第5部分.项目时间管理课件.ppt

项目时间管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作、实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求、定义范围、创建工作分解结构核实范围、控制范围项目时间管理定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本、制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息、管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购本讲目标n时间管理的重要性n项目时间管理的内容u定义活动u排列活动顺序u估算活动资源u估算活动持续时间u制定进度计划u控制进度n相应的方法与工具u箭线图法（ADM）u前导图法（PDM）u计划评审法（PERT）u关键路径分析（CPM）u压缩工期的方法l赶工l快速跟进u资源平衡的方法时间管理的重要性Time Management时间管理的重要性n每个项目都有一个规定的交付日期，这是因为:u需求，经常是有其他项目（或运作）依赖于该项目u市场环境，机会之窗稍纵即逝n和其他资源相比，时间虽易于测量，但最缺乏弹性u时间是一种不可再生的资源u在很多情况下，时间是不能用其他资源换取的n进度问题是项目管理中最普遍的问题u常见的原因是只比较实际进度与计划进度，忽略了被批准的变更范围范围 ScopeScope时间时间 TimeTime成本成本 CostCost项目时间管理内容—定义活动Define Activities定义活动n定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

n从位于WBS最底层的可交付成果入手，如果必要，将其分解成更细的活动以便估算、安排进度、执行和监控工作包活动制作项目范围说明书客户访谈发放和回收调查问卷分析收集的信息，明确用户需求撰写项目范围说明书评审、修改、发布定义活动的依据、工具与技术、成果输入￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.范围基线2.事业环境因素3.组织过程资产工具与技术￿￿￿￿1.分解2.滚动式规划3.模板4.专家判断输出￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单项目时间管理内容—排列活动顺序Sequence Activities排列活动顺序n排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程n逻辑关系包括u完成-开始（FS, Finish - Start）u完成-完成（FF, Finish - Finish）u开始-开始（SS, Start - Start）u开始-完成（SF, Start - Finish）u并可能带有提前量（Lead）或滞后量（Lag）完成—开始（FS）活动A￿￿￿￿￿活动B￿￿￿￿￿n在活动A完成前，活动B不能开始u例：只有编码完成后才能进行测试u最常见的逻辑关系A A是是B B的一个的一个紧前活动紧前活动B B是是A A的一个的一个紧后活动紧后活动开始—开始（SS）活动A￿￿￿￿￿活动B￿￿￿￿￿n在活动A开始前，活动B不能开始u例：只有在开始撰写稿件之后才能开始修改稿件完成—完成（FF）活动A￿￿￿￿￿活动B￿￿￿￿￿n在活动A完成前，活动B不能完成u例：只有在文档收集完成之后，项目收尾才能结束开始—完成（SF）活动A￿￿￿￿￿活动B￿￿￿￿￿n在活动A开始前，活动B不能完成u例：只有下一班警卫上岗，当班警卫才能下班u在项目管理中很少见提前量（Lead）活动A￿￿￿￿￿活动B￿￿￿￿￿n在活动A完成前两天，活动B才能开始（完成—开始的例子）-2天滞后量（Lag)活动A￿￿￿￿￿活动B￿￿￿￿￿n在活动A完成后两天，活动B才能开始（完成—开始的例子）+2天前导图法（PDM）nPrecedence Diagramming Methodn用节点表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关系n每个活动可用节点的代号表示n又称单代号网络（AON 即 Activities on Nodes)箭线图法（ADM）nArrow Diagramming Methodn用箭头表示活动，用节点表示活动开始与结束的事件n每个活动可用每个箭头的起、止两个节点的代号表示n又称双代号网络（AOA 即 Activities on Arrows)用箭线图表示逻辑关系1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿3￿￿￿￿￿￿￿AB完成—开始完成—完成1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿3￿￿￿￿￿￿￿AB4￿￿￿￿￿￿￿开始—开始1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿3￿￿￿￿￿￿￿AB4￿￿￿￿￿￿￿开始—完成1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿3￿￿￿￿￿￿￿AB4￿￿￿￿￿￿￿使用虚活动使用虚活动u没有历时没有历时u不用资源不用资源u只表示关系只表示关系箭线图使用虚活动的示例C、D￿依赖￿A、B1￿￿￿￿￿￿￿ABCD如果￿C￿依赖￿A￿和￿B￿，而￿D￿只需要￿B￿怎么办？1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿ABCD1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿ABDE3￿￿￿￿￿￿￿CFD￿依赖于￿A，￿E￿依赖￿A￿和￿B，F￿依赖￿A、B￿和￿C如果￿F￿只依赖于￿B￿和￿C，￿不需要￿A￿怎么办？1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿ABDE3￿￿￿￿￿￿￿CF4￿￿￿￿￿￿￿课堂练习活动编号活动描述紧前活动 *工时（天）A打地基7B建主体结构（梁柱门窗）A12C砌砖A15D建房顶B6E水电布线B5F内装修（地板、墙漆）C， E8G铺瓦D3*￿未加说明的关系都是FS箭线图答案1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿3￿￿￿￿￿￿￿4￿￿￿￿￿￿￿5￿￿￿￿￿￿￿6￿￿￿￿￿￿￿A（7）B（12）C（15）D（6）E（5）F（8）G（3）前导图答案A（7）￿￿￿￿￿￿B（12）￿￿￿￿￿￿C（15）￿￿￿￿￿￿D（6）￿￿￿￿￿￿E（5）￿￿￿￿￿￿F（8）￿￿￿￿￿￿G（3）￿￿￿￿￿￿开始￿￿￿￿￿￿￿完成￿￿￿￿￿￿￿前导图一定要有开始和完成两个节点前导图一定要有开始和完成两个节点排列活动顺序的依据、工具与技术、成果输入￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.项目范围说明书5.组织过程资产工具与技术￿￿￿￿1.前导图法（PDM）2.确定依赖关系3.利用时间提前量与滞后量4.进度网络模板输出￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.项目进度网络图2.项目文件（更新）项目时间管理内容—估算活动资源Estimate Activity Resources估算活动资源n资源种类u人员、设备、材料、其他（如租约）n估算方法u专家评估、与已知项目类比、参数估算、自下而上注：在后续历时估算和成本估算中详述估算活动资源的依据、工具与技术、成果输入￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.活动清单2.活动属性3.资源日历4.事业环境因素5.组织过程资产工具与技术￿￿￿￿1.专家判断2.备选方案分析3.公布的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件输出￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件（更新）项目时间管理内容—估算活动持续时间Estimate Activity Durations估算活动持续时间n类比（Analogous Estimating）u与已知的活动作比较l本活动大约是过去作过的某项活动的1.5倍，上次用了4周，所以这次要用 ……l准备一个合同大约要3周时间n参数估算（Parametric Estimating）u利用本部门生产率（Productivity）的历史数据或公布的同行业数据l弄清生产率的具体意义，如每人月 500 行代码是指：n纯编码？设计+编码？需求+设计+编码？需求+设计+编码+测试？什么编程语言？是否包括注解行？专家意见n专家是指对该活动有实践经验的人n注意u源于对项目的理解l判断历史数据或行业数据适用性，做适当调整u需要最新的知识、考虑新的技术与方法l避免专家的唯经验论倾向u使用科学方法规范、约束、综合专家意见lDelphi、AHP、PERT等计划评审法（PERT）nProgram Evaluation and Review Techniquen首先用于美国海军北极星导弹系统项目（1958）n对每个活动作三种估计：u乐观的 （O）u最可能的 （M）u悲观的（P）n平均工期 Te = （O + 4 * M + P）/ 6n标准差 s = （P - O）/ 6平均值和标准差PERT方法举例n乘车从旅馆到机场最快15分钟，堵车最严重时要60分钟，大多是在24分钟左右Te = （15 + 4 * 24 + 60）/ 6 = 28.5 s = （60 – 15）/ 6 = 7.5n标准差的意义u68.3% 在 T – s 和 T + s 之间 （84%小于T + s 即不超过36分钟）u95.5% 在 T – 2s 和 T + 2s 之间（97.7%小于T + 2s 即不超过43.5分钟）u99.73% 在 T – 3s 和 T + 3s 之间（99.87%小于T + 3s 即不超过51分钟）多项活动的PERT应用nT = TA + TB + TCns2 = sA2 + sB2 + sC2s 标准差 Standard Deviations2 方差 Variance活动A￿￿￿￿￿活动B￿￿￿￿￿活动C￿￿￿￿￿多项活动的PERT举例活动OMP平均标准差方差乘车去机场15246028.57.556.25办登机牌36126.51.52.25过安检58209.52.56.25总时间44.58.0564.75n84% 小于 T + s 即不超过 52.55分钟n97.7% 小于 T + 2s 即不超过 60.6分钟n99.87% 小于T + 3s 即不超过 68.65分钟估算活动持续时间的依据、工具与技术、成果输入￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.活动清单2.活动属性3.活动资源需求4.资源日历5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产工具与技术￿￿￿￿1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算（PERT）5.储备分析输出￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.活动持续时间估算2.项目文件（更新）项目时间管理内容—制定进度计划Develop Schedule制定进度计划n制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。

n首先在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括：u关键路径分析u各个活动的可能浮动时间u计算资源需求计划n然后检查工期和资源需求是否可以接受u使用工期压缩技术和资源平衡技术修改和优化进度计划n通常是要反复进行的过程关键路径（Critical Path）n由杜邦公司在1957年首先引入n箭线图中最长的一条路径u路径长度 = 其组成箭头所表示的工期之和n前导图中工期最长的一条路径u路径长度 = 其通过的节点所表示的工期之和n关键路径的长度 = 整个项目的工期箭线图关键路径示例1￿￿￿￿￿￿￿2￿￿￿￿￿￿￿3￿￿￿￿￿￿￿4￿￿￿￿￿￿￿5￿￿￿￿￿￿￿6￿￿￿￿￿￿￿A（7）B（12）C（15）D（6）E（5）G（3）E（5）F（8）长度：长度：3232（天）（天）前导图关键路径示例长度：长度：3232（天）（天）A（7）￿￿￿￿￿￿B（12）￿￿￿￿￿￿C（15）￿￿￿￿￿￿D（6）￿￿￿￿￿￿E（5）￿￿￿￿￿￿F（8）￿￿￿￿￿￿G（3）￿￿￿￿￿￿开始￿￿￿￿￿￿￿完成￿￿￿￿￿￿￿确定关键路径的方法n正推（由左至右）计算每个活动的最早开始时间（ES 即 Early Start）和最早完成时间（EF 即 Early Finish） n逆推（由左至右）计算每个活动的最迟开始时间（LS 即 Late Start）和最迟完成时间（LF 即 Late Finish） 活动（工期）￿￿ES￿￿￿￿￿￿LS￿￿￿￿￿￿EF￿￿￿￿￿￿LF￿￿￿￿￿￿前导图的表示法正推A（7）￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿E（5）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿D（6）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿C（15）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿22￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿B（12）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿F（8）￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿G（3）￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿28￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿开始￿0￿￿￿￿￿￿￿完成32￿￿￿￿￿￿￿如有多个紧前活动，取最大（最晚）值活动（工期）￿￿ES￿￿￿￿￿￿LS￿￿￿￿￿￿EF￿￿￿￿￿￿LF￿￿￿￿￿￿逆推A（7）￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿E（5）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿D（6）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿23￿￿￿￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿C（15）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿9￿￿￿￿￿￿￿22￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿￿B（12）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿￿F（8）￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿G（3）￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿28￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿开始0￿￿￿￿￿￿￿完成32￿￿￿￿￿￿￿如有多个紧后活动，取最小（最早）值关键活动与关键路径A（7）￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿E（5）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿D（6）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿23￿￿￿￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿C（15）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿9￿￿￿￿￿￿￿22￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿￿B（12）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿￿F（8）￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿G（3）￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿28￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿开始0￿￿￿￿￿￿￿完成32￿￿￿￿￿￿￿总体浮动：最早与最迟之差A（7）￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿E（5）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿D（6）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿23￿￿￿￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿C（15）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿9￿￿￿￿￿￿￿22￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿￿B（12）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿￿F（8）￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿G（3）￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿28￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿开始0￿￿￿￿￿￿￿完成32￿￿￿￿￿￿￿总体浮动￿=￿4总体浮动￿=￿4总体浮动￿=￿2活动（工期）￿￿ES￿￿￿￿￿￿LS￿￿￿￿￿￿EF￿￿￿￿￿￿LF￿￿￿￿￿￿总体浮动 （Total Float）n定义：在没有延误整个项目的最早结束日期的情况下，一项活动从其最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。

n计算：总体浮动 = LF – EF = LS – ESn意义：总体浮动为零的活动构成关键路径自由浮动（Free Float）n定义：在没有延误任何紧后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量n计算：自由浮动 = ESS – EF，其中uESS 为本活动的紧后活动的最早开始日期；uEF为本活动的最早完成日期整体浮动、自由浮动示例A（7）￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿E（5）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿D（6）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿23￿￿￿￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿C（15）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿9￿￿￿￿￿￿￿22￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿￿B（12）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿￿F（8）￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿G（3）￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿28￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿开始0￿￿￿￿￿￿￿完成32￿￿￿￿￿￿￿整体浮动￿=￿4自由浮动￿=￿0整体浮动￿=￿4自由浮动￿=￿4整体浮动￿=￿2自由浮动￿=￿2活动（工期）￿￿ES￿￿￿￿￿￿LS￿￿￿￿￿￿EF￿￿￿￿￿￿LF￿￿￿￿￿￿有提前量或滞后量的正推与逆推紧前活动￿P￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿10￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿紧后活动￿S￿￿￿￿￿12￿￿￿￿￿￿9￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿+2uESS￿=￿EFP￿+￿滞后量uLFP￿=￿LSS￿–￿滞后量u提前量也一样（但提前量本身是负值）开始—开始关系的正推与逆推紧前活动￿P￿￿￿￿￿10￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿紧后活动￿S￿￿￿￿￿12￿￿￿￿￿￿9￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿+2uESS￿=￿ESP￿+￿滞后量uLSP￿=￿LSS￿–￿滞后量u提前量也一样（但提前量本身是负值）完成—完成关系的正推与逆推紧前活动￿P￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿10￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿紧后活动￿S￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿12￿￿￿￿￿￿9￿￿￿￿￿￿￿+2uEFS￿=￿EFP￿+￿滞后量uLFP￿=￿LFS￿–￿滞后量u提前量也一样（但提前量本身是负值）缩短工期的方法n时间、范围、成本的平衡u哪一个约束最严格因项目而异n如果时间约束严格而目前项目进度不可接受，必须以增加资源或增大风险为代价来压缩进度n方法u赶工： 通过增加资源等方式，加快关键路径上的活动。

赶通过增加资源等方式，加快关键路径上的活动赶工可能导致风险和工可能导致风险和/ /或成本的增加或成本的增加u快速跟进： 把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况快速行，只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况快速跟进可能造成返工和风险增加跟进可能造成返工和风险增加n注意：不是工期越短越好赶工（Crashing）n通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度n对不在关键路径上的活动作赶工可能没有意义u但在关键路径上的活动的赶工可能改变关键路径，使得原来不在关键路径上的活动变成在关键路径上n工期和资源不是简单的倒数关系，要具体分析赶工示例活动编号活动描述正常工时应急工时加急成本单位时间加急成本A打地基77NANAB建主体结构121030001500C砌砖15102000400D建房顶6512001200E水电布线5415001500F内装修8710001000G铺瓦32500500加急成本￿=￿应急成本￿–￿正常成本单位时间加急成本￿=￿加急成本￿/￿（正常工时￿–￿应急工时）砌砖赶工是最佳选择吗？砌砖赶工是最佳选择吗？应只考虑在关键路径上的活动活动编号活动描述正常工时应急工时加急成本A打地基77NAB建主体结构12103000C砌砖15102000D建房顶651200E水电布线541500F内装修871000G铺瓦32500对所有可能方案比较分析选项赶工活动项目工期额外成本1无3202B3030003E3115004F3110005B+E2945006B+F2940007E+F3025008B+E+F28550010002000300040005000额外成本2829303132总工期14372658究竟要选哪一个方案究竟要选哪一个方案要看项目的具体情况要看项目的具体情况快速跟进（Fast Tracking）n将在正常情况下按先后顺序执行的阶段或活动重叠起来平行展开的一种进度压缩技术。

n如在软件开发中，设计结束前开始写代码n是有效的缩短整个项目工期的有效方法n但一般会增加风险，因为增加了变更可能性甚至导致返工制作资源需求计划时间资源需求量12345资源平衡时间资源需求量12345有没有可能？有没有可能？资源平衡（Resource Leveling）n出于资源管理方面的考虑（如可用资源有限）而作的进度安排上的决策n一般通过调整非关键路径的活动实现u在关键路径上抢进度, 在非关键路径上省资源u利用浮动做文章资源平衡示例A（7）￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿0￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿E（5）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿D（6）￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿23￿￿￿￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿C（15）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿9￿￿￿￿￿￿￿22￿￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿￿￿B（12）￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿7￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿19￿￿￿￿￿￿￿￿￿F（8）￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿24￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿G（3）￿￿￿￿￿25￿￿￿￿￿￿￿29￿￿￿￿￿￿￿￿28￿￿￿￿￿￿￿￿32￿￿￿￿￿￿￿￿开始0￿￿￿￿￿￿￿完成32￿￿￿￿￿￿￿3人4人5人4人3人4人3人方案 1关键路径活动非关键路径活动峰值峰值 1212浮动余地方案 2关键路径活动非关键路径活动峰值峰值 9 9浮动余地甘特图（Gantt Chart）制定进度计划的依据、工具与技术、成果输入￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.活动清单2.活动属性3.项目进度网络图4.活动资源需求5.资源日历6.活动持续时间估算7.项目范围说明书8.事业环境因素9.组织过程资产工具与技术￿￿￿￿1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源平衡5.假设情景分析6.利用时间提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具输出￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.项目进度计划2.进度基线3.进度数据4.项目文件（更新）项目时间管理内容—控制进度Control Schedule控制进度n控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基线变更的过程。

n内容u判断项目进度的当前状态u对造成进度变化的因素施加影响l事先、主动u查明进度是否已经改变u在实际变化发生时对其管理l纠偏：能否压缩今后的工期以追回失去的时间？l变更控制：分析进度变化对范围、成本、资源的影响，批准必要的变更项目进度追回的方法n对近期内即将发生的活动进行控制u尤其是工期估计最长或预算估计最大的活动n加班或追加人员u启用更有经验的成员n外包或缩小范围n变更操作或施工方法n分解任务或重排任务n加强沟通与知识共享n实行变更控制与版本管理基线与里程碑n基线（Baseline）u原始计划加、减已批准的变更u作为项目执行、监控和判断其成功与否的参照标准u只有在所有相关的变更（范围、成本、资源等）都批准后才能制定新的基线n里程碑（Milestone）u项目中的重大事件或时点l如某可交付成果完成的事件u用于标志项目进度的重要手段u里程碑本身可视为工期为零的活动进度报告和绩效报告n在沟通管理中详述项目经理本人的时间管理n每个周末，找出几个（2~5个）下周要完成的目标n每天结束时，列出第二天要做的事情n早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天都要看n控制干扰Email、随意的来访者）n学会说“不”。

n有效利用等待时间n尽量一次处理大部分文件工作n周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己控制进度的依据、工具与技术、成果输入￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效信息4.组织过程资产工具与技术￿￿￿￿1.绩效审查2.偏差分析3.项目管理软件4.资源平衡5.假设情景分析6.调整实践提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具输出￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿1.工序绩效测量结果2.组织过程资产（更新）3.变更请求4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）回顾本讲目标n时间管理的重要性n项目时间管理的内容u定义活动u排列活动顺序u估算活动资源u估算活动持续时间u制定进度计划u控制进度n相应的方法与工具u箭线图法（ADM）u前导图法（PDM）u计划评审法（PERT）u关键路径分析（CPM）u压缩工期的方法l赶工l快速跟进u资源平衡的方法。