战略评价与选择(共57).ppt

单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式* * *1 1战略评价与选择概述l一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出合适企业自身实际情况的适宜方案l目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法和战略管理工具l本章着重介绍集中常用的评价方法和工具以及战略选择及在选择过程中应注意的问题2 2基本内容l第一节 市场增长率相对市场占有率l第二节 行业吸引力竞争能力矩阵l第三节 生命周期分析法l第四节 顾客价值与生产者价值矩阵l第五节 战略方案选择3 3第一节 市场增长率相对市场占有率矩阵的要点（基本结构与战略建议）l 20世纪60年代提出的波士顿矩阵，比较适合于 多元化经营的大公司，在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系4 4第一节 市场增长率相对市场占有率矩阵的要点（基本结构与战略建议）l 根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类l 上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针：l即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。

5 5公司业务结构及地位问号明星金牛瘦狗市场增长率相对市场占有率图83 业务发展动向示意高低高低6 6第一节 市场增长率相对市场占有率 影响某公司各种战略业务单元所处的地位的三个因素l市场占有率=本期总销售额-上期总销售额/上期总销售额*100%（用的是百分数）该项业务的市场吸引力；l相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额（不是百分数而是倍数）该项业务拥有的实力l每一个圆圈面积的大小表明该项业务销售收入的多少7 7图81市场增长率矩阵的基本结构市场增长率相对市场占有率25%10%8 8二、市场增长率相对占有率矩阵的战略建议高低高低市场增长率 资金使用 图82 增长率占有率矩阵中各种业务的资金流向适量的正或负资金流 大量的负资金流 大量的正资金流适量的正或负资金流9 9公司业务分类l1.问号类：问号类位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率；这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但市场地位还比较低对策是投入大量资金，提高它的市场地位向“明星类”转化l2.明星类：金牛类处于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。

由于他们所处的优越地位，能回收大量的资金1010公司业务分类l3.金牛类：处于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的市场占有率l这类业务表明具有强大的的实力而又处于走下坡路的市场这类能收回的资金大于再投资的需要，它是企业资金的主要来源l4.瘦狗类：瘦狗类位于矩阵的右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率市场地位比较软弱，因此对策是只回收而不投资或转让1111表81 基于市场增长率和市场占有率矩阵的战略方针业务类别市场占有率方针业务盈利能力投资需要 净资金流 明星 保持/扩 大 高 高接近与0或小负数 金牛 保持 高 高大正数 问号扩大利用/退出无或亏损低或亏损 很高 回收大负数 正数 瘦狗利用/退出低或亏损 回收 正数1212公司发展业务的理想（恶化）状况问号问号明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想状态情况恶化市场增长率相对市场占有率图83 业务发展动向示意高低高低1313公司经营业务历史趋势分析评价由公司各项业务的吸引力和实力的瞬时变化到发展趋势分析ABCDE占有率不变企业销售量增长率（五年内）占有率扩大市场增长率（五年内）图 84 市场占有率动向1414图84市场占有率动向分析l位于对角线上的业务，其销售和市场的需l求是同步增长的，即市场占有率不变。

位l于对角线右下方的业务市场占有率有所扩l大，但慢于市场增长率；位于对角线左上l方的业务市场占有率有所下降，但快于市l场的增长率1515公司业务全面战略性判断20151050510152005101520市场增长率五年市场增长率相对市场占有率五年内企业销售额增长率图85 某公司的市场增长率 相对市场占有率图86 某公司占有率动向576214356324171616三、市场增长率和相对市场占有率的局限性l市场增长率和相对市场占有率的前提是：l行业的吸引力由市场增长率来表示，企业的实力由相对市场占有率来表示；l企业销售量大小和盈利的多少是正相关的；l公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的l实际上并非如此1717三、市场增长率和相对市场占有率的局限性l1.两个纬度的片面性l2.企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关企业投资回收率行业增长率企业增长率降低市场占有率保持市场占有率扩大市场占有率1818三、市场增长率和相对市场占有率的局限性l公司l理想l的业l务结l构不l一定l要求l资金l的回收l和资金l投入的平衡ADBE资金提供者资金需求者各项业务的ROE企业内部利率企业资金增长率各项业务所占用的资金增长率图88资金提供者和需求者的定位1919图89良好的资金不平衡的业务结构各项业务的ROE企业内部利率资金提供者资金需求者企业资金增长率各项业务所占资金增长率（A）（B）企业用较低的投资回报率就可以满足企业所需求的资金增长率2020四、新波士顿矩阵l如图810l所示：横轴l表示经营单l位所具备的l竞争地位差l别的大小，l纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。

取得独特优势的途径小大竞争地位差别分散化专业化死胡同大量化多少（集中化战略）（差异化战略）（夹在中间战略）（成本领先战略）2121第二节 行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）l行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）实质就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略评价分析其中，l外部环境分析：市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等通常分为高、中、低三个档次l竞争实力：市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等分为强、中、弱三个档次2222第二节 行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）l一、行业吸引力竞争能力矩阵基本结构 投资发展选择重点发展 区别对待选择重点发展 区别对待 利用/退出 区别对待 利用/退出 利用/退出高中低行 业 吸 引 力竞 争 实 力图81 行业吸引力竞争能力矩阵强中弱2323企业战略选择l扩张类：经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，企业采取扩张战略，通过多投资以促其快速发展绿灯区l维持类：这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有的市场地位。

黄灯区l回收类：这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，企业应采取维持战略红灯区2424二、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤l（1）确定对每个因素的度量方法 l（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值 l（3）确定各个经营单位的位置 l（4）确定各个经营单位的战略 25251）确定对每个因素的度量方法等级很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人赋值12345表82 里克特等级及赋值26262）计算行业吸引力与竞争能力的等级值表8-3行业吸引力等级值评价因素权数评分加权值税收0.0540.20汇率0.0820.16工资水平0.1050.50技术0.1050.50市场增长率 0.1240.48行业盈利力 0.2030.60合计1.003.542727二、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤表8-4竞争能力等级值评价因素权数评分加全值研究与开发 0.1010.10生产0.0530.15营销0.3030.90财务0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利润率0.2541.00合计1.003.4028283）确定各个经营单位的位置l假定行业吸l引力或竞争l能力的强、l中、弱三个l等级的分界l点为和l。

行业吸引力高中低高中低竞争能力图812经营单位所处的位置AEDBF现在地位2929表85多个经营单位的总分值经营单 位行业吸引力竞争能力 A3.383.40 B1.052.50 C2.450.75 D3.502.20 E2.353.60 F1.100.754 4）确定各个经营单位的战略）确定各个经营单位的战略 根据不同经营单位在矩阵中所处的位置采取不同的战略根据不同经营单位在矩阵中所处的位置采取不同的战略3030三、行业吸引力竞争能力矩阵的局限性l1.等级值计算的主观性l2.行业吸引力评价的模糊性l3.确定投资优先顺序的方法不完全适用l4.战略建议的笼统性3131四、荷兰皇家壳牌石油公司指导矩阵弱中强无吸引力吸引力中等吸引力强产业市场前景经营单位的竞争优势 不在投资（尽快清算）分期撤退加速发展 或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位3232第三节 生命周期分析法l一、行业生命周期企业竞争地位矩阵l（一）行业生命周期l1.四个阶段：投入、成长、成熟、衰退l2.识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要特征：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。

3333图815生命周期曲线销售量资金流利润金额投入 成长成熟衰退3434图814行业生命周期企业竞争地位矩阵软弱防御有利强大支配企业竞争地位投入期成长期成熟期衰退期行业生命周期3535一、行业生命周期企业竞争地位矩阵l（二）企业竞争地位l1.支配地位l2.强大地位l3.有利地位l4.防御地位l5.软弱地位3636第三节 生命周期分析法l二、生命周期法的企业战略建议：l发展战略l有重点的发展战略l调整战略与退出战略3737图816行业生命周期中的基本战略模型投入期成长期成熟期衰退期支配地位强大地位有利地位防御地位软弱地位企业竞争地位行业生命 周期相应发展有重点发展调整退出3838三、生命周期分析法的局限性l生命周期曲线的抽象性l行业演变的单一性l生命周期的不可控性l生命周期不同阶段适用的战略模式化3939第四节 顾客价值与生产者价值矩阵l福克纳和鲍曼：公司为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格向顾客提供最高的可觉察的使用价值l而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者比较的核心能力4040第五节 战略方案选择l一、战略选择的影响因素：l公司过去的战略l高层管理者对风险的态度l公司的环境l公司文化与权力关系l低层管理者或职能部门人员的态度l竞争者的行为和反应l时限的长短4141二、方案选择方法lSWOT分析模型l战略选择矩阵l战略类聚战略4242SWOT分析模型机会威胁内部优势内部劣势由稳定型向成长型紧缩型战略成长型战略多元化战略4343战略选择矩阵企业劣势企业优势通过收购或合并从外部增强资源、能力企业内部调整资源分析纵向一体化战略联盟转变或紧缩分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化同心多元化合资经营4444战略类聚战略市场增长快市场增长慢竞争地位强竞争地位弱1.市场开发或 产品开发2.纵向一体化3.同心多元化1.重新制定市场开发 及产品开发战略2.横向一体化3.分离4.清理1.同心多元化2.集团多元化3.合资经营1.转向或压缩2.同心多元化3.水平多元化4.分离5.清理4545三、战略选择误区l 盲 目 跟 随l 墨 守 陈 规l 针 锋 相 对l 过 度 多 元l 孤 注 一 掷l 本 末 倒 置l 顾 次 失 彼4646松下公司的第四次危机 自身机制的滞后l 和严寒萧条的日本经济一样，“经营之神”松下幸之助创立的公司， 时下也正在l经历着自其成立以来的第四次危机。

如果说前三次危机在松下幸之助手中得以侥幸化解的话，那么，他的继承者在第四次危机面前则并不那么幸运，因为他们面对的是公司百年以来首次200亿日元的巨额财l务黑洞，还有那即将开始的5000人的裁员计划4747松下公司的第四次危机 自身机制的滞后l松下幸之助。