策划工作计划营销计划的及时率20%营销策划工作计划学习角度提高岗位员工素质平时参加培训时数10%员工培训计划合计100%……岗位员工签字部门经理签字综合部签字评估时间： 年 月 日2.3 长春市中国电信营销人员绩效考核概述2.3.1绩效考核的对象与周期1、对部门的绩效考核考察部门的整体绩效，包括各个部门的经历；主要来自于公司绩效目标的最直接分解和部门职能推导的对比，反映部门对战略目标实施的直接驱动因素；考核周期以公历为计算单位，为季度、年度。

2、对员工的绩效考核考察员工岗位绩效主要来自部门绩效最直接的分解及岗位职责推导出的关键绩效目标；考核周期以公历为计算单位，为季度、年度除下列员工外，本管理制度适用于长春市电信分公司全体员工：（1）在考核周期内出勤不满三分之二时间者，如产假、病假、人事变动等；（2）在试用期或见习期内的新入职员工；经公司总经理办公会认定个人严重违反公司管理规定的员工；下级员工严重违反公司规定，同时自身负有严重失职责任的管理者2.3.2 绩效考核的流程第一步，发放考核通知与KPI信息表综合部根据考核周期要求敦促各部门开展考核活动，发放考核通知书第二步，填写考核表单各岗位直接上报主管领导根据KPI指标信息表和所属部门或员工岗位的工作业绩，填写基于平衡计分卡的绩效考核表单第三步，考核沟通直接上级在填写表单后，应和被考核者（或部门）进行沟通，将考核结果反馈给被考核者（或部门），并由被考核者（或部门）签字认可被考核者如对考核结果有重大疑议，可直接向综合部（绩效管理执行机构）进行申诉第四步，考核审批各岗位（或部门）直接上级（考核者）与员工本人（被考核者）对考核结果签字确认后，应提交综合部审批第五步，存档备案综合部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作为薪酬、职位升降等的重要依据。

2.3.3 绩效考核的算法各岗位（或部门）各项指标实际完成值未达到目标值时，对应该项KPI的绩效得分为1分；实际完成值达到目标值时，对应该项KPI的绩效得分为2分；实际值超过目标值，达到挑战目标的，对应该项KPI的绩效得分为3分绩效总分=∑（各项指标得分*指标权重）对于普通员工（部门经理以下）岗位员工按照强制分布原则进行排列：绩效等级ABCD分布比例10%40%40%10%对于部门经理绩效确认应按照等级确认法，即事先规定各个等级的分数，再根据实际得分确认其绩效等级2.3.4 绩效考核的指导与反馈1、上级对下级的日常指导（1）具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，各级主管应当给予较具体指示性的指导，将做事的方式分成详细的步骤传授并跟踪完成情况；（2）方向引导型：对于那些具有完成工作的相关知识及技能，但遇到偶发事情不知如何处理的员工，给予适当的方向性的引导；（3）鼓励支持型：对于那些具有完善的只是及专业化技能的员工给予鼓励和建议，以促使其达到更好的效果2、定期的绩效会议定期绩效会议指正式的、针对各个管理层级的绩效计划与检讨会议，分为部门层面和部门内部的绩效会议，在季度末和年度末举行。

目的是使上下级之间获得对绩效计划执行情况、原有计划修订或新计划的制订进行检讨的机会2.3.5绩效考核的申诉反馈、存档、备案综合部结束调整平衡计分卡与绩效计划综合部基于BSC绩效计划考核申诉表调整后的平衡计分卡与绩效计划基于BSC绩效计划考核申诉表基于BSC绩效计划考核申诉表考核申诉表（处理意见）调查并提出处理意见综合部反馈、沟通并确认分管副总经理、部门经理总经理或综合部审核开始填写考核申诉单被考核者或部门考核申诉流程是基于平衡计分卡绩效考核的一个重要子流程当被考核人（或部门）与考核人就考核结果发生异议并协调沟通无效后，可以直接向综合部申请填写绩效考核申诉表，并将表单提交给综合部，并由综合部在5个工作日内调查并提出处理意见，将处理意见提交到原考核人；考核人就处理意见与综合部进行反馈、沟通，经过确认后交由总经理或由综合部审核；经审核后，综合部调整平衡计分卡与绩效计划或考核结果，并将结果反馈给被考核者，并进行存档、备案2.3.6 绩效考核的应用1、作为绩效工资发放的依据按照员工岗位绩效考核结果，结合部门绩效，本着激励先进的原则，考虑其薪酬基准，计算绩效工资的发放2、作为薪酬调整的标准按照员工岗位绩效考核结果，确定年度薪酬的增长比例。

3、作为福利管理的重要依据员工岗位绩效考核结果还可作为员工福利管理的参考依据4、作为岗位晋升和下降的参考依据员工岗位绩效考核结果还可作为其岗位晋升的重要参考标准3 长春市中国电信销售人员绩效管理存在的问题及原因分析3.1 绩效考核结果应用注重外部回报，忽略内部回报 员工有多重需要，外部回报（如绩效工资、薪酬、福利等）可以满足员工的安全需要，但不能满足员工的地位需要和权力需要员工还需要自身心理上感受的回报，即内部回报（如参与决策的机会，获得更大的工作空间或权限，更多的培训机会，更大的责任等）3.2 对全体普通员工采用强制分布法 采用强制分布法的前提是员工绩效呈正态分布，然而并非所有部门的员工绩效都如此分布；对所有部门采用相同的分布比例，没有考虑到不同部门的差异比如，业务部门与策划部门的主要KPI指标所占的权重也比较高，其员工绩效就基本呈正态分布，适用强制分布法；而培训部门的主要KPI指标所占权重就相对较低，其员工绩效与正态分布拟合很差，强制分布法并不适用3.3 目标管理法的自身缺陷1、目。