XX集团计划诊断分报告.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,H&J,和君创业研究咨询有限公司,和君创业,第,*,页,此报告仅供客户内部使用未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,新 奥 集 团,计划诊断分报告,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,我国军事家孙子在二千多年前所写兵书“孙子兵法”的始计篇中写到：,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也故经之以五事，校之以计而索之以情：,一曰道,，二曰天，三曰地，四曰,将，五曰法道者，令民与上同意也,，,故可以与之生，可以与之死，而不,畏危练武者不能把招式用老，外国人是末端方法论，中国人是原则论夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也多算胜,，少算不胜，而况于无算乎？,吾以此观之，胜负见矣。

他以军事家的,灼见，最早的提出了计划对于成败的关键工作而现代的管理学家对管理,则提出了（计划）（执行）（追踪）（行动）的管理循环,在此引出计划在工作中的先导地位，追踪和调整对确保工作完成的,重要性计划的重要,新奥集团计划的组织与制度,新奥集团对于计划做了很多的努力，其有关计划制定的组织和制度如,下：,制定并颁布了新奥集团计划管理制度、新奥集团经营业绩考核办,法集团经济发展部经营管理处下边有一人专职负责计划管理新奥集团实行三级计划管理体系：集团公司综合计划管理体系、职能部,门专业计划管理和成员企业综合计划管理，成员企业各部门和各单位计,划管理新奥集团计划制定程序：,三年计划：,成员企业三年计划,职能部门三年计划,集团经发部汇总制定集团三年计划,集团企业执委会审议,集团总经理批准、颁布,新奥集团计划的组织与制度,年度计划：,季度计划：,月度计划：,年度目标交流确定成员企业经营管理目标,集团经发部草拟目标责任书,成员企业编制年度经营管理计划和财务预算,集团经发部财务部审核,集团计划工作会确定,单位负责人与总经理签定目标责任,成员企业依据年度计划制订季度目标计划,集团经发部审核,集团公司总经理审核,重大调整,成员企业完成综合计划编制,主管召开协调会平衡计划,报集团经济发展部,报集团职能部门,新奥集团目标计划一览,有（无）,策略计划,策略行动方案,计划与结果的检讨机制,三年或五年的策略目标,1、燃气主业横向扩张，2004年控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户。

2、燃气机械设备产业纵向延伸，2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩3、新能源做好战略转型准备4、房地产加快实现规模扩张旅游酒店抓好两个五星级宾馆的建设，适时涉足金融业无,无,无,2005年度目标,无,无,无,无,2004年度目标,无,无,无,无,2003年度目标,无,无,无,无,2002年度目标,无,无,无,无,2001年度计划,有,有,有,有,月度计划分解,有,有,有,有,一、集团总部,有（无）,策略计划,策略行动方案,计划与结果的检讨机制,三年或五年的策略目标,到2005年，太阳能产品成为国内知名品牌，国内综合市场占有率达到10%，光电，风能的利用产品在市场上有所突破，并建立起稳定的出口渠道无,无,无,2005年度目标,无,无,无,无,2004年度目标,无,无,无,无,2003年度目标,无,无,无,无,2002年度目标,无,无,无,无,2001年度计划,销售目标：销售热水器50000台，真空集热管100万支，自用真空集热管90万支生产计划：热水器50000台，真空集热管175万支安全计划 设备技术改造计划 设备保养及检修计划 质量管理计划 研发计划,有,有,有,月度计划分解,有,有,有,有,二、太阳能公司,新奥集团目标计划一览,有（无）,策略计划,策略行动方案,计划与结果的检讨机制,三年或五年的策略目标,有,无,无,无,2005年度目标,无,无,无,无,2004年度目标,无,无,无,无,2003年度目标,无,无,无,无,2002年度目标,无,无,无,无,2001年计划,经营生产指标、运营指标、市场发展计划，销售费用计划，质量安全计划，基本建设及投资计划，采购计划、培训计划，用人计划、设备维护计划、技术创新技术改造计划、综合计划、预算（收入、损益、现金、直接成本、管理费用、制造费用、销售费用）,有,有,有,月度计划分解,有,有,有,有,二、燃气（以廊坊燃气为例）,新奥集团目标计划一览,新奥集团计划执行情况一览,1999年总收入计划的执行情况,万元,2000年总收入计划的执行情况,新奥集团计划执行情况一览,万元,2001年上半年总收入计划的执行情况,燃气,太阳能,综合服务,新奥集团计划执行情况一览,万元,近三年的总收入计划制定情况,新奥集团近三年计划一览,注：其它月份与月份有类似的现象，故以月份为例。

从上面的图表，可以看出：,、新奥在业绩（经营收入）上执行的结果与计划基本上是贴近的，这说,明新奥集团在对市场的掌控上比较到位对于资金预算方面，执行结果与年初预算相差甚远，有的成员企业，,在经营性收入没有完成的情况下，经营性支出远远超出预算，更有一,成员企业的经营性支出超出预算的250%资本性支出较预算偏差更大就整个集团来说，实际发生的资本性支出仅为预算的52%，有的企业,的支出仅为预算的2%，还有的企业资本性支出预算为100万元，而实,际未发生支出这说明：一是各成员企业对未来情况的变化考虑不周，,对预算的重视程度不够；二是，没有把预算的执行结果纳入到考核中,去费用预算方面（从2001年起开始做预算），年初对费用做了全年的预,算，各成员企业根据自己的情况分解到各个月份，从执行情况看不是很,理想有的费用预算定的是数额，有的预算定的是费用率目前，对于,费用的构成，应该包括哪些内容，统计时的口径不统一，费用的预算仍,是探索阶段，定的目标计划不是很科学，也就是说，制定费用预算时，,没有可以参考的标准因此，成员企业与集团讨价还价的余地很大各职能部门每月的计划完成情况还可以，职能部门首先对本月的计划完,成情况逐条进行自我评分，再经过主管领导评分后，总经理签署意见。

一、考核,1.考核分为月度考核和年终总考核，各单位依据目标责任书将目标值分解到各月，制定年度目标的分解计划，作为月度考核的依据；,2.,考核方法依据集团公司下发的年度考核方案与月度考核方案进行二、奖励,1.,月度奖金额为：月度基本奖乘以当月考核分数月度基本奖的确定包含当地人均收入、公司发展阶段等因素月奖计算公式为：月奖金=人均月奖基数月奖人数当月考核分2.,北京新奥燃气公司的年终奖金总额的计算方法为年终基本奖乘以年度考核分数年终基本奖由全年收入、利润的目标值与实际完成程度决定计算公式为：年终奖金总额=,S,0,(1+1og(S,1/,S,0,)60%+1og(P,1,/P,0,)40%)k,1,k,2,f,k,1,-,年奖占收的比例1.6%；,k,2,-,难度系数（0.8-1.5）；,S,2,-,年目标收入；,S,1,-,年实际收入；,P,0,-,年目标利润；,P,1,-,实际年利润；,f-,年综合考核分目标主管单位,(盖章),新奥集团股份有限公司,集团公司总经理:,目标责任年度:二一年,目标责任单位,(盖章),北京新奥燃气公司,代表人:,签字时间:2001年1月20日,考核表,新奥管理状况调查报告中对计划问题的答题情况,序号,问卷内容,人数,评价得分,离散程度,不同意,说不准,同意,非常同意,北京和君创业管理咨询有限公司针对新奥集团的目标计划和检讨分析,的调研，分别收集了有关目标计划与经营检讨的书面资料，并和相关主管,进行了访谈。

总结这二方面的状况：,一、目标计划部分：,新奥集团有明确的远景目标,做百年企业在国内能源利用领域居,于领先地位，在国际能源利用行业具有一定影响新奥集团有清楚的三年目标节录2001年司庆会王董讲话，只有,燃气：到2004年控股公司市值达到50亿港元，气化覆盖200万户燃气设备：2004年以前完成国内上市，利润过亿的业绩有量化,的目标新奥集团的燃气控股、太阳能公司有细部的年度、季度、月度计划,新奥集团目标计划设定和检讨分析调研,新奥集团的燃气控股、太阳能公司有各部门细部的年度、季度、月,度目标和工作计划以上，在愿景方面，燃气控股和燃气设备有了愿景目标，而且也,有了策略的指导思想，但没有将企业的使命勾画出来在三年目标,方面，燃气控股和燃气设备有了明确的三年的量化目标，但没有从,2001年到2004年的分解目标其他产业方面，没有量化的战略目标，,更没有各年度的分解目标在年度、季度、月度方面，集团、燃气,控股、太阳能公司都有清楚的目标和工作计划目标以财务预算为主,包含有销量、产量、采购、费用等工作计划清楚表列了各部门的工,作项目和预定完成时间但没有完成计划所必须的行动方案和对各部,门有效的绩效关键指标（,KPI）,的资料与应用。

新奥集团目标计划设定和检讨分析调研,二、经营检讨部分：,新奥集团每个月都有对上月度经营结果的分析检讨,分析报告由,集团财务部负责提出，报告以财务预算的执行结果为主，以及对有关,费用等预算执行和管理的分析我们没有收集到或本就没有执行部门,的自我分析和检讨，尤其是对改善对策的制定没有找到差异形成的根本原因，没有脑力激荡，没有对过程的执行检讨三、计划与考核：,新奥集团目标与计划的结合，是在年度目标责任书的基础，将年,度计划目标分解至月度计划目标，以此作为考核的依据，并和奖金挂,钩整个考核内容包含了量化指标和非量化的项目工作，可以说考虑,了短期利益，也照顾了中长期的效益工作考核对象针对的是集团职,能部门和各版块的经营公司新奥集团目标计划设定和检讨分析调研,21世纪企业面临的竞争,管理模式,速度,团队,人才,企业面临的：,1-如何使人才与企业的目标一致,2-如何使激发人才的潜能价值,建立方针目标的目的,企业目标,将愿景转换成为行动,执行系统,愿 景,目 标,策略及,优先顺序,行动对策,我们所希望达成的,推动组织去思考,明确的里程碑,目前缺乏明确的年度里程碑,可以衡量的,明确的规划,如何达成目标,支持策略,特定的,主要的表现指标,一般水准标准,衡量系统,方法执行系统,企业目标,部门目标,科室目标,班组目标,个人目标,企业目标的分解,层层分解方针目标,，落实战略；引导员工绩效努力方向,经过部门间共同汇报和讨论，建立高素质、高效能和高度团结的队伍,全员参与，共同制定，建立全员共识的愿景和目标,建立全员共识的方针目标,方针目标的资源整合,完,好,整,合,左,右,中,下,上,公司绩效,大幅度提高,公司绩效,降 低,公司绩效,有所提高,公司绩效,无明显变化,高,低,高,低,员工努力方向与企业目标一致性,员工工作努力程度,企业目标与员工努力的关系,价值创造与价值分配,价值创造,价值评价,价值分配,承认员工对企业价值的贡献,可衡量的,公平、公正、公开,明确的标准,职务的,固定收入,全方位的,奖金收入,预期收入,荣誉的,KPI,指标,想法：,干劲：,能力：,创新能力,问题改善,工作态度,执行力,知识学习,在职训练（,OJT）,脱岗培训（,FJT）,培训,内在力量自我实现,外在力量金钱奖励,文化牵引,经验学习,人才,创造价值,企业竞争力,考核,激励机制,我们的人才观与考核,在职训练（,OJT）,考核评价的管理过程,执行,,监督,评价,计划,在过程中促使员工,创造价值,挖掘潜能,对工作过程,和结果进行,评价与排序,在过程中对员工进行,管理,培训,指导,经营目标,管理行为,考 核,考核的管理价值,新。