某咨询公司内部管理诊断报告(46张)课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,03/15/2001-PAGE,1,ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断,内部管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司,二零零一年三月,内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司,1,高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题,组织机构问题,人力资源问题,业务流程问题,责任中心,界定不清,内控体系单一,内部价格,转移混乱,内控体系问题,对上海失控,总部职能缺失,职能分割,职能薄弱,考核单一化,薪酬,不合理,高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题组织机构问题人力资源问题,2,虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式,资料来源：北大纵横调查问卷,62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系,62%,59%,59%的人认为公司员工害怕承担责任,46%,46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散,19%,19%的人认为公司存在时间观念差的问题,纵横调查表明,人浮于事：,人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；,机构改制流于形式,：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；,横向协调依靠“哥们”关系：,部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半；,职能发挥不到位：,职能的应用只停留在浅层管理；,虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式资料来源：北大,3,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,组织结构,治理结构,集团管理体制,主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系组织结构治理结构集团,4,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,组织结构,集团管理体制,治理结构,主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系组织结构集团管理体制,5,集团结构设计不明晰，不符合战略的要求,总经理,上海江钻,承德江钻,总经办,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,浙江江钻,珠海公司,华工科技,江钻集团管理现状,结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；,混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；,集团结构设计不明晰，不符合战略的要求总经理上海江钻承德江钻总,6,管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求,现行体制,目标体制,以钻头业务为主的单一行业企业,多种业务齐头并进的典型无关多元化企业,组织结构,职能式 控股/持有公司,公司管理行业的相似性,高 低,公司管理的职能背景,有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上,员工规模,小 大,内部晋升的依赖性,大 小,公司文化,强 弱,多,元,化,战,略,管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求现行体制目标体制以钻,7,集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面,产权管理部门,证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；,咨询机构,对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门；,经营管理部门,事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；,职能管理,部门,对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；,集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询,8,集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化,财务资源,人力资源,信息资源,财务部门实际只负责潜江；,对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系；,承德封闭运做，,人力资源部门实际只负责潜江；,公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒森严；,上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标的情况；,其他,公关形象等集团没有统一管理；,集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化财务,9,缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门,上海江钻,承德江钻,珠海公司,浙江江钻,经营管理部门、产权管理部门,江钻集团,集团公司职能部门中缺少,分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；,缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门上海江钻承,10,对战略规划部门缺乏应有的重视,将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作的困难,级别低,人员少,待遇不高,信息闭塞,作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少,战略规划部门作为企业发展极其重要的部门，应该给予优厚的待遇，以解决外部公平问题,其他部门对战略规划部门的信息封锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在江钻没有得到应有的重视,对战略规划部门缺乏应有的重视将战略规划部门设为二级部门，级别,11,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,集团管理体制,组织结构,治理结构,主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系集团管理体制组织结构,12,江钻管理幅度过大,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数；,管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数,一般管理人员85人，作业人员256人,的公司管理层次5层，管理幅度4人；,管理幅度与管理层次的,影响因素,下属的素质,任务的复杂性、相似性,工作环境,工作程序或标准,衡量标准：,能否进行有效管理！,总经理,国际贸易处经理,国内贸易处,9人,16人,31人,考核人数,考核人数,管理人数,江钻的管理幅度,人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!,江钻管理幅度过大管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数,13,职能分割，不符合职能专业化分工原则,职能专业化的作用,：明确部门职责，提高管理效率,职能专业化的原则,：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力,度的问题,：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位,制造部,新材料事业部,综合事务部,物资处,设备处,管理处,管理处,工程处,采购职能过于分散，资源不能统一利用,证券处,证券管理,资金调度,股利分配,财务处,预算管理,资金计划,价格管理,投资管理处,投资,财务部,投资发展部,财务管理职能分散化，存在资金协调不畅的风险,职能分割，不符合职能专业化分工原则职能专业化的作用：明确部门,14,职能薄弱：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱,职称结构,从业年限,人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少,组织管理处经营管理专业1人；,考评处经济管理、行政管理个1人；,培训处行政管理毕业1人；,职能薄弱：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不,15,决策权过于集中,资料来源：北大纵横访谈问卷,61%,16%,16%,7%,决策权与决策权的配置,决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织；,企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现；,决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关；,公司要根据业务特点，进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性,江钻超过70%以上的员工对自己是否有权负责职责范围内的工作无确切把握；,大多数主管认为在人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面未拥有应有的权力,决策权过于集中资料来源：北大纵横访谈问卷61%16%16%7,16,参谋权发挥不充分,参谋权的作用及配置原则,直线与参谋：企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋的作用是相对于直线管理人员而言；,参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。

参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力；,不同层面配置不同参谋人员的参谋作用：发挥集体智慧，使决策更准确,调动各方面的积极性、有利于决策的贯彻执行.,半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权；,不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会是主要原因；,参谋权发挥不充分参谋权的作用及配置原则 半数以上的员工认为在,17,管理规范没有真正的建立,大多数员工对公司的管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能；,资料来源：北大纵横问卷分析,管理规范：,规定员工权利和义务,规章,程序,书面的文件,江钻管理规范不完善,工作说明书只是名义,绩效考核设计不合理,工作程序不明晰,管理规范没有真正的建立大多数员工对公司的管理制度是否得到严格,18,横向协调,不同事务不同方式,问题,协调方式,复杂,简单,难,容易,流程界定,对口处理,交由上级部门直至总经理协调,委员会方式解决,委员会方式解决,交由上级部门直至总经理协调,对口处理,流程界定,江钻采用的协调方式现状,协调方式运用混淆,横向协调,不同事务不同方式问题协调方式复杂简单难容易流程界定,19,横向协调流程中部门任务界定不清,江钻中的绝大多数员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确,资料来源：北大纵横问卷分析,横向协调流程中部门任务界定不清江钻中的绝大多数员工认为相,20,横向协调部门对口人员协调不力,一般员工,三级主管,二级主管,一级主管,一般员工,三级主管,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力导致江钻横向联系常处于倒U字形沟通模式；,被调查员工中的54%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映；,横向协调部门对口人员协调不力一般员工三级主管二级主管一级,21,横向协调部门间壁垒深，信息流通差,资料来源：北大纵横问卷分析,江钻信息资源管理倡导模式,“5R”将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人，做出正确的决策；,部门间横向协调壁垒深,研究所不了解市场部所掌握的市场最新动态；,市场不知研发部的研究方向和进程；,只有5%的员工认为可以非常顺利地获得其他部门的信息和资料,员工反映,横向协调部门间壁垒深，信息流通差资料来源：北大纵横问卷分,22,横向协调缺乏真正意义的副总经理,总经办,参股控股公司,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,技术委员会,监事会,董事会,总经理,股东大会,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,目的是为了锻炼一级主管的综合能力，因为每个副总担任一个部长，不可能从全局角度考虑问题，违背初衷。

横向协调缺乏真正意义的副总经理总经办参股控股公司人力资源,23,横向协调委员会设置多，增加协调成本,技术委员会,生产安全委员会,劳动鉴定委员会,劳动争议调整委员会,专利委员会,资金预算委员会,环保委员会,信息化工作组,设备委员会,委员会协调的弱点,委员会协调经济性不高；,委员不擅于最优决策的协调,委员会协调有效性低,总经理,横向协调委员会设置多，增加协调成本技术委员会生产安全委员,24,主业务流程,独立业务单位的管理,组织结构,集团管理体制,治理结构,计划控制体系,主业务流程独立业务单位的管理组织结构集团管理体制治理结构计划,25,计划分为战略计划、经营计划、作业计划,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，,涉及企业,的内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为1年,或5年以下,不超过1年,侧重关注,本企业内,部经。