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项目管理考试笔记第一章 项目管理框架部分【 本章知识重点】★ 项目及其特点；★ 项目和运营的相同点与不同点★ 项目管理及其几个过程；★ Program / project / subproject 的区别与关系 电子笔记】1.1 项目管理知识体系(PMBOK)PMBOK是美国项目管理学会(P M I)提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理( Project Management) 这一职' 也的知识总和PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路 PMI 一直不遗余力地促使为项目经理放权， 期望创造一个良好的环境给项目团队PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用数据库是知识管理的基础项目管理是管理偶然性的职业我们成为PM (Project Manager)通常都是偶然的组织任命某人为P M ,有时只是对其技术绩效的嘉奖。

1.2 什么是项目？项 目(Project)的定义： 为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力日常运作项目共同点1 . 由人来做； 2 . 受制于有限的资源； 3. 需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独 特 性 (Unique)一次 性 ( Temporary)1.2.1 一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束当项目目标达到时，项目也就结束了如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响1.2.2 独特( Unique )项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等1.3 什么是项目管理(Project Management)?项 目 管 理 :就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。

项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5 个过程进行的1.5 Program / project / subproject 的区别与关系大型项目(programs)： 是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目许多计划还包括持续营运部分子项目( sub-programs )： 项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位子项目一般被视为项目，并按项目进行管理第二章项目管理的环境【 本章知识重点】★ 项目生命周期及其特点；★ 项 目生命周期和产品生命周期的定义与区别；★ 项目干系人的定义、冲突如何解决？★ 组 织结构( 每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼) 电子笔记】2 . 1 项目阶段与项目生命周期2 .1 .1 项目阶段( phase )每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志 项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：( 1 ) 确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段(G o/nogo)：( 2 ) 以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)；( 3 ) 经验教训( Lessons Learned ) 。

阶段末审查往往称为： 防 度 方 防 47( Phase Exit) 、 阶段关卡｛ Stage Gates ) 、 验收放Kill Points ) 2.1.2 项目生命周期( Project Life Cycle )定义：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定或者说： 一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集.项目生命周期用于界定项目的开始和结束它最简单的形式包括以下四个阶段：1 . 概念阶段( Concept)： 选择并定义需要解答的项目概念；2 . 开发阶段( Development )： 检验概念并由此开发出 个切实可行的实施计划；3 . 执行阶段( Implementation )：将实施计划付诸实施；4 . 结束阶段( Termination)： 项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管与控制开始继续收尾人力、成本投入较低逐渐升高迅速下降成功的完成项目的可能性最低逐渐升高最高风险、不确定性最高逐渐下降最低风险的影响最小逐渐升高最大干系人的影响最大逐渐下降最小项目生命周期的定义是项目成功的关键一步项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。

但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度项目生命周期和产品生命周期的定义与区别概 念 1开发 执 行 1结束运营、维护 升级 . . . . . . . . . . . . 报废一…■ 项目生命周期- -T-. . . . 运 营 期 ( Operation Life Cycle )------. . . 产品生命周期 ( Product Life Cycle ) -------f2.2 项目干系人( Stakeholder)定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织项目干系人对项目及其结果也会施加影响项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功每个项目都包括的关键项目干系人有：★项目经理(PM) ★ 顾 客 ( Customer) ★项目实施组织( Organization)★项目班子成员(ProjectTeam) ★赞助 人 (Sponsor)管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。

但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战2.3 组织的影响实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用， 大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构PMBOK定义了几种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织,矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的优点缺点职能型组织1 . 每个雇员都有一个明确的上级2 . 雇员按专业戈U分, 在组织内组成比较专业化的部门3 . 项目成员可以得到部门的技术支持， 成员的技能可以不断提高；4 . 项目成员有“ 家( 稳定的工作位置) ” ，有安全感1 . 部门职能利益高于项目利益， 部门更加强调技术的专业而不是项目目标；2 . 缺乏明确的责任人， 客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；3 . 项目间的跨部门沟通比较困难, 职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；矩阵型组织1 . 最大限度地使用公司资源， 几个项目可以分享组织的稀有资源；2 . 利于横向、纵向沟通；3 . 改善了跨职能部门的协调4 . 项目经理责任制，项目H 标非常明确。

1 . 项目成员面对双重/ 多头领导；2 . 职能经理不太可能将最好的资源给项目当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；3 . 沟通途径比职能型组织顺畅， 但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；4 . 矩阵型组织的运营成本大， 需要大量的程序项目型组织1 . 项目经理有相当大的独立性利权限， 项目经理对项目尽心尽职；2 . 组织简单， 项目内的人员职责清晰、 沟通容易、反映速度快；3 . 熟练的人员可以派到类似的项目中1 . 组织结构缺乏稳定性， 项目团队成员没有 “ 家( 稳定的工作位置) ”的感觉；2 . 项目管理成本高，资源配置效率低；3 . 侧重面对项目的决策， 而对技术执行情况考虑较少组织形式项目特征职能式矩 阵 式 (Matrix)项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理人员的头衔项目协调员项目联络员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理的行政人员半职半职半职全职全职项目联络员( E x p e d i t o r ) ：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权项目协调员( C o o r d i n a t o r )：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。

弱 矩 阵(W e a k M a t r i x ) ^平衡矩阵(B a l a n c e d M a t r i x )、强 矩 阵(S t r o n g M a t r i x )是矩阵型组织的二类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵还要注意的•个术语是紧密矩阵(T i g h t M a t r i x ),它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利2.3.4 项目管理办公室项目办公室有许多种用途项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责2.4 主要的通用管理技能一些定义:硬 技 巧 (方法、过程、技能)软 技 巧 (人员管理)计划、跟踪、控制、报告领导、团队建设、冲突管理、激励、培训、协商、沟通、聆听2.5.2 国际化越来越多的组织参与跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。

2.5.3 文化影响影响的范围包括：政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度目标管理通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法目标管理是Peter Drucker在二十世纪五十年代初提出的， 是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况需要得到管理层的支持，对一个项目进行目标管理才是可行的第三章项目管理的过程【 本章知识重点】★ 项目管理生命周期及其特点；★ 项目管理的领域、过程；【 电子笔记】项 目 管 理 :一 项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架PMBOK 一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目导致项目失败的几个主要原因：1项目范围或需求不清晰；2项目范围或需求波动过大；3项目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；4项目资源缺乏完成项目所必须的知识；5项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验；6不可实现的期望值；7对项目所依赖的外部因素无法控制；8对项目干系人的责任、参与和期望无法控制；3 .1 项目的诸过程项目由过程组成。

Process);就 是 “ 产生某种结果的一系列行动”3 . 2 过程组项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程■ 启动过程:授权批准项目或阶段■ 规划过程:定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案■ 发 沅 过 程 协 调人力与其它资源，以便执行计划■ 控制过程:定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标收尾过程.完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为瘴勃茨•式翅觥让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性， 并实现干系人对项目的以 闻 乃至同意提高分享项M的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要3 . 3过程的交互作用3.3.2 规划过程对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情 因此， 项目管理的规划过程就要相对多一点 规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力核心规划过程:规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。

这些盛心 潮 硕 •程 花项目的任何一个阶段需要反复重复辅助过程:其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质项目经理是一 •个集成者( Integrator),需要对大多数项目决策负责作为•个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断项目管理过程与过程组知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾项目综合管理4. 1项目编制4. 2项目计划实施4 .3整体变更控制项目范围管理5. 1启动5. 2范围计划5. 3范围定义5 .4范围核实5. 5范围变更控制项目时间管理6. 1活动定义6. 2活动排序6. 3历时估算6. 4进度编制6. 5进度控制项目成本管理7. 1资源编制7. 2成本估算7. 3成本预算7. 4成本控制项目质量控制8. 1质量编制8. 2质量保证8. 3质量控制项目人力资源管理9 .1 组织编制9 .2 人员获取9 .3团队发展项目沟通管理10. 1沟通编制10. 2信息分发10.3绩效报告10. 4行政收尾项目风险管理11.1风险编制11. 2风险识别11. 3风险定性分析11. 4风险定量分析11. 5风险应对编制11.6风险监测与控制项目采购管理12. 1采购编制12. 2询价编制12. 3询价12. 4供方选择12. 5合同管理12. 6合同收尾项目各项活动的责任部门/ 人谁负责制定项目计划？山项目团队制定，项目经理进行综合集成。

谁是项目可交付成果的主要责任人？项目团队成员（ 个人）谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？变更控制委员会（ CCB）谁负责项目章程的批准？项目以外的，级别与项目需要相称的经理谁负责核实项目范围？所有关键的项目干系人（ 发起人、客户、顾客等）谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？项目经理谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？合同管理负责人谁负责设计与规范的基本责任？项目工程师谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？项目发起人谁对项目的风险负责？项目经理谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？质量经理谁对项目中部门的风险负责？职能经理第四章项目综合管理【 本章知识重点】★ 假设、约束：（ 两者之间的定义与区别）★ 项目计划：（ 定义、作用、内容、制订人）★ 项目计划和绩效基线★ 工作授权体系f 控 制 “ 镀金”★ 工作结果和可交付成果：（ 两者之间的定义与区别）★ 变更申请★ 综合变更控制★ 变更控制系统★ 配置管理：（ 配置管理与变更控制系统之间的定义与区别）【 电子笔记】项目综合管理:为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。

项目经理对项目综合管理负责以下是项目综合管理的三个过程4 . 1 项目计划制订：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件4 . 2 项目计划实施：通过实施列入计划的各项活动实施项目计戈4 . 3 综合变更控制：协调整个项目的变更4.1 项目计划制订（ Project Plan Development）项目计划:是经批准的正式文件，用于管理项目的实施项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出， 来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件此项过程几乎总是需要反复进行若干次所有已规定的工作都必须用EVM （ 挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（ 有时称为控制帐目计划,简称CAP）进行计•划、估算、安排进度、并送交审批所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公室对项目做出计划，而作为综合集成者的项目经理， 在必要时通过权衡， 把组织的管理方针和约束条件考虑进去， 将它们综合成为项目计划4 .1 .1项目计划制订的投入1 .其它计划的产出(Other planning outputs)除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。

2 .历 史 资 料(Historical information)现有的历史资料( 例如：估算数据库、过去项目绩效记录) 应在其它项目计划过程中己经查阅过这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用3 .组织方针( Organizational policies)参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑组织机构的几个主要方针：■ 质量管理方针：过程审计，连续的改进目标■ 人事管理方针：雇佣和解雇原则，雇员表现评价■ 财务控制方针：定期报告、要求进行的开支和支付审查、会计法规、标准合同条款4 .制约因素(Constraints)制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响项目团队在范围、人员配备和进度方面的选择如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素5 .假 设(Assumptions)假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分项目班子经常地识另人记载和证实假设，作为其计划过程的一部分假设通常涉及某种程度的风险。

4 . 1 . 2项目计划制订的工具与技术1 .项目计划方法( Project planning methodology)项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法它可以简单到只是一些基本表格与样板，也可以复杂到要求进行一系列模拟( 例如进度、风险的蒙特卡洛分析) 大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的“ 硬”工具和由外界协助召开的动员会这样的 “ 软”工具结合使用2 .干系人的技能与知识(Stakeholder sk ills and knowledge)每个干系人都可能具备制订项目计划所需的技能与知识项目团队必须创造一个环境，让各干系人能恰当的作出其贡献3 .项目管理信息系统 CPMIS) (Project management information system)项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统4 .挣 值 管 理(EVM) (Earned value management)用于综合项目范围、进度和资源，并量度与报告项目从启动到收尾的绩效的一项技术4 . 1 . 3 项目计划制订的产出1 .项目计划(Project Plan)定义：项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。

项目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发在某些应用领域，这个文件常常称为综合项目计划对项目计划与项目绩效量度基准两者，应该明确加以区分：我 白 / 切 ( Project Plan)：项目计划是一份或者一组内容随时间的推移与有关项目的信息不断增多而随时更新的文件绩效量度基准( Performance Measurement Baseline)：绩效量度基准是•项经过核准的计划，用以在管理控制中作为量度偏差的基准它通常仅断断续续有所改变，其原因往往是对己批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反应项目计划的结构与表达有多种方式，但是一般均包括以下内容：■ 项目章程■ 项目管理方法或策略的说明 其它知识领域各项管理计划的摘要)■ 范围说明书，包括项目各项目标和可交付成果■ 作为基准范围文件的工作分解结构( WBS)■ 成本估算，计划开始和完成日期( 进度) ，以及工作分解结构( W B S ),对每项可交付成果进行职责分派■ 技术范围、进度和成本的绩效量度基准( 进度基准、成本基准) ■ 主要的里程碑及其目标日期■ 关键的或必需的人员，及其预期成本和/ 或人力投入■ 风险管理计划，包括主要风险及其制约因素与假设，以及为其安排的应对与( 必要的) 应急措施。

■ 各过程的从属管理计划上述每项计划必要时均可列入项目计划，其详细程度因每个具体项目的要求而异2 .详细辅助资料(Supportdetail)项目计划详细辅助资料包括：■ 未纳入项目计划的其它计划过程产出■ 项目计划制订期间产生的资料或文件( 例如，过去不曾知道的制约因素和假设) ■ 技术文件：例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载■ 相关标准的文件记载■ 在项目早期制订过程中所提出的规格该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用4 . 2项目计划实施项目计划实施是实施项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程在此过程中，项目经理和项目团队必须协调和指导项目中的各个技术与组织接口最直接地受到项目应用领域影响的恰恰是这个过程，因为项目的产品实际产生于此在此过程中，必须随时根据项目基准对实施绩效保持监测，以便比较实际绩效与项目计划，并以此为依据采取纠正措施要对最终成本与进度结果进行定期预测，以支持上述分析项目控制的两个基本目标：1 .将活动转化为结果：2 . 管理组织资产4 .2 .1 项 目计划实施的投入1 .项目计划(Project Plan)各个从属的管理计划以及绩效量度基准是项目计划实施的主要投入。

2 .详细辅助资料(Support detail)3 .组织方针(Organizational policies)参与项目的任何与所有组织都具有可能影响项目计划实施的正式与非正式方针4 .预防行动(Preventive action )预防行动指减少项目风险事件潜在后果发生概率的任何行动5 . 名/ 宏行动( Corrective action)纠正行动指为使项目预期的未来绩效与项目计划重新恢复一致而采取的措施纠正行动是各项控制过程的产出，作为此处的投入，它完成了必需的反馈环路，保证了有效的项目管理4.2.2 项目计划实施的工具与技术1 .通用管理技能(General management skills)诸如领导、沟通和谈判等通用管理技能对于项目计划的有效实施是至关重要的2 .产品技能和知识( Product skills and knowledge)项目班子在项目的产品方面必须掌握一套适当的技能与知识这套必要的技能被规定为计划的组成部分并且由人员招募过程提供o3 .工作授权系统( Work authorization system)工作授权系统：为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。

其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊 例如,对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了4 . 状 态 ■ 会 ( Status review meetings)状态碰头会指为交换项目的有关信息而定期举行的会议对多数项目来说，状态碰头会举行的频繁程度和级别各不相同( 例如，项目团队自己可以每周碰头一次，而与顾客则每月碰头一次) 在构思和计划阶段，需要召开更多的会议确定目标和方法在项目实施阶段，由于计划和客户需求都得到了明确，可以适当减少开会次数在项目收尾阶段，会议的频率将增加以协调各方工作5 .项目管理信息系统(Project management information system)6 .组织程序(Organizational procedures)参与项目的任何或所有组织都可能有在项目实施期间十分有用的正式或者非正式程序4.2.3 项目计划实施的产出1 .工 作 结 果(Work results)工作结果：为完成项目而进行的各项活动的结果关于工作结果的信息：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到了何种程度，已经发生或者已经承诺的成本等等，要作为项目计划实施的组成部分加以搜集，并馈入绩效报告过程之中。

项目的活动也往往出现无形的工作成果，例如经过培训并能有效应用所学知识的人2 .变 更 请 求(Change requests)变更请求的必要( 例如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计) 往往是在项目工作进行的过程中才被发现的变更请求一定是正式的4 . 3 综合变更控制必须不间断的按基准对变更进行管理，以保持原先规定的项目范围、综合绩效基准、管理方法以综合变更控制关注综合变更控制要求1 . 对变更的起因施加影响， 保证各方均同意变更；2 . 确认变更已经发生；3 . 在实际变更出现时对其同步进行管理1 . 维护缓荻量管基准的健全性2 . 确保严海 法 •戮 更反映在次白 范 雕 义中3 . 协调跨知识领域的变更及否决或批准新的变更并将其纳入修正后的项目基准之中4 .3 .1 综合变更控制的投入1 .项目计划(Project plan)项目计划提供控制变更的基准2 .绩效报告(Performance reports )绩效报告提供了项目绩效信息 绩效报告还可提醒项目团队注意将来可能造成麻烦的隐患3 .变 更 请 求(Change requests)变更请求可以用多种形式提出，包括口头或者书面、直接或者间接、外部或者内部、有法律强制性的或者有选择余地的请求。

但是，变更请求一定是正式的4 . 3 . 2 综合变更控制的工具与技术1 .变更控制系统( Change Control System )变更控制系统的组成：1 . 一组正式的、文档化的程序；2 .包括正式项目文件变更需要经过的步骤；3 .规定如何对项目绩效进行监测与评估变更控制系统包括：1 .文书化工作；2 .核准变更所需要表格的填写、系统追踪过程；3 .授权进行审批的级别如果项目中没有合适的现成变更控制系统，项目团队就需要建立一个经过所有关键的干系人认可和同意的控制小组来负责批准或否决所提出的变更这些小组的常见名称：配置控制委员 会 ( CCB)、工程审查委员会( ERB)、技术审查委员会( TRB)、技术评估委员会( TAB),等等变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序，可以在紧急情况下“自动”批准变更，但这些变更仍然必须形成文件，纳入档案，以便记载基准的演变过程2 .配置管理( Configuration Management)配置管理：任何用来对以下过程实行技术和行政指导与监督的、文档化的程序：■ 识别工作项或系统的功能特性和物理特性，并形成文档■ 控制上述特性的所有变更。

■ 记录并报告上述变更及其实施状况■ 审核上述对象与系统，核实是否符合要求★ 在许多应用领域，配置管理只是变更控制系统的一个子集★ 在其它一些应用领域，也可能指为管理项目变更而作出的任何系统管理★ 不能自动“ 批准”变更3 .绩效量度(Performance measurement)挣 值 (E V )等绩效量度技术可以帮助评估计划的偏差是否需要采取纠正措施4 .补充规划(Additional planning)项目很难会丝毫不差的按照计划实施未来所出现的变更，可能需要重新编制或者修改成本估算、调整活动顺序与进度、调整资源需求、分析风险应对方案选择，或者对项目计划进行其它调整5 .项目管理信息系统(Project management information system)4. 3 . 3 综合变更控制的产出1 .项目计划的更新( Project plan updates)项目计划的更新指对项目计划或者详细辅助资料的内容所做的任何修改必要时必须将这些修改通知有关的干系人2 .纠正行动（ Correction action ）3 . 应敷盼教■" （ Lessons learned）偏差产生的原因、已采取的纠正行动的理由，以及所汲取的其它教训都应形成文件，记载在案，使其成为本项目和实施组织内其它项目历史数据库的组成部分。

数据库也是知识管理的基础第五章项目范围管理【 本章知识重点】★ 项 目范围和产品范围：（ 两者之间的定义与区别） ；★ 产品描述★ 项 目选择方法★ 项目章程：（ 它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人）★ 范 围说明、范围管理计划★ WBS： （ PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途）★ 帐目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts （ 两者间的定义与区别）★ 工 作包/W BS字典★ WBS与其他分解结构的区别★ 范 围核实/质量控制：（ 两者之间的定义与区别）★ 范 围变更的原因【 电子笔记】项目范围管理:确保项目包括成功完成项目所需的全部工作， 但又只包括成功完成项目所必需的工作过程它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内上述定义表明了 PM I的政策, PMI提倡: “ 不做额外的工作（ no extra） , 不要镀金（ no gold-plaling）,\5.1 启动：批准项目或阶段的开始5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。

5.4 范围核实：正式认可项目的范围5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更就项目而言，落 国 （ Scope） ： ” 项目所提供的产品或服务的总和” 这个术语可指：■ 产 得 范 国 （ Product Scope） ：产品或服务的典型特征与功能■ 次目港国（ Project Scope） ：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完成的工作项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围例如•个新系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施第目范亶是否完成以我乡计功作为衡量标准；产品范国是否完成以产品要■求作为衡量标准两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品5 .1 启动启动：1 .正式批准新项目；2 .批准现有项目进入下一阶段的过程在有些组织中，项目需要先完成需求评估、可行性研究、计划草案拟订或其它本身也需要启动的相似分析评估之后才能正式启动有些类型的项目，特别是内部服务项目和新产品开发项目，则先非正式启动，做一些有限的工作，以便取得正式启动所需要的赞同以下的一项或者多项理由，是项目批准的典型依据：■ 市场需求■ 营运需要■ 客户要求■ 技术进步■ 法律要求■ 社会需要（ 例如,（ 例如,（ 例如,（ 例如,（ 例如,（ 例如,由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目） 。

某培训公司批准新设课程项目，以增加收入） 电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电） 电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目） 油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目） o某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目） 上述激励因素又称问题、机会、或营运要求这些名称的中心主题是：管理部门通常必须作出如何应对的决策5.1.1 启动的投入1 .产 品 描 述（ Product description）产品描述：对项目拟创造的产品或服务的特征进行文字记载在早期阶段，产品描述通常比较笼统，在以后的阶段中，随着产品特征的逐步阐明，其描述也就逐渐具体化产品描述还应该记载拟创造产品或服务与营运需要或其它促成项目的激励因素之间的关系产品描述的形式与内容虽各不相同，但其内容永远必须充实到足以满足I I后项目规划的需要许多项目都涉及到一方（ 卖方）按合同向另一方（ 买方）完成工作的问题在这种情况下,一般由买方提供初步产品描述2 .战略规划（ Strategic plan）所有项目都应支持实施组织的战略目标，应当把实施组织的战略规划视为项目选择决策中的一个因素。

3 .项目选择的标准（ Project selection criteria ）项目选择的标准通常以项目产品的价值定义，可能涉及到管理部门关心的各个方面（ 财务收益、市场份额、公众看法等等） 4 .历 史 资 料（ Historical information）只要能获得既往项目选择决策的结果与既往项目绩效的历史资料，都应加以考虑如果启动所涉及的是项目下一阶段的批准，则上一阶段的结果与有关资料往往起着关键作用5 .1.2启动的工具与技术1 .项目选择方法（ Project selection methods）项目选择方法：量度对项目所有者的价值与吸引力项目选择方法包括考虑决策标准( 如果使用多重标准，应将其综合成单一的价值函数) ，以及在不确定情况下计算价值的手段运解为决策模型或计算方法.项目选择也适用于项目不同方案选择优化工具可用于寻求决策变量的最优组合项目选择方法通常分为以下两大类：■ 效益的测算方法( Benefit measurement methods)：比较方法、评分模型、效益贡献或经济学模型■ 有约束的优化方法(Constrained optimization methods)：采用线性、非线性、动态、整数和多目标规划算法的数学模型。

以上方法往往称为决熊 模 氢 决策模型不但包括通用技术( 如决策树、强制选择等) ，也包括专门技术( 如层次分析法、逻辑框架分析等) 在较先进的模型里应用复杂的项目选择标准往往单独被视为一个项目阶段2 .专家判断(Expert judgement)评估此项过程投入时，往往要求动用专家判断具有专门知识或经过特殊培训的任何集体或个人均可提供此种专业知识，其来源包括：♦ 实施组织内部的其它单位 ♦ 咨询人员 ♦ 包括客户在内的干系人♦ 专业和技术协会 ♦ 行业集团5.1.3 启动的产出1. (Project charter)项目章程是项目的正式审批文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源项目章程应由一位置身于项目之外，级别与项目需要相称的管理人员签发在项目按照合同执行时，经签字的合同通常即作为卖方的项目章程项目章程包含：1 . 本项目应满足的营运需要；2 . 产品描述2 .明确/ 指定项目经理(Project manager identi fied/assigned )I . 如可行的话，明确与指定项目经理越快越好；( 最好)2 . 最好在项目规划大部分工作完成之前；( 其次)3 . 无论如何应当在项目计划开始实施之前指定。

下限)3 .制约因素(Constraints )制约因素指限制项目团队选择范围的因素例如事先确定的预算就是很可能限制项目团队在范围、人员配备、以及进度方面选择的一项制约因素在项目按合同执行时，合同条款通常就是制约因素另一个例子是要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性，此项要求也将影响项目的范围、人员配备与进度4 .假设(Assumptions)5 . 2范围规划范围规划：逐步详细阐述产生项目产品的项目工作( 项目范围) ，并将其形成文字的过程项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以及制约因素和假设的初步定义开始注意产品描述中应包括反映所商定客户需要的产品要求，以及满足产品要求的产品设计范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料范围说明书明确了项目目标与项目可交付成果，形成了项目与项目客户之间协议的基础项目团队制订适合项目工作分解结构层次的多项范围说明书5 .2 .1 范围规划的投入1 .产品描述(Product description)2 .或目章程( Project charter)3 .制约因素(Constraints)4 .假设(Assumptions)5 .2 .2 范围规划的工具与技术1 .严 福 勿 浙 （ Product alalysis）产品分析涉及到对项目产品的进一步理解。

它包括有产品分解分析、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能部署等项技术2 .成 立 ; ^^分 析 （ Benefit/cost analysis）成本/ 效益分析指估算各种项目与产品方案的有形和无形成本（ 开支）和 效 益 （ 回报） ，然后运用财务指标，例 如 \投资回报率, 或回收期,来评估各项已知方案的相对优劣投资回报率（ ROI ） ： Operating income / Investment （ 运营收入 / 投资） ；内部收益率（ IRR） ：使投资现值之和= 收入现值之和的折现率；回收期（ Payback period） ：收益= 投资所花费的时间3 .其它方案识别（ Alternatives identification ）这是用于提出各种项目方案的诸项技术的统称各种通用管理技术都可在此应用，其中最常用的是集思广益会与横向思维4 .专^ （ Expertjudgement）5 .2 .3 范围规划的产出1 .范国说妁声（ Scope statement）范围说明书为今后的项目决策以及在干系人中确认或建立对项目范围的共识提供了一份有案可查的依据。

随着项目的进展，范围说明书可能需要修改或完善，以反映项目范围已批准的更改范围说明书应当包括以下内容（ 直接列入或者援引其它文件） ：■ 项目论证：论证项目所要满足的营运需要项目论证为今后的利弊权衡提供了基础■ 项目产品：对产品描述的简要概括■ 顼目可交方城果（ Deliverable ） ：为了完成项目或其中一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可以验证的任何成果、结果或事项可交付成果应当是有形和可测量的■ 项目目标：要让项目被视为取得成功所必须满足的可量化标准项目目标至少必须包括成本、 进度和质量的量度标准 项目目标应该具有属性（ 如成本） 、 计量单位（ 如美元） 、以及一个绝对或相对值（ 如小于150万） 未量化的目标（ 如 “ 客户满意” ）的成功实现与否，则涉及甚大风险2 . （ Support detail）范围说明书的辅助细节应根据需要形成文字并进行编排，以便于其它项目管理过程使用辅助细节无论何时都必须包括所有已确定的假设与制约因素的文字记载额外细节的详略因应用领域而异3 .定国管理沈例（ Scope management plan）范围管理计划：说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中。

它包括对项目范围的期望稳定性进行评估（ 即改变的可能性、频度与程度） 还应包括对范围变化如何识别与分类的清晰描述（ 当产品特征正处于推敲形成过程中时，这一点具有特殊难度，因此也就格外重要） 5.3 范围定义范围定义：把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，其目的是：■ 提高成本、工时与资源估算的准确性■ 确定绩效量度与控制的基准■ 便于提出明确的职责分派范围定义确定了项目工作分解结构( W B S ),范围定义是否恰当，关系到项目的成败在整个项目生命周期内，都要用到工作分解结构工作分解结构是制定进度计划、成本预算、人员需求计划、质量计划编制等: 的基础WBS作为输入项5 .4 范围核实5 .5 范围变更6 .1 活动定义7 .1 资源计划编制7 .2 成本估算7 .3 成本预算11.1风险计划编制WBS作为输出项5 .3 范围定义( 输出WBS)6 .1 活动定义(W BS更新)i「 W取B尸SaJ 进 度 3 I ： |' ' . . . . . . . ' . . . . . . . . . . . . . . . .■ * I 项H执d超 效图13-3 W B S与 进 度 、 资 源 和PM B的 关 系5 .3 .1 范围定义的投入1 . 范国说劣有( Scope statement)2 .制约因素(Constraints)在项目按合同执行时，合同条款中规定的约束因素往往是范围定义的重要考虑因素。

3 .假 设(Assumptions)4 .其它规划产出(Other planning outputs)应该评审其它知识领域各过程的产出，判断它们对项目范围定义是否可能产生影响5 .历 史 资 料(Historical information)范围定义过程中应考虑既往项目的历史资料既往项目的失误与疏忽尤其有用5 .3 .2 范围定义的工具与技术1 .工作分解结构样板(WBS templates)既往项目的工作分解结构( W B S)往往可用为新项目的样板使用虽然每个项目都有独特性， 工作分解结构却往往可以“ 重复使用” ， 因为多数项目与另一项目总有某种程度的相似之处例如，一个组织中大部分项目的生命期往往相同或者相似，因此每个阶段的可交付成果往往相同或者相似2 .分 解(Decomposition)分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动( 规划、实施、控制和收尾) 的制订分解包括下列主要步骤：( 1 ) 确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果2 )判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合平 要 求 的成本与工期估算。

合乎要求”一词的含义可随着项目的进展而有所变化对每个可交付成果，如果有合乎要求的细节，则进行第四步，否则进行第三步 3 ) 找出可交付成果的组成部分 4 ) 校验分解是否正确：■ 低层次项对被分解项的完成是否必要与充分？若答案为否，则必须修改该构成部分■ 每个项是否已清晰与完整的定义？若尚未做到，则必须对描述进行修改或补充■ 每个项的进度能否恰当安排？做了预算吗？是否分配到了组织中能满意完成该项工作的单位？若未曾做到，应进行修改，以提供合乎要求的管理控制5.3.3 范围定义的产出1 .工作分解结构(N BS)定义：把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行的组合不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列如同范围说明书一样，工作分解结构往往被用来形成或确定对项目范围的共识， 每卜. 降一个层次意味着对项目可交付成果的更详尽描述4帐目编码 (Code of Accounts)用于唯, 确定工作分解结构每•的单元的编码系统；成本与资源被分配到这•系统▲会计科目表( Chart of Accounts)对项目成本进行分类( 人工、日常用品、材料) 监控的任何编码系统，项目会计科目表基于主执行机构的公司会计科目表。

A,工 作 包(workpackage)：1 . 处于工作分解结构最低层次的可交付成果；2 . 工作包又可在子项目工作分解结构中进一步分解；3 . 一般说来，工作包可以使用于项目经理将工作范围指派给另一个组织；4 . 工作包可进一步分解为项目计划与进度5 . 80小时法则：建立WBS时要注意: 完成工作包的时间不要超过80小时, 即两周原则A工作分解结构词典(WBS Dictionary)：1 . 工作组成部分的描述通常被收集起来2 . 工作分解结构词典通常包括工作包描述，以及进度日期、成本预算、人员配置等其它规划信息4某些应用领域常用的其它结构■ 合同工作分解结构( C W B S),其用途是规定卖方将向买方提供的报告层次CWBS通常不象卖方管理自身工作所用的WBS ( 工作分解结构) 那样详细■ 组织分解结构( O B S ),其用途是显示哪项工作组成部分已经指派给组织中的哪个单位■ 资源分解结构( R B S ),是组织分解结构的变体，通常用于工作组成部分指派给个人时■ 材料清单( B O M ),材料清单是制作某项工业产品所需零部件的分级层次■ 项目分解结构(P B S ),基本上相当于一个十分粗糙的WBS。

它广泛地应用于因WBS不能妥善表达BOM使用的应用领域2 .范围说明书更新(Scope statement updates)包括对范围说明书的内容的任何修订，应根据情况通知有关的干系人5 . 4范围核实范围核实：取得干系人(赞助人、客户、顾客等) 对项目范围正式认可的过程它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误与令人满意的完成如果项目提前终止，则范围核实过程应确认与记载一完成的水平与程度范围核实与质量控制两者的不同，在于此过程主要关心的是工作结果的以引 而质量控制主要关心的是工作结果的正蓊性这两个过程一般平行进行，以保证正确并获得认可5.4.1 范围核实的投入I .工 作 结 果(Work results)工作结果是指哪些可交付成果己完成或部分地完成，它是项目计划实施的一种成果2 .产品文字记载(Product documentation)必须准备好描述项目产品的文件，以供审查此类文字记载(计划、规格、技术文件、图纸等) 的名称因应用领域而异3 .工作分解结构(WBS)工作分解结构是范围定义的辅助手段，故应当用于项目工作的核实4 .范国说劣方(Scope statement)范围说明书稍详细地定义了项目范围，应当加以核实。

5 .项目计划(Project plan)5 .4.2 范围核实的工具与技术I. 检 查(Inspection, reviews, product reviews, audits, walk-lhrough)检查包括通过测量、检查与测试等手段判断结果是否符合要求的活动检查有评审(Reviews )> 产品评审(Product reviews) > 留 / (Audits)与演练(Walk-through )等各种名称；在某些应用领域中，这些不同名称具有较狭窄较具体的含义5 .4.3 范围核实的产出2 .正式验收(Formal acceptance)表明客户或赞助者已经接受项目阶段产品或者主要可交付成果的验收文件必须准备就绪并加以分发此种验收可以是有条件的，尤其是在项目阶段结束时5.5 范围变更控制范围变更控制关心：a ) 对造成范围变更的因素施加影响，以保证变更得到各方的同意；b ) 判断范围变更确已发生；c ) 在实际变更发生时对其进行管理5.5.1 范围变更控制的投入1 .工作分解结构(WBS)工作分解结构定义项目范围的基准2 .绩效报告(Performance reports )绩效报告提供范围绩效的有关信息，例如哪些中间可交付成果业已完成，哪些尚未完成。

绩效报告亦可提醒项目班子将来可能引起麻烦的问题3 .变 更 请 求(Change request)变更可以要求扩大或缩小项目范围大多数变更请求提出的原因是：■ 某个外部事件：( 政府条例的变更) ■ 产品范围定义时的错误或疏漏：( 在设计电信系统时未包括一项规定的性能) ■ 项目范围定义时的错误或疏漏：( 用了材料清单，而不是工作分解结构) ■ 增值变更：( 用原先定义范围时尚未出现的技术来降低成本) ■ 为对某项风险作出应对而实施的应急计划或回避计划4 .范围管理计划(Scope management plan )5 .5 .2范围变更控制的工具与技术1 .范围变更控制系统(Scope change control)范围变更控制规定了项目范围变更所应遵循的程序，包括文书工作、系统追踪、以及核准变更所需通过的审批层次范围变更控制应该与综合变更捽制结合起来，尤其应该与控制产品范围的一个或多个系统结合起来在项目按合同实施时，范围变更控制还必须符合所有相关合同条款的规定2 .绩效量度(Performance measurement)绩效量度技术有助于评估任何变更的大小，判断是什么造成了偏离基准以及决定是否应对偏离采取纠正措施都是范围变更控制的重要组成部分。

3 .孙茏魏切( Additional planning)项目很少会按计划原封不动的实施 预期的范围变更可能会要求对工作分解结构进行修改,或者分析其它替代方案5 .5 3范围变更控制的产出1 .范围变更(Scope changes )范围变更：对经批准的工作分解结构所定义的已商定的项目范围所做的任何修改范围变更经常要求对成本、时间、质量或其它项目目标进行调整项目范围变更通过规划过程进行回馈，在必要时更新技术与规划文件，并根据情况通知干系人2 .乡生力动( Corrective action)纠正行动指为了将预期的未来项目绩效控制到与项目计划相符而采取的任何措施3 .汲物效教以( Lessons learned)出现偏差的原因、选择纠正行动的依据，以及从范围变更控制所汲取的其它教训，都应形成文字，使此项信息成为本项目和实施组织其它项目历史资料库的组成部分4 .经谡整的塞准1(Adjusted baseline)根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，以反映已批准的变更，并作为今后变更的新基准第六章项目时间管理【 本章知识重点】★ 依 赖关系；★ 网络图及其绘制：( PDM,ADM, GERT)★ 估算方法★ 日历★ 约束条件：( 强制日期/ 关键事件/ 里程碑)★ 提前/ 滞后★ PERT/CPM/GERT★ 赶工/ 快速跟进：( 两者之间的定义与区别)★资 源平衡★ 更 新/ 修订/ 重定基线【 电子笔记】项 目 时 间 管 理 :为确保项目按时完成所要求的各项过程。

6 . 1活 动定义：确定产生各个项目可交付成果所必须进行的具体活动6 . 2 活动排序：确定各活动之间的依存关系，并形成文字记载6 . 3 活动所需时间估算：估算完成各项活动所需工时单位数6 . 4 进度制订：分析活动顺序、 活动所需时间与资源要求，以制订项目进度6 . 5 进度控制：控制项目进度变化在某些项目中，特别是小项目中，活动排序，活动所需时间估算以及进度制订之间关系往往密切到被视为一个单一过程( 例如它们可以由一个个人在一段较短时间内完成) 但在本章中仍按不同过程进行介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同作为项目计划人员，我们不仅仅要知道项目时间管理的术语和简单知识，更要学会做项目进度计划的方法，学会作为项目团队成员，如何将所有约束和选择方案考虑到进度计划中并指定进度计划6 . 1 活动定义活动定义涉及到确定为完成工作分解结构( W BS)规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求6.1.1 活动定义的投入I .工作分解结构( WBS)工作分解结构是活动定义的主要投入2 . 说妁芳( Scope statement)范围说明书中的项目论证和项目目标部分在活动定义中应坦率与直截了当的加以考虑。

3 .历 史 资 料(Historical information)项目活动定义时应当考虑历史资料( 过去的类似项目实际要求哪些活动) 4 .制约因素(Constraints)指限制项目团队选择余地的因素，使用所要求的最长的活动所需时间就是•例5 .假 设(Assumptions)6 .专家判断(Expert judgement)6 .1.2活动定义的工具与技术1 .分 解(Decomposition)就活动定义过程而言，分解指把项目工作包进一步分解成更小的，更易于管理的部分，以提供更良好的管理控制和范围定义中所述的分解之间的主要区别是：这里的最终产出是活动,而不是可交付成果工作分解结构和活动清单通常按先后顺序制订， 工作分解结构是最终活动清单制订的基础在某些应用领域，工作分解结构和活动清单同时制订6 .样 板(Templates)以前项目的活动清单或其一部分，往往可用作新项目的样板样板所列的活动还可包含技能资源以及所需时间的清单、风险的识别、预期的可交付成果、以及其它描述性资料”6.1.3活动定义的产出1 .活动清单(Activity list)活动清单必须包括项目将要进行的所有活动。

活动清单应安排成工作分解结构的延伸，以便既保证其内容完整，又不包括任何不必成为项目范围一部分的活动与工作分解结构一样，活动清单应当包括每项活动的描述，以保证项目班子成员能理解该项工作应如何完成2 . 坳 节 ( Supporting detail)活动清单的辅助细节应记载在案并整理妥当，以便于其它项目管理过程使用辅助细节包括所有已确认假设与制约因素的文字记载额外细节的数量因应用领域而异3 . 工作为麻给拉更新( WBS updates)以工作分解结构来确定需要进行哪些活动时， 项目班子可能会发现某些可交付成果有所疏漏，或者发现可交付成果的描述有需要澄清或纠正之处所有此类更新都必须反映在工作分解结构以及其它相关的文字记载，例如成本估算之中这些更新往往称为细化，当项目采用新的或未经考验的技术时，最容易出现此种情况6.2 活动排序活动排序指识别与记载活动之间的逻辑关系活动必须准确排序，只有这样才能在以后制订出符合实际、 可以实现的进度 排序可以用电脑进行， 也可以手工操作 手工和自动操作还可以结合使用对于较小项目，以及大项目早期阶段详细资料尚不具备时，手工操作往往更为有效6 .2 .1 活动排序的投入1 .活动清单(Activity list)2 .产 品 描 述(Product description)产品特征往往会影响活动排序( 例如一个拟建厂区的平面布置， 个软件项目的子系统接口) 。

虽然这些影响常常明显的反映在活动清单上，但一般仍应对产品描述进行审核，以确保其准确无误3 .强制性依存关系(Mandatory dependencies)强制性依存关系指所从事工作性质中固有的依存关系它们往往涉及到一些实际的限制( 例如：在施工项目中，在基础完成之前，不可能进行上层建筑的施工；在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试) 强制性依存关系又称藏逻雾关系(Hard logic)»4 .可斟酌处理的依存关系(Discretionary dependencies)可斟酌处理的依存关系指由项目团队所确定的依存关系其使用宜谨慎从事( 并要有完整的文字记载) ，因为它们可能会限制今后进度安排方案的选择可斟酌处理的依存关系通常根据以下方面的知识来定义：■ 某个具体应用领域内的“ 最佳方法” ■ 虽然也可采用其它可接受的排序方式， 但希望采用某种具体排序的项目中的某些不寻常的方面可斟酌处理的依存关系也可称为优 先 选 质 谡 联 系 (Preferred lo g ic ) ,优选逻辑关系(Preferrential logic ) 或者软逻辑关系(Soft logic)5 .外部依存关系(External dependencies)外部依存关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依存关系。

例如软件项目测试活动的进行，可能取决于由外部提供的硬件是否到位：施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工6 .里 程 碑(Milestones)里程碑事件应成为活动排序的一 部分，以保证满足里程碑事件按期完成的要求6 .2 .2 活动排序的工具与技术1 .优先顺序图法( 单代号网络图)(PDM, precedence diagramming method)这是一种( 用方格或矩形) 节点表示活动，并用表示依存关系的箭线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制法这种技术又称活动的落点麦斯法( AON, activity-on-node),是大多数项目管理软件包使用的方法PDM可用手工或电脑完成PDM包括四种依存关系或先后关系：■ 完成对开始：后一活动的开始要等到前一活动的完成■ 完成对完成：后一活动的完成要等到前一活动的完成■ 开始对开始：后一活动的开始要等到前一活动的开始■ 开始对完成：后一活动的完成要等到前一活动的开始在PDM中， 完成对开始是最常用的逻辑关系类型开始对完成关系很少用， 通常仅有专门制订进度的工程师才使用在项目管理软件使用开始对开始、完成对完成、和开始对完成关系,可以产生意想不到的结果，因为关于这些类型的关系如何应用，目前尚未取得一致看法。

2 .箭 线 图 法 ( 双 代 号 网 络 图 )a r r o w d i a g r a m m i n g m e t h o d )这是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，用节点表示其依存关系的一种项目网络图的绘制法这种技术也叫港动笛绣毒死法;( AO A, a c t i v i t y - o n - a r r o w )， 虽然其使用不如P DM那样普遍，但仍然是某些应用领域所选用的技术A DM只使用完成对开始依存关系，因此可能要使用虚工序才能正确地定义所有的逻辑关系虚拟活动没有历时，不需要花费资源3 .条件绘图法( Co n d i t i o n a l d i a g r a m m i n g m e t h o d s )有些绘图技术，例如图形评审技术( G ER T )和系统动力学模型允许使用诸如回路( 例如，必须重复多次的试验) 或者有条件分枝( 例如：只有检查发现错误时才需要修改设计) 这样的非时序活动P D M和A D M都不允许回路或有条件分枝存在4 .网络样板( N e t o w r k t e m p l a t e s )可以利用标准化的网络加快项目网络图的绘制。

这些标准网络可以包括整个项目或其一部分网络的一部分往往称为孑网尊或者网线用段在项目包括若干相同或者几乎相同的特征时( 例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件开发项目的程序模块、或者开发项目的启动阶段) ，子网络就特别有用6 . 2 . 3活动排序的产出1 .项目网络图( P r o j e c t n e t w o r k d i a g r a m s )项目网络图就是以图的形式展示项目各活动( 工序) 之间的逻辑关系( 依赖关系) 1 . P E R T ：计划评审技术( P r o g r a m Ev a l u a t i o n a n d R e v i e w T e c h n i q u e ) ；2 . C P M ：关键路径法( Cr i t i c a l p a t c h m e t h o d )3 . P D M :前 导 图 法( p r e c e d e n c e d i a g r a m m i n g m e t h o d )2 .活动清单更新( Ac t i v i t y l i s t u p d a t e s )如同活动定义过程可以造成工作分解结构更新•样，绘制项目网络图时也会发现一项活动需要分解或者重新定义才能画成其正确的逻辑关系的情况。

6 . 3 活动所需时间估算活动所需时间估算就是根据关于项目范围与资源的信息估算所需时间， 将其作为制订进度所需投入的过程活动所需时间估算的投入一般来自项目班子中最熟悉某项具体活动性质的个人或集体这项估算通常都是逐步细化与完善的，估算过程要考虑投入数据是否存在及其质量因此，估算结果可以假定是逐步趋于准确，其质量优劣是已知的项目班子中最熟悉某项具体活动性质的个人或集体应当亲自完成活动所需时间估计，或者至少对其进行审核估算完成某项活动所需工时单位数时; 往往还要求考虑过程时间大多数电脑日程安排软件均以若干种不同的工时单位日历来解决这个问题项目所需总时间也可用以下介绍的工具和技术进行估算，但以应用进度制订的产出进行计算最为妥善项目班子可将项目所需时间视为一个概率分布( 应用概率分析技术) ，或者视为一个单点估计( 应用确定性算法技术) 6 .3 .1活动所需时间估算的投入1 .活动清单(Activity list)2 .制约因素(Constraints)3 .假 设(Assumptions)例如项目进行期间的各报告间隔，项目可规定最长的报告间隔，即两个报告期4 .资源要求(Resource requirements)大多数活动的所需时间在很大程度上受到所分配资源的重大影响。

例如，两个人共同工作时，完成一项设计活动所需时间估算可能只是单独工作时所需时间的一半；而一个半职工作的人完成一项活动所需时间通常至少是全职工作人员所需工时的两倍然而，随着额外资源的增多，项目会出现沟通过载，从而降低劳动生产率，使生产所获得的改进随资源的增加而递减5 .资源能力(Resource capabilities)大多数活动的所需时间都受到所分配的人力与物质资源能力的重大影响，例如， 如果两人都分配全职工作，则通常可指望资深人员完成指定活动所用时间要比初级人员少6 .历 史 资 料(Historical information)从以下的一个或多个来源往往可以获得许多类型活动所需时间的历史资料：■ 项目档案：参与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记录，其详细程度足以帮助作出活动所需时间的估算在某些应用领域中，个别队伍成员也可能会保留此种记录■ 市场出售的所需时间估算数据库软件——历史资料常常可以在市场上买到 这些数据库在活动时间不受实际工作内容影响时往往特别有用( 例如，混凝土养护需要的时间，政府机构对于某类申请一般要多长时间给予回答) ■ 项目班子知识 项目班子个别成员可能记得过去所用的实际时间或时间估计。

这些回忆虽很有用，但一般不如有案可查的结果可靠 P M I的重要观点)7 .已识别风险( Identified risks)风险( 无论是威胁还是机会) 对活动所需时间有重大影响项目班子要考虑风险影响在每项活动基准所需时间估算中的列入程度，包括概率高或者后果严重的风险6 .3 .2活动所需时间估算的工具与技术I .专家判断(Expert judgement)因为影响活动所需时间的因素太多，所以一般很难对其长短进行估计( 例如资源水平，资源能力) 只要有可能时，应当利用专家根据历史资料进行判断如果找不到这样的专家，那活动所需时间估算就有其内在的不确定性以及风险2 .类 比 估 算(Analogous estimating)类比估算也叫百 上 诙 梯 第 指利用过去类似活动的实际所需时间作为基础，估算将来活动的所需时间 当对项目的详细情况所知及其有限时( 例如在项目的早期阶段) ，往往采用这种方法估算项目的所需时间类比估算是专家判断的一种形式C P M ：对活动用一个时间估计值，即最可能时间估计值；P ER T ：对活动用三个时间估计值，使用分布均值，即：( 悲观值+ 4 *最可能值+ 乐观值)/ 6 ；3 .根据工作量估算(Quantitatively based duration)由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量( 即图纸张数、电缆米数、钢材吨数，等等) ，乘上单位生产率( 即每张图纸用多少小时、每小时铺多少米电缆，等 等 ) 后 ，就可用来估算活动所需时间。

4 .后备时间(Reserve time (contingency))项目班子可决定增加一个额外时间量，刖 、 为后备时间、应急时间或缓冲时间,它可以加在活动持续时间之中，也可加在进度表的其它部分，作为对进度风险的一种承认后备时间可取为活动所需时间的某个百分比，或者某个固定的工时单位数待日后有了关于项目的更确切信息时，后备时间可以减少或者取消上述后备时间应与其它数据和假设一起形成书面文字记载6 .3 .2 活动所需时间估算的产出1 .活动所需时间估算(Activity duration estimates)活动所需时间估算是完成某项活动所需工时单位数的定量估算活动所需时间估算永远应包括结果变动范围的某种表示，例如：■ 两周± 2 天，表明该活动至少需要八天，最多不超过12天( 假设是五天工作制) ■ 超过三周的概率为15%,表明该活动在三周或少于三周时间内完成的概率高达85机2 .估计的基础(Basis of estimates)进行估算所依据的假设必须记录在案3 .活动清单更新(Activity list updates)6 . 4进度制订进度制订指明确项目活动的开始与完成时间。

如果开始与完成日期不现实，则项目就不可能按规定进度完成在项目进度定夺之前，进度制订过程往往需要反复进行( 连同提供投入的过程，特别是所需时间估算和成本估算) 6.4.1 进度制订的投入7 .项目网络图(Project network diagrams)2 .活动所需时间估算(Activity duration estimates)3 .资源要求(Resource requirements)4 .储备资源库描述(Resource pool description)制订进度需要了解在何时能以何种方式取得何种资源例如，共享资源或关键资源的进度安排特别困难，因为其在是否可供项目使用上的变化颇大在储备资源库描述中，细节数量的多寡与具体化的程度是各不相同的例如，制订某咨询项目的初步进度时可能只需要知道在某个具体时间范围内有两个咨询工程师可供调用，然而制订同一项目的最终进度时却必须具体规定哪两个咨询工程师可供调用5 .日 历(Calendars)项目日历与资源日历确认可安排工作的时段顼目夕历 影 响 所有的资源五天工作周就是日历使用的一个例子一般来说，项目中有会有多种日历存在资源日历:影响某项或者某类具体资源( 例如，某位项目班子成员可能在休假或在参加培训 I; 劳务合同可能限制某些工人在一周的某几天工作) 。

6 .制约因素(Constraints )制约因素指对项目团队的选择加以限制的那些因素在制订进度时，有两大类时间制约因素需要考虑：■ 强制性日期关于活动开始或完成的强制性日期规定其开始或完成不得早于某个规定H期，或者不得迟于某个规定日期在项目管理软件中虽然通常包括所用四项日期制约因素，但最常用的制约因素是“ 开始不得早于”和 “ 完成不得迟于”这两项制约因素时间制约因素的典型使用场合包括：技术项目的后场销售窗口、户外活动的天气限制、政府颁布的的强制性环境治理条理的执行、项目进度中未列入的各方的材料递交，等等■ 关键事件和主要里程碑项目发起、赞助人、项目客户或其它干系人可能要求在某个规定日期之前完成某些可交付成果一旦列入进度，这些日期就成了人们所期望的东西，再要改动就有很大的难度里程碑还可用于指明同项目以外工作之间的接口此类工作通常不在项目数据库中，而带有制约日期的里程碑则可提供适当的进度接口7 .假 设(Assumptions)8 .提前量和滞后量(SaQsanQ'ags)任何依存关系都可能要求规定提前量或滞后量，以便对关系准确地定义举一个滞后量的例子：人们可能希望在某项设备的订购与安装或使用之间在时间上安排两周的延迟( 滞后量) 。

再举一个提前量的例子：在一个有十天提前量的“ 完成对开始”依存关系中，后继工序在先行工序完成之前十天开始9 .风险管理计划(Risk management plan)10 .港动属拴" ( Activity attributes )活动的属性：包括职责( 即谁来完成此项工作) 、地理位置或建筑物( 即工作在何处完成)及活动类型( 即简略的还是详尽的) ， 对为使用者选择与安排列入计划的活动提供方便至关重要W BS ( 工作分解结构) 分类也是重要的属性，对活动的排序与分类十分有用6. 4 . 2 进度制订的工具与技术1 .教 学 分 析 ( Mathematical analysis)数学分析指在不考虑任何储备资源库局限性的情况下，从理论上计算所有项目活动最早和最迟的开始和完成日期计算所得日期并非进度，而只是表明在得知资源的局限以及其它已知制约条件下，该活动可以进行安排的时段最常用的数学分析技术有：■ 关键路径法( C P M ) ：根据指定的时序网络逻辑和单一的持续时间估算，计算各项活动的单一、确定性的最早与最迟的开始与完成日期正推法计算：得出活动的E S、E F最早完成时间( E F )= 最早开始时间( E S ) +工 期 - 1正推法计算：得出活动的E S、E F最晚开始时间( L S )= 最晚完成时间( L F ) 一工期+ 1C P M的焦点是计算浮动时间，以确定哪些活动在日程安排上的灵活性最小。

作为其基础的C PM算法在其它类型的数学分析中经常使用■ 图形评审技术& W )：可对网络逻辑和活动所需时间估算进行概率处理( 即，某些活动可能根本不进行，某些活动可能只部分进行，而其它活动则可能多次进行) ■ 计划评审技术(P松 ) :利用经加权平均的所需时间估算， 计算各项活动所需时间虽然在表面上有些差别，PE RT同C PM的主要差别在于PE RT使用概率分布的平均值( 期望值) ，而不使用C PM所用的最大可能估计PE RT本身现在已很少使用2 .缩短所需时间(Duration compression)缩短所需时间是数学分析的一个特例，其目的是在不改变项目范围的前提下寻找加快项目进度的种种方法( 例如，达到强制性日期或其它进度目标要求) 缩短所需时间的技术有：■ 赶进度:对成本和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加成本的前提下最大限度的缩短项目所需时间赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本■ 快速跟进:同时进行通常按先后顺序进行的活动快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险3 .模拟(Simulation)模拟指以不同的活动假设为前提，计算多种项目所需时间最常用的技术是蒙特赤荡分航该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。

此外，还可以用逻辑网络进行“ 如果…怎么办” ，分际 ,以模拟各种不同的情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部因素( 例如罢工、或政府批准过程发生变化) 考虑进来 物果…怎么方” 分析的结果可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应急/ 应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响4 .资源平衡直观推断法(Resource Leveling heuristics)数学分析所得的“ 及早开始”的初步进度常常造成某些时段所需资源数量超过实际可用资源，或者对资源水平改变的要求超出了项目班子的管理能力此时，可以采用诸如“ 把稀缺资源首先分配到关键路径的活动之上”之类的直观推断思路来制订一个反映此类制约因素的进度资源平衡的结果常常是制订一个时间长于初步进度的进度这种技术有时称为赞源重新分公1 .对资源进行重新调度，从非关键活动转移到关键活动上去，是通常用来把进度尽可能恢复到原来规定的所需总工期的一种方法2 .同时也应考虑采用延长工作时间、周末加班或者增加班次等措施缩短关键活动所需的工期通过采用不同的技术与机器提高劳动生产率是另一种缩短那些超出初步进度预计工期的措施。

某些项目可能具有既数量有限，而又极其关键的项目资源，要求从项目的完成日期开始倒排资源； ' 这神旗法解为按资源分配倒排进度法关键链是根据有限资源修订项目进度的一种技术5 .项目管理软件(Project management software )项目管理软件已被广泛用作进度制订的辅助手段其它软件或许能在内部直接或间接交互作用，或者通过与其它软件连接，实现其它知识领域的要求这些产品数学分析和资源平衡中的计算进行自动化，从而使我们有可能迅速考虑众多的进度选择方案它们还广泛的应用于打印或显示进度制订的结果6 .编程结瓶( Coding structure)各项活动的编码结构应允许按活动的不同指定属性排序与搜寻，包括职责、地理位置或建筑物名称、项目阶段、进度级别、活动类型和工作分解结构分类等6 .4 .3 进度制订的产出1 .或目避度"( Project schedule)项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期( 注：项目进度保持其初步进度地位，直到资源分配得到确认之后后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前) 项目进度可以用简要的形式( 总进度计划)表示，也可以详细列出虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下••种或多种格式的图形表示：■ 项目网络图+ 日期资料；此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。

■ 横道图( 甘特酊：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系廿特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用■ 里程碑图:与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成II期以及关键的外部接口2. 缈 芳( Support detail)额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载额外辅助细节的多寡因应用领域而异■ 在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等■ 在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：■ 按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；■ 其它可供选择的进度( 例如最好和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期) ■ 进度应急储备3 .进度管理计划(Schedule management plan)进度管理计划规定对进度变更如何进行管理规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定它是项目总体计划的组成部分4 .资源要求更新(Resource requirement updates)资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。

6 . 5进度控制进度控制关注：a ) 对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可；b ) 查明进度是否已经改变；c ) 在实际变化出现时对其进行管理6. 5 . 1 进度控制的投入1 . 顼' 目逃匿( Project schedule)经批准的项目进度称为超度 塞 鹿 (Schedule Baseline)( 它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分) 它是进度绩效量度与报告的依据2 .绩效报告(Performance reports)绩效报告提供有关进度绩效的信息，例如哪些计划日期按期完成，哪些未按期实现绩效报告还提醒项目班子注意将来有可能出现麻烦的问题3 .变 更 请 求(Change requests)变更可能是要求推迟进度或加快进度4 .进度管理规划(Schedule management plan)6. 5 . 2 进度控制的工具与技术1 .进度变更控制系统(Schedule change control system)进度变更控制系统规定项目进度所应遵循的手段进度变更控制系统包括：书面申请、追踪系统、核准变更的审批级别2 .绩效量度(Performance measurement)绩效量度技术有助于评估已出现偏离的程度大小。

进度控制的一个重要部分是进度所出现的偏离是否需要采取纠正措施例如非关键路径活动的重大延误对项目总体影响甚微，而关键路径或接近关键路径上一个短得多的延误却有可能要立即采取行动3 .补充规划(Additional planning)几乎没有一个项目能原封不动的按照规划执行预期的变更可能会要求重新制订或者修改活动所需时间估算、修改活动排序或者对可选择进度进行分析4 .项目管理软件(Poject management software)项目管理软件能够追踪与比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的进度变更所带来的后果，是进度控制的有用工具5 .偏差分析(Variance analysis)在进度监视过程中，偏差分析的绩效是时间控制的一个关键因素将目标日期同实际或预测的开始与终止日期进行比较， 可以获得发现偏差以及在出现延误时采取纠正措施所需的信息在评价项目进度实施情况时，浮动偏差也是分析项目时间绩效的一项必不可少的规划手段必须特别注意关键路径和亚关键路径的活动( 如按浮动的上升顺序分析10个亚关键路径) 6 . 5 . 3 进度控制的产出1 .进度更新(Schedule updates)进度更新指对用于项目管理的进度资料所做的任何修改。

必要时， 要通知给有关的干系人进度更新即可要求，也可不要求对•项目计划的其它方面进行调整整成" : 进度更新的一项特殊范畴，指变更经批准项目进度的开始与完成日期这些变更通常是对范围变更或估算变更的所做出的反应在某些情况卜，进度推延的幅度可能大到需要重新谡整塞准才能提供量度绩效所需要的现实数据 当项目进度己经修整了几次，但在一些问题中，进度的拖延还是很严重的时候，为了确保准确的绩效考核信息，就应该重新调整基准)重新调整基准•事要三思而后行，因为项目进度的历史数据会因此而丢失重新调整基准只能用作进度控制中万不得已的最后一招，新的目标进度应该是进度修改的正常方式2 .经才措施7 (Corrective action)纠正措施指为使未来进度的期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动时间管理领域的纠正措施通常涉及到赶进度：即采取特殊行动保证活动按时完成，或者至少把延误降低到最低限度纠正措施往往要求进行根木原因分析，查明造成偏差的原因，以便对进度规定的今后活动中规划与实施旨在恢复进度的努力，而不必仅仅拘泥于处理造成偏离的行动3 . 汲跖效敦■尔( Lessons learned)偏差的原因，选取纠正行动时所依据的论据以及从进度控制中汲取的其它教训均应形成文字记载，作为本项目和实施组织其它项目历史数据库的组成部分。

第七章项目成本管理【 本章知识重点】★ 成本估算★ 估算的精度★ 预算★ 挣值★ 预测★ 时间价值：( P V 、FV 、N P V 、I R R )★ 生 命周期成本★ 成 本 分 类 ：( 沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本)★ 折旧方法【 电子笔记】项 目 成 本 管 理 :保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程7 . 1 资源规划：确定完成项目活动要动用的资源( 人、设备、材料) 种类和需要量7 . 2 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本( 估算值) 7 . 3 成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去7 . 4 成本控制：控制项目预算的变更成本管理关心：1 . 完成项目活动所需资源的成本；2 . 但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响 这种广视角的项目成本管理通常称为“ 生命期成本估算' 、" 价值工程技术' 3 .项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要： 不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。

在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此P M I 指出，各类项目计划( 范围、进度、成本、风险等) 是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构( W B S ) 7 . 1资 源规划资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源( 人力、设备、材料) 、各动用多少数量，以及何时动用7 . 1 . 1 资源规划的投入1 .工作分解结构NNBS)工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入其它规划过程的所有相关产出都要通过W B S 提供，以保证得当的控制2 .历史济科( Historical information)以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用3 .范围说明书(Scope statement)范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑4 .储备资源库描述(Resource pool description)资源规划需要了解有哪些资源( 人力、设备、材 料 )可资动用。

储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“ 初级和高级工程师” 然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人5 .组织方针(Organization! policies)资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针6 .活动所需时间估算(Activity duration estimates)7 . 1 . 2 资源规划的工具与技术1 .专家判断(Expert judgement)评价过程投入时，往往需要专家判断任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括：♦ 实施组织内部其它单位 ♦ 咨询人员 ♦ 专业 和 技 术 协 会 ♦ 行业集团2 .其它方案识别(Alternatives identification)3 .项目管理软件(Project management software)项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息7.1.3 资源规划的产出1 .资源要求(Resource requirements)资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。

工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来这些资源将通过人员招募和采购获取7 . 2成本估算成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值( 估算值) 在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案例如，在多数应用领域，普遍认为设计阶段多做些工作有可能节省生产阶段的成本 成本估算过程必须考虑设计工作所额外付出的成本， 是否能为所期望的节省补偿而有余7 . 2 . 1 成本估算的投入1 .工作分解结构3 B S )工作分解结构用于成本估算的组织安排，并确保所有已识别工作均已得到估算2 .资源要求(Resource requirements)3 .资源价格(Resource rates)进行资源估算的人员或单位必须知道每项资源的单价( 例如，每小时人工成本，每立方码散装材料成本) ，才能计算项目成本如果不知道资源实际价格，则价格本身也需要进行估算4 .活动所需时间估算(Activity duration estimates)项目预算包括融资成本( 即利息) 时， 活动所需时间估算将会影响项目成本预算。

5 .出版的估算资料(Estimating publications)市场上可以买到的成本估算的数据6 .历 史 资 料(Historical information)许多类型资源成本的相关资料往往可从以下一个或多个来源得到：■ 项目档案：参与项目的一个或多个组织可能保留有以往项目结果的记录，其详细程度可能有助于成本估算在某些应用领域，个别班子成员也可能保留有此类记录■ 市面出售的成本估算数据库：历史资料往往可以在市面买到■ 项目班子知识：项目班子个别成员可能记得以前的实际或估计数据这些记忆虽然有用，但一般远不如有案可稽的结果可靠 这点证实了 PMI非常重视历史资料)7 . 等江科目表( Chart of accounts)会计科目标描述了实施组织用于将财务信息记入总分类帐中时的科目代号结构项目成本估算必须纳入正确的会计科目范畴三种会计体系：1. 财务会计； 2 . 管理会计； 3 . 项目会计8 .风 险(Risks)项目班子在进行成本估算时考虑有关风险的资料• ，因为风险( 包括威胁或者机会) 对成本能产生可观的影响项目班子应考虑每项活动的成本估算中风险影响的列入程度估算工具比较7. 2 . 2 成本估算的工具和技术类比估算参数模型自下而上估算用过去类似项目实际成本作为当前项目成本估算的基础。

在数学模型中运用项目特点( 参数) 来预测项目成本先估算个别活动或工作包的成本，然后将个别估算汇总，算出项目成本总和通常在项目早期进行，因为那时候的信息还不足以进行准确估算参数模型无论在成本还是在准确性上， 彼此相差都很悬殊项目团队必须在提高准确性和增加成本两者之间权衡利弊决定取舍估算准确度量级估算Order-of-Magnitude estimates预算估算Budget estimates确定性估算D efinitive estimates-25% 〜+75%-10% 〜+25%-5% 〜+10%通常发生在概念形成与启动阶段通常发生在计划编制阶段通常发生在计划编制阶段基于具有比例因子的某一工作范围也是一嵇自上而下估算最准确的估算用于可行性研究决策用工作分解结构进行的自产而上估算其它名称：可行性估算、SW 4G估算其它名称：自上而下估算、类比估算其它名称：详细估算、工作分解结构估算1 .类 比 估 算(Analogous estimating)类比估算又称 自 上 诙 历 皖 ( Up-Bottom estimating),类比估算是一种专家判断类比估算的成本通常低于其它方法，但精确度也较差。

此方法在以下情况下最为可靠：a ) 以往的项目实际上，而不只是在表面上相似；b ) 进行估算的个人或集体具有所需的专门知识2 .参数模型(Parametric modeling)在下述情况下，参数模型有可能比较可靠：a ) 用以建立参数模型的历史资料准确；b ) 模型中使用的参数容易量化；c ) 模型具有可缩放性( 即它既适用于规模甚大的项目，也适用于规模很小的项目) 3 . (Bottom-Up estimating)自下而上估算的成本与准确性取决于个别活动或工作包的规模和复杂程度；较小的活动规模增加了估算过程成本，但也提高了估算的准确性4 .电脑化工具(Computerized tools)项目管理软件、棋盘式电子表格程序、模拟统计工具等电脑化工具被广泛用作成本估算的辅助手段此类产品可以简化上面提到的各种工具的使用，从而便于我们迅速考虑多项成本估算方案5 .其它成本估算方法(Other cost estimating methods)例如，供应商报价分析7. 2. 1 成本估算的产出1 .成 本 估 算(Cost estimates)成本估算指：完成项目活动所需资源可能成本的定量估计。

所有项目计价资源的成本均应列入估算范围，其中包括，但不限于人工、材料、物资、以及诸如通货膨胀津贴或成本储备等特殊范畴成本估算一般用货币单位表示( 美元、 欧元、日元等) ，以便于项目内部与项目之间的比较在有些情况下，估算人员可采用计量单位估算成本，例如，工忖，或工作日及其成本估算，以促进适当的管理控制成本估算通常考虑适当的风险应对规划，例如应急计划通过在项目进行过程中逐步细化，成本估算得以反映新增加的各项细节在有些应用领域,己经具备了此种细化应在何时进行以及细化到何种精确度的指导准则例如成本工程促进国际协 会 (AACE)已经确定了设计期间施工成本估算上循序渐进的五类估算，即：量级估算、概念估算、初步估算、界定估算和控制估算2 .簿助纳节( Support detail)成本估算的辅助细节应包括：■ 所估算工作的范围描述通常以援引工作分解结构方式提供■ 估算根据的文字记载，即估算如何进行的说明■ 所作假设的文字记载■ 关于可能结果变化范围的记载附加细节的形式与数量因应用领域而异保留下来的笔记，即便十分粗糙，可能也十分有用，有助于更透彻理解估算是如何进行的3 .成本管理计划(Cost management plan )成本管理计划描述成本偏差(CV )应如何管理( 例如，大问题与小问题应区别对待) 。

7. 3成本预算成本预算指将总成本分派到各项活动或工作包上，以确立量度项目绩效的成本基准现实生活往往迫使我们在预算批准之后才进行估算， 但只要有可能， 估算应在预算申请之前完成7. 3 . 1 成本预算的投入1 .成 本 估 算(Cost estimates)2 .工作分解结构3 B S )工作分解结构确定需要分派成本的项目要素3 . 顼目遂度( Project schedule)项目进度包括需要分派成本的各项目组成部分的计划开始日期和预期完成日期 将成本分派到动用成本的相应时段上去需要此项信息4 .风险管理计划(Cost management plan )风险管理计划常常包括成本应急储备，所需数量根据估算的期望精确度加以确定7. 3 . 2 成本预算的工具与技术1 .成本估算的工具与技术项目成本估算的工具与技术也可用来制订活动或工作包预算7. 3 . 3 成本预算的产出1 .成 本 基 准(Cost baseline )成本基准是按时间安排的预算，用于测量和监控项目中成本的执行情况成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工作包，从而建立出成本基准，通常以S 曲线形式显示 许多项目( 特别是大项目) ， 可能有多个成本基准，以便量度项目成本绩效的各方面。

7 . 4成本控制成本控制关注：a ）对造成成本基准变更的因素施加影响，保证所有变更均经过各方面的认可；b）确定成本基准是否发生变更；c）实际变更发生时对其实行管理成本控制包括：■ 监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因■ 确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中■ 阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中■ 将经核准的变更通知干系人■ 采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内成本控制包括查找正、负偏差的原因例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险7 . 4.1 成本控制的投入I .成本基准（ Cost baseline）2 .绩效报告（ Performance reports）绩效报告提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题3 . 声 着 （ Change requests）变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减4 .成本管理计划（ Cost management plan ）7. 4. 2 成本控制的工具与技术1 .成本变更控制系统（ Cost change control system）成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请、追踪系统以及核准变更的审批级别。

2 .绩效量度（ Performance measurement）绩效量度技术有助于评估已出现偏差的大小挣值管理（ EVM ）则对成本控制极其有用成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动3 .挣值管理（ EVM： Earned value management）所有挣值管理（ EVM ）控制帐目计划（ CAPs） , 均应以下列三个独立变量的相互关系为手段,来连续的量度项目的绩效：1） 计划价值（ PV （ BCWS） ） ：已安排要完成的实际工作;2） 挣 值 （ EV （ BCWP） ） ：已完成的实际工作；3） 实际成本（ AC （ ACW P） ） ：已用去的实际成本术语解释/ 计算公式PV计划值 Planned Value应该完成多少工作？（ 96版的名称：BCWS）EV挣值 Earned Value完成了多少预算工作？ （ 96版的名称：BCWP）AC实际成本Actual Cost完成工作的实际成本是多少？ （ 96版的名称：ACWP）BAC完工预算全部工作的预算是多少？ K 改交成本基准,BAC就不会变记忆小窍门( Tips)： EV在大多数公式的前面， 与成本有关用A C ,与进度有关用PC；E A C完工估算( 全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的…种预测。

E A C = B A C + A C - E V = B A C - C V( 当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时)E A C = B A C / C P I( 当项目完成15%〜 20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)E A C = E T C + A C( 以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时)E T C完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？C V成本差异C V = E V - A C C V > 0代表成本节约，好 ！成本差异比例% = C V / E V = ( E V - A C ) / E V = 1 - 1 / C P IS V进度差异S V = E V - P V S V > 0代表进度提前，好！进度差异比例% = S V /P V = ( E V - P V ) /P V = S P I - 1C P I成本绩效指数C P I = E V /A C C P I > 1代表工作价值高，好 ！S P I进度绩效指数S P I = E V /P V S P I > 1代表实际进度快，好 ！P C任务完成指数P C = E V /B A C 表示已经完成总工作的比例P S成本消耗指数P C = A C /B A C 表示己经消耗总预算的比例T C P I到完成时的绩效指数P C = ( B A C - E V ) /( B A C - A C )表示剩余要完成的工作的成本业绩表现EV可以用50-50法 败2 0 - 8 0 法则、0 - 1 0 0 法贝人 最1保守)来计算，A - B 法则也含义是:当一项任务开始的时候， 我们用EV的A% 来计算， 当任务完成后， 再计算剩余的B%。

如果采用0 - 1 0 0法则、就表示任务完成前，该项任务的EV值都为零4 .据充魏切( Additional planning)很少有项目能一丝不苟的按计划执行预期的变更或可能要求制订新成本估算、修改现有成本估算、或者分析替代方案5 .电脑化工具(Computerized tools)电脑化工具常被用来对计划成本与实际成木进行跟踪，并预报成本变更的后果7. 4.3 成本控制的产出1 .经修改的成本估算(Revised cost estimates)经修改的成本估算指对用于管理项目的成本资料所做的修改必要时，必须通知有关的干系人经修改的成本估算可能要求，也可能不要求对项目计划的其它方面进行调整2 .预算更新(Budget updates)预算更新是一种特殊类型的经修改的成本估算 预算更新是对经批准成本基准所做的变更这些数字一般只在范围变更之后才作修改在某些情况下，成本偏差有可能极其严重，需要重新调整基准,才能对绩效进行现实的量度3 .绍山错落( Corrective action)纠正措施指为把项目未来期望绩效达到项H计划规定而采取的任何行动4 .竣工估算(EAC ： Estimate At Completion)竣工估算( EAC)是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

5 .项目收尾(Project closeout)应当制订结束或取消项目的过程和程序6 .沃此少裁以( Lessons learned)造成偏差的原因、所采取纠正措施的依据、从成本控制中汲取的教训都应形成文字记载 经济术语工可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、工资、供应品等；固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如：设置费、租赁费等；直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资、差旅费、项目用物料等；间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金、保安费等；沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算时不用考虑的成本：机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成本；直线折旧法：资产在其寿命期内等额，周期地支出；加速折旧法：资产在其寿命期内不等额，递减地支出；分为双倍余额递减法、年数总额法5 年折旧第 1 年第 2年第 3 年第 4年第 5 年直线折旧法1 0 0 0- 1 0 0 0 *- 1 0 0 0 *- 1 0 0 0 *- 1 0 0 0 *- 1 0 0 0 *( 1 / 5 )( 1 / 5 )( 1 / 5 )( 1 / 5 )( 1 / 5 )双倍余额递减法1 0 0 0- 4 0 0- 2 4 0- 1 4 4- 1 0 8- 1 0 8年数总额法1 0 0 0- 1 0 0 0 *- 1 0 0 0 *- 1 0 0 0 *- 1 0 0 0 *- 1 0 0 0 *( 5 / 1 5 )( 4 / 1 5 )( 3 / 1 5 )( 2 / 1 5 )( 1 / 1 5 )应 急 储 备 ( c ont inge nc y re se rv e ) ：为将来碰到的' ' 已知的未知情形”做准备的储备；管理储备( ma na ge me nt re se rv e ) ：为预先考虑的那些“ 未知的未知情形”做准备的储备；通常拨出项目资金的一定百 分 比 ( 1 0 % ) 作为管理储备。

成本帐户( C ost a c c ou nt s) ：它提供了在W B S 中的具体的工作组，一般通过一个时间卡片来进行每日的或每星期的追踪这种时间卡片构成成本帐户系统的一部分成本帐户目的：调整和报告项目业绩成本帐户目标：准时地收集每个工作组在不同时间点上的结果( 成本、进度、资源的使用) 第八章项目质量管理【 本章知识重点】★ 项目质量管理的3 个过程；★ 质量定义、目标：( 要按照PMI的定义，尽量不要用其它的定义)★ 质量与等级：( 两者之间的定义与区别)★ 质量与镀金★ 实验设计★ 质 量成本★ 工 作定义( 操作定义)★ 质 量保证/ 质量控制★ 质 量控制的工具：( 因果图/ 帕雷托图/控制图)★ 质 量管理大师的观点★ 预防重于检查★ 持续改进( Kaizen)【 电子笔记】项目质量管理:保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程即 “ 总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施” 8 . 1 质量规划：判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准8 . 2 质量保证：定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。

8 . 3 质量控制：监测项目的总体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法质 量 ( Q u a li t y ) ：是 “ 使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和” 等 级( G ra d e ) ：是 “ 对具体相同功能特征，但技术特征各异的实体所规定的范畴或者级别”质量的目标：L符合要求/ 规范 ( c onf orma nc e t o re qu i re me nt s/ spe c i f i c a t i ons) ；2 . 适 用 性 ( f i t ne ss of u se ) ， 不要镀金( no G old - P la t i ng ) »质量明确或隐含的需求是项目要求制订的投入质量偏低永远是个问题，而等级较低则不见得是个问题项目团队还应当明白，现代的质量管理与项目管理是相辅相成的质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几个方面的重要性：■ 顾客的满意程度：理解、管理和影响顾客的需求，以便与顾客的期望相符■ 预防胜于检查：防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价■ 管理层的责任：成功需要项目团队全友参与 但提供取得成功所需资源是管理层欺第。

■ 各阶段内的过程：戴明和其他人描述的计划一实施一检查一行动( P D C A ) 循环项目的临时性意味着在改进产品质量上， 特别是缺陷的防止与评估上，所需的投资往往须由实施组织承担，因为在取得回报之前，项目可能已经早就结束了8.1 质量规划质量规划指：识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求项目团队应认识到现代质量管理的一项基本准则：质量是规划出来的，不是检查出来的.质量责任：高层管理：负责组织的质量，至少有8 5% 的质量成本是管理层的直接责任 ；项目经理：请记住，项目经理对项目总的质量负责；员工个人：负责其所做工作的质量8 . 1 . 1 质量规划的投入1 . 质 量 方 针( Q u a l i t y p o l i c y)质量方针指“ 由最高层管理部门正式阐明的、组织关于质量的总的打算与努力方向” 实施组织的质量方针往往被原封不动的采纳并使用于项目之中 但是，如果实施组织没有正式的质量方针，或者项目涉及到多个实施组织( 例如合资项目) ，则项目团队就需要为项目制订一项质量方针不管质量方针来源如何，项目团队均应负责保证项目的所有干系人全部知晓此项方针。

2 .范围说明书(Scope statement)范围说明书是质量规划的一项关键投入，因为它记载了项目的主要可交付成果，以及用于确定干系人主要要求的项目目标3 .产 品 描 述 (Product description)虽然产品描述的一些内容可能已体现在范围说明书之中，但产品描述往往包括可能影响到质量规划的一些技术问题以及其它问题的细节4 .标准与规章制度(Standards and regulations)项目团队必须考虑可能影响项目的任何应用领域的具体标准与规章制度5 .其他过程的产出(Other process outputs)除了范围说明书与产品描述外， 其他知识领域的过程, 也可能产生应视为质量规划一部分的产出例如，采购规划可能会确定应当反映在总体质量管理计划中的对承包商的质量要求8 . 1 . 2 质量规划的工具与技术1 .成本/ 效益分析(Benefit/cost analysis)质量规划过程必须考虑成本与效益两者间的权衡取舍符合质量要求所带来的主要效益是减少返工，它意味着劳动生产率的提高，成本降低，干系人更加满意为达到质量要求所付出的主要成本是开展项目质量管理活动的开支。

所得效益总是大于成本是质量管理学科的一项公理2 .基准对照(Benchmarking)基准对照指将项目的实际做法或计划做法与其它项目的做法进行对照， 从中萌生出如何改进的思路，或者提供一项量度绩效的标准其他项目既可在实施组织内部，也可在其外部；既可在同一应用领域内，也可在其他领域内3 .流 程 图(Flowcharting )流程图指表明系统各要素之间相互关系的示意图 质量管理中常用的流程图绘制技术包括:■ 因 果 图( 石/ 〃图或鱼骨图) ：它直观地显示出各项因素如何会与各种潜在问题或结果联系起来它能激发思考、组织思路■ 系统/ 过程流程图:这种图显示系统各要素间的相互关系流程图能帮助项目队伍预计哪些质量问题会在何处出现，从而有助于制订相应的处置措施4 . 实 验 灵 / ( Design of experiments)实验设计是帮助确定有哪些因素影响特定变量的一种统计方法此项技术最常应用于项目的产品之上( 例如：汽车设计人员可能希望确定悬架减震弹簧与轮胎如何搭配，才能以合理的成本取得最平稳的行驶性能) 然而，实验设计也能应用于项目管理问题，比如成本与进度之间的权衡与取舍之上例如，资深工程师的成本要比初级工程师高得多， 却可以预期他们能在较短时间内完成所指派的工作。

一项设计恰当的“ 实验”( 此处指计算资深与初级工程师以不同方式搭配时项目的成本与工期)往往可以从为数相当有限的方案中确定最优的解决方案5 .质 量 成 本(Cost of quality )质量成本指为了达到产品与服务的质量所付出的全部努力的总成本，包括为保证质量符合要求所做的全部工作，以及因质量不合要求而采取的各项措施所涉及的成本有三类：预防成本、评估成本与弥补成本第三类成本又进一步分为内部成本和外部成本8. 1 . 2 质量规划的产出1 .质量管理计划(Quality management plan)质量管理计划应当说明项目团队将如何实施其质量方针质量管理计划为整体项目计划提供投入，它必须处理项目的质量控制、质量保证和质量改进问题2 .工作定义(Operation definitions)工作定义以极其具体的方式描述一件东西是什么， 以及如何以质量控制过程对其进行量度例如，只提到按计划进度规定日期完成是衡量项目质量管理的标准是不够的项目团队还必须交代清楚各项活动是要求按时开始呢，还是只要求按时完成；是要求测量每项单项活动呢,还是只要求测量某些可交付成果；如果是后者，又是哪些可交付成果。

工作定义在某些应用领域也称为量度面甑3 .核 对 表(Checklists)核对表是一种结构工具，通常因事而异，用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成核对表可简可繁核对表所用措辞通常是祈使句( “ 做某件事！ ” )或者疑问句( “ 某件事完成了吗？ " ) 许多组织都有标准的核对表，以保证经常性的任务格式保持一致在某些应用领域，核对表可从专业协会或商业性服务机构那里索取4 .送往其他过程的投入(Inputs to other processes)质量规划过程可能会发现在另一领域进一步开展活动的需要8. 2质量保证质量保证指为项目符合相关质量标准要求树立信心而在质量系统内部实施的各项有计划的系统活动质量保证应贯穿于项目的始终质量保证往往由质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供，但并非必须山此类单位提供质量保证的对象可以是项目团队以及实施组织的管理层( 内部质量保证，或者是客户和其他未实际参与项目工作的人们( 外部质量保证)8. 2 . 1 质量保证的投入1 .质量管理计划(Quality management plan )2 .质量控制量度的结果(Results of quality control measurements)质量控制量度指以便于比较分析的格式表示的质量控制测试和量度的记录。

3 .工作定义(Operation definitions)8. 2 . 2 质量保证的工具与技术1 .质量规划的工具与技术质量规划的工具与技术也适用于质量保证2 .质量薪/ " ( Quality audits )质量审计指对其它质量管理活动进行有组织的审查质量审计的目的是发现所汲取的有助于改进本项目或实施组织内其他项目绩效的教训质量审计可以事先安排，也可以随机进行；可以由组织内经恰当培训的审计人员，也可以由第三方，例如质量体系登记部门进行8. 2 . 3 质量保证的产出1 .质 量 戌 段 ( Quality improvement)质量改进指采取行动提高本项目的成效与效率，为项目干系人提供额外效益多数情况下，实施质量改进时应按综合变更控制的程序准备变更申请，或者采取纠正措施8 . 3质量控制质量控制指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源质量控制应贯穿于项目的始终质量控制通常由机构中的质量控制部或相似的部门实施，但实际上并不是非得由此类部门实施项目团队应当具备关于质量控制的必要统计知识，尤其是关于抽样与概率的知识，以便评估质量控制的产出。

其中项目班子尤其应注意弄清以下事项之间的区别：■ 预 防 ( 保证过程中不出现错误) 与 检 查 ( 保证错误不落到顾客手中) ■ 属性抽样( 结果合格，或不合格) 与变量 抽 样 ( 按量度合格度的连续尺度衡量所得结果) ■ 特 殊 原 因 ( 异常事件) 与随机原因( 正常过程差异) ■ 允 差 ( 在允差规定范围内的结果可以接受)■ 控制范围( 结果在控制范围之内，则过程处于控制之中) 8 . 3 .1质量控制的投入1 .工 作 结 果(Work result)工作结果包括过j里经渠和产血结果有关计划或预期结果的资料( 取自项目计划) 应与有关实际结果的资料同时提供2 .质量管理计划(Quality management plan)3 .工 作 定 义(Operational definitions)4 .核 对 表(Checklists)8 . 3 . 2 质量控制的工具与技术1 . 检 查(Inspection, reviews, product reviews, audits, walk-through)检查包括量度、检查和测试等为确定结果是否符合要求而进行的各项活动。

检查可以在任何层次上进行检查有不同名称：评 审(Reviews)＞产 品 评 审(Product reviews)＞审 计(Audits)与演练(Walk-through)；在某些应用领域，这些术语的含义较窄、较具体2 .控 制 图(Control charts)控制图指过程结果的时序图形显示其用途是确定过程是否处于“ 正常控制范围之内二如果过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整控制图可用于监测任何类型的结果变量虽然控制图最经常用于追踪重复性活动，例如批量加工件；但也可以用于监测成本与进度偏差、范围变更的大小和频度、项目文件中的错误，以及其他管理结果，帮助确定领 管 会 力 里 是 否处于正常控制范围之内3 .帕累托图(Pareto diagrams )帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题从概念上说，帕累托图与帕累托法则•脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷止匕项法则往往称为二/ ( 原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。

4 .统计抽样(Statistical sampling)统计抽样指从感兴趣的群体中选取•部分进行检查( 例如，从总数为75张的工程图纸目录中随机选取10张) 抽样如果得当往往可以降低质量控制成本统计抽样已经形成了规模可观的知识体系( GB2828系列标准) 在某些应用领域，项目团队有必要熟悉多种不同的抽样技术5 .流 程 图( F l o w c h a r t i n g )流程图已在质量控制中，流程图用于帮助分析问题发生的缘由6 .趋 势 勿 浙 ( T r e n d a n a l y s i s )趋势分析指根据过去的结果用数学工具预测未来的结果趋势分析往往用于监测：■ 技 术 绩 效 ：多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正■ 成本与进度绩效：每个时期有多少活动完成时有显著偏差8 . 3.3质量控制的产出1 .质 量 改 进( Q u a l i t y i m p ro v e m e n t )2 .验 收 决 定 ( A c c e p t a n c e d e c i si o n s)经过检查的事项或者准予验收，或者拒绝验收被拒绝验收的事项可能需要进行返工。

3 .返 工( R e w o rk )返工指为让有缺陷或不合格事项达到要求或规格而采取的措施在多数应用领域，返 工 ，特别是意想不到的返工，往往是项目超支或延误的原因项目班子应当竭尽各种合理努力，将返工降低到最低限度4 .完成的核对表( C o m p l e t e d c h e c k l i st s)如果采用核对表，则完成的核对表应成为项目记录的一部分5 .也感谡整' ( P ro c e ss a d j u st m e n t s)过程调整指根据质量控制的量度结果立即采取纠正或预防措施在某些情况下，过程调整可能需要按照综合变更控制程序进行各质量管理大师的重要观点【 其 它 质量知识】 :戴明1.计 划 ( P l a n ) - * 实 施 ( D o ) 一检 查 ( C h i c k ) f 行 动 ( A c t ) -计 划 ( P l a n ) ( P D C A 循环) ：D e m i n g2 . 8 5 % 的质量问题应由管理层负责，另 外 1 5 % 由团队成员负责朱兰1.朱兰质量三部曲：质量计划、质量控制、质量改进；J u ra n2.公司的任务是实现产品的高质量、部门的任务是实现生产的高质量。

克劳斯比1.组织向零缺陷努力、高层管理必须要为整体质量做出承诺；C ro sb y2.对质量的测量应该用非一致性成本、质量与需求一致田口宏一1.质量是设计出来的，而非检验出来的；T a q u c h i2.质 量 成 本 可 以 通 过 标 准 差 函 数 ( 损 失 函 数 ) 来 衡 量 质 量 成 本 ( 一致成本与不一致成本)一致成本计划编制；过程确认；培训1 / 教 导 ；测量与评价：过程控制：质量审计；实地测量；设计确认：维护与校准；不废 料 ；返 工 ；加速处理；现场服务；额外材料或存货；一致成本保修或服务； 投诉处理；责任判定；产品取消；产品修正措施；一致成本：预防性质量过程的成本；不一致成本：质量缺陷造成的成本；预 防 成 本 ：提高质量系统和过程与产品质量的预防性措施；评估成本： 目的是确认质量和过程；缺 陷 成 本 ：纠正和纠正措施引发的成本又分为：内部缺陷成本和外部缺陷成本内部缺陷成本：废料与返工、缺陷存货成本、工程变动成本、纠正文档等；外部缺陷成本：担保费用、投诉处理、现场服务人员培训产品、未来经营损失等属性：被划分为与要求•致或不•致、从而决定“ 继续进行或否”的质量特性;变量：可以用增量测量的质量特性；属性抽样：在总体中抽取一个或多个属性进行检测，建立总体置信水平；变量抽样：为确定过程能力，测量过程变量并画图；一个标准差1 。

两个标准差2 三个标准差3 六个标准差6 是正态分布均值两侧,是正态分布均值两侧,是正态分布均值两侧,是正态分布均值两侧,占总体6 8 . 3 % 的偏差占总体9 5 . 5 % 的偏差占总体9 9 . 7 % 的偏差占总体9 9 . 9 9 9 7 % 的偏差七点原则：如果过程某段时间内，有连续7个以上观察点均落在均值的同一侧，那么即使它们在控制线内，它们也是非正常原因，这时需要引起注意 J I T " ( J u s t i n t i m e ) ：有 称 “ 零库存” ，是一种高层次的状态第九章项目人力资源管理【 本 章 知 识 重 点 】★★★★★★★★★★项 目 人 力 资 源 管 理 的3个 过 程 ；项目界面RAMOBS团队建设工具Maslow的 需 求 层 次 理 论 ：（ 要 按 照 西 方 的 观 念 去 理 解 ）激 励 理 论 ：（ 要 真 正 理 解 ，不 能 死 背 ）权力类型领导风格冲 突 管 理 ：（ 记 住 冲 突 管 理 的 五 种 方 法 ）【 电 子 笔 记】项目人力资源管理：为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程它包括所有项目干系人:赞助人、顾客、9. 19.29.3合伙人、个别作贡献人员以及其它方面的干系人。

组织规划：确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系人员招募：招募分派到并在项目工作的所需人力资源班子建设：培养个人与集体的能力，以提高项目绩效目前已有大量文献讨论在连续运营环境中的人员管理问题所涉及的题目包括：■ 领导、沟通、谈判以及通用管理技能的其它问题■ 授权、鼓励、、亲自指导以及其它处理个人间关系的有关问题■ 班子建设、冲突处理以及其它处理集体间关系的有关问题■ 绩效评估、招募、留用、劳资关系，保健与安全条例，以及其它有关的问题上述材料大部分都可直接用于项目人员的领导与管理， 因此项目经理和项目团队对其内容应该熟悉但是他们还必须了解这些知识应如何应用到项目之上例如：■ 项目的临时性意味着人事关系与组织关系通常都是临时的新关系 项目团队必须注意选择适合这种临时关系的技术■ 随着项目从其生命期的一个阶段进入到另•个阶段， 项目干系人的性质和数目也往往发生变化因此，在一个阶段有效的技术在另一阶段也许就不再有效项目团队必须注意选择适合项目当前需要的技术■ 人力资源行政管理活动很少由项目团队直接负责 然而项目团队必须充分了解行政管理的要求，以保证在工作中遵守要求9 . 1 组织规划组织规划指确定、记录与分派项目角色、职责与请示汇报关系。

角色、职责和请示汇报关系可以分派给个人或者集体这些个人与集体可以是项目实施组织的一部分，也可以来自组织外部多数项目中，组织规划大都作为项目早期阶段的一部分进行的但在项目整个过程中都应对其结果定期检查，以保证其继续适用性如果当初的组织规划已不再适用，就应该及时对其进行修改9.1.1 组织规划的投入1 .项目界面（ Project interface）项目界面一般属于以下三种范畴之一:■ 组织接口：不同组织单位之间的正式与非正式的通报关系组织接口可以相当复杂，也可以十分简单 例如，建立复杂的电信系统可能需要对无数个分包商进行多年的协调，而纠正安装在某个地点的系统中所包含的编程错误则只要在完成后通知一下用户和操作人员即可 )■ 技术接口：不同技术学科之间的正式与非正式的通报关系技术接口既可发生在项目阶段之内( 例如，土木工程师作出的现场设计必须与结构工程师设计的上部结构协调) ，也可以发生在项目阶段之间( 例如，汽车设计组将其设计结果交给机械改型组，由后者对机械进行改进，以适应新车型的生产) ■ 人际接口：在同一项目上工作的不同个人间的正式与非正式的通报关系上述三种接口往往同时出现，例如，某设计事物所雇佣的一位建筑师向某个无隶属关系的承包商的项目团队解释主要的设计考虑时就是如此。

2 .人员配备要求(Staffing requirements)人员配备要求规定哪些个人或集体在何时需要何种能力人员配备要求是在资源规划期间确定的综合资源要求的一部分3 .制约因素(Constraints)制约因素指限制项目班子选择的因素项目的组织形式选择会受到多方面的制约，限制班子组织形式的常见因素包括，但不限于如下几个方面■ 实施组织的组织形式：强矩阵中的项目经理职权相对大于弱矩阵中的项目经理■ 集体谈判协议：与工会或其他雇员团体的合作协议可能要求某些角色或通报关系■ 项目团队的偏好：项目团队成员过去的成功经验，会很可能影响他们的选择■ 预期的人员分派：项目采取何种组织形式常常取决于具体个人的胜任能力9.1. 2 组织规划的工具与技术1 .样 板(Templates)虽然每个项目都有其独特性，但多数项目会与另一个项目有某种相似之处采用相似项目的角色与职责定义或请示汇报关系，有助于加快组织规划的进程2 .人力资源管理惯例(Human resource practices)许多组织都有一系列方针、原则与程序，它们在许多方面有助于项目团队进行组织规划例如，把管理人员视为“ 教练”的组织可能拥有如何发挥“ 教练”作用的文字记载。

3 .组织理论(Organizational theory)目前已有大量文献描述组织可以和应该采取何种结构项目团队应当对组织理论的内容有一个大体了解，以便更好地因应项目的要求4 .干系人分析(Stakeholder analysis)确认项目干系人并对各个干系人的需要进行分析，以保证他们的需要得到满足9 .1.3 组织规划的产出1 .角色与职责的分派(R M项目角色( 谁做什么) 与职责( 谁决定什么) 必须分派给适当的项目干系人多数角色与职责都将分派给实际参与项目工作的干系人项目经理的角色与职责对多数项目通常起关键作用，但因应用领域而有重大变化项目角色与职责应与范围定义密切结合职责分派矩阵( Responsibility Assignment MatrixR A M )常常用于项目中在大项目上，RAM可以在各个层次上制定例如，高层次上的RAM可规定工作分解结构中的每个组成部分山哪个集体或者单位承担，而低层次上的RAM则用于集体内部，把具体活动的角色与职责分派给具体个人2 .人员配备管理计划(Staffing management plan)人员配备管理计划描述何时及以何种方式将人员调入和调离项目班子。

根据项目的需要，人员配备计划形式可以是正式的、非正式的，极其详尽的，或者十分简略的特别要注意在项目不再需要某些项目班子成员时如何将其调离，适当的再分派程序可以：■ 降低成本：减少或消除在此次与下次任务分派之间消磨时光、没活找活的习惯■提高士气：措施是减少或消除将来就业机会的不确定性3 .组织绐遍图( Organization chart)组织结构图以直观图形方式展示项目的各种通报关系根据项目的需要，组织结构图可以是正式的、非正式的、极其详尽的或者十分简略的4 .耨助缈芳( Supporting detail)辅助细节因应用领域与项目规模而异经常作为辅助细节提供的资料包括：■ 组织影响：以此种方式从事组织排除了哪些选择？■ 工作描述：按工作名称对与实施某项工作相关的技能、职责、权限、物质环境及其他特征进行书面概述工作描述又称为用颂 述■ 培训需求：如果并不期望所分派人员事先具备完成该项目所需的技能，则这些技能的培训就需要作为项目的一部分纳入计划9 . 2 人员招募人员招募指获取分派到项目上并在那里工作所需的人力资源( 个人或集体) 在多数环境中，项目很可能无法得到“ 最佳”资源，因此项目团队必须注意保证所物色到的人力资源符合项目要求。

9 . 2 . 1 人员招募的投入1 .人员配备管理计划(Staffing management plan)人员配备管理计划所描述的项目的人员配备要求2 .备用人员库描述(Staffing pool description)当项目团队有能力影响或指导人员分派工作时，它必须考虑可调用人员的特点要考虑的问题包括，但不限于以下内容：■ 以往经验：这些个人或集体以前是否从事过类似或者相关的工作？工作表现如何？■ 个人兴趣：这些个人或集体对本项目的工作感兴趣吗？■ 能否得到：最理想的个人或集体人选能在规定期限内招募到手吗？■ 胜任与熟练程度：需要何种能力以及何种水平？3. (Recruitment practices)参与项目的一个或多个组织可能有自己的方针、原则或程序指导人员分派如果果然存在,则这些惯例对人员招募过程有制约作用9. 2 . 2 人员招募的工具与技术1 .谈 判(Negotiations)多数项目的人员分派需要经过谈判例如，项目团队需要进行谈判的对象包括：■ 与负责职能经理谈判， 以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员■ 与实施组织中其他项目团队谈判，以争取稀缺或特殊人才得到合理分派。

在人员分派谈判中，班子的影响能力与相关组织的方针一样，起着重要作用2 .事先分派(Preassignment)在某些情况下，人员可能事先被分派到项目上这种情况往往发生在：a ) 项目是方案竞争的结果，而且事先已许诺具体人员指派是获胜方案的组成部分；b ) 项目为内部服务项目，人员分派已在项目章程中明确规定3 .采 购(Procurement)项目采购管理可用来获取由具体个人或者个人组成的集体所提供的， 实施项目活动的服务在实施组织缺乏完成项目所需的内部人才时，就需要动用采购手段9. 2.3 人员招募的产出1 .分派到位的项目人员(Project staff assigned)当恰当的人员已可靠的分派到指定岗位上时，项目的人员配备即告完成根据项目需要，人员可以分派全职、半职或不固定工时工作2 . 顼目及子名啰( Project team directory)项目班子名册列出了所有班子成员及其他干系人根据项目需要，名册可以是正式的、非正式的，极其详尽的或者十分简括的9. 3 班子建设项目班子的建设既包括提高干系人作为个人作出贡献的能力， 也包括提高项目班子作为集体发挥作用的能力个人管理能力与技术水平的培养是班子建设的基础。

当班子个别成员对职能经理和项目经理都负有责任时，项目的班子建设往往就变得比较复杂有效的管理这种双重请示汇报关系是项目成功的关键因素，而这通常是项目经理的职责虽然班子建设作为执行过程之一进行介绍，但班子建设贯穿项目的始终9. 3 .1 班子建设的投入1 .项目人员(Project staff)人员分派以含蓄的方式确定了个人与集体现有的能力，作为今后班子建设的基础2 . 顼 国 / 物 ( Project plan)项目计划描述项目班子运作的技术环境3 .人员配备管理计划(Staffing management plan)4 .绩效报告(Performance reports )绩效报告向项目班子提供反馈信息，告知他们与项目计划相比的绩效表现5 . 力;绩( External feedback)项目班子必须定期将自身的期望与项目以外的人们的期望进行对照9. 3. 2 班子建设的工具与技术1 .班子建设活动(Team-building activities)班子建设活动包括主要为了提高项目班子绩效而专门采取的管理与个别行动许多行动( 例如让非管理层次班子成员参与规划过程，或建立发现和处理冲突的基本原则)都可以顺带提高班子的绩效。

班子建设活动形式多样，从定期举行的情况汇报会上的五分钟议程到旨在改善关键干系人之间人际关系的，时间较长的、在现场之外由专业人员组织的会议目前已有收录可观的文献讨论班子建设项目团队应当对各种班子建设活动有一个大致了解2 .通用管理技能(General management skills)通用管理技能对班子建设特别重要3 .奖励与表彰制度( Reward and recognition systems)奖励与表彰制度是提倡与强化所期望行为的正规管理措施奖励与表彰制度要想行之有效，必须在当事人的职责、应有权力、个人绩效与奖励之间的建立清晰、明了与可实现的联系实施组织的此项制度对具体项目未必适用，奖励与表彰制度还必须考虑文化的差异4 .集中工作地点(Collocation)集中工作地点指把所有或者几乎所有最活跃的项目班子成员安排在同一地点工作，以增强他们作为一个整体从事工作的能力集中工作地点的措施广泛应用于大型项目之上，但对于小项目往往也十分有效（ 例如，设或作战室,供班子在此集会，张贴工作日程、更新告示等等） 在某些项目中，集中工作地点也许并不可行当工作地点不能集中时，替代方案之一是经常安排碰头会，促进相互交流。

5 .培 训（ Training）培训包括所有旨在提高项目班子能力的活动有些作者对培训、教育和培养加以区分，但三者间的区别并无一致的看法，而且也未曾得到普遍认同培训可以是正式的（ 例如，课堂培训，计算机辅助培训） ，也可以非正式的（ 例如,来自项目班子其他成员的反馈） 培训的直接或间接费用通常由实施组织支付9 . 3 . 3 班子建设的产出I .绩效改进（ Performance improvement）班子的绩效改进可以来自多个渠道，而且可影响项目绩效的许多方面例如：■ 个人技能的改进可以使某个个人更有效的完成所分派的任务■ 班子整体行为的改进可以使项目班子成员把更多的精力用于技术活动■ 无论个人还是集体的能力提高都有助于确认与制订完成项目工作的更好方法2 .对绩效评估的投入（ Input to performance appraisals）项目人员通常应该为与他们有重要接触与来往的项目班子成员的评估提供有关情况 辅助资料】项目经理的角色与职责角色与职责职能1 . 所有计划的编制、项目进度、成本估算；2. 绩效、趋势分析、进展报告，3. 与所有项目干系人进行沟通、维持客户关系。

关键角色1 . 综合者( i n t e g r a t o r ) 、沟通者( c o m m u n i c a t o r ) 、团队领导( t e a m 1 e a d e r )2 . 决策者( d e c i s i o n m a ke r ) > 气氛创造者( c l i m a t e c r e a t o r /b u i l d e r )资力1 . 技术领域的经验（ 最好有当过技术领域职能经理的经历） ；2 . 管理监督的经历；3. 合同方面的知识权力的分类正式的权力f o r m a l来自组织的正式职位将它与专家权力、奖励权力结合使用奖励权力r e w a r d对所取得好的绩效的团队成员进行奖励的权力惩罚权力p e n a l t y对团队成员进行惩罚的权力，它会对团队造成很坏的气氛，建议不要轻易使用专家权力e x p e r t仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理项目经理因此会比较有声望潜示权力r e f e r e n t项目经理也许会涉及、身兼••位更有权威（ 高级职位）的人冲突（ conflict）传统观念认为，冲突来自捣乱者，项目经理耍从项目中清除这些人。

现在观念认为，冲突是不可避免的冲突常常是有益的： •旦项目团队适当地解决了冲突，就会促进团队的发展和项目的绩效冲突的7 个来源：1 .进度计划：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方血存在不一致意见；2 .项目优先级：项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同：3 .资源：有关项目团队人员安排与来自其它领域的人员方面的冲突；4 .技术意见与执行情况的权衡：技术问题、执行规范、技术衡量上的不一致；5 .行政程序上的冲突：项目的管理问题、管理向导、行政向导的冲突；6 .成本：在涉及工作分解结构（ WBS） 上 、来自支持部门的成本估算上的冲突；7 .个性：人际问题方面的冲突上述7 种冲突来源，是按照重要程度排序的，一般来说，在项目生命周期里：解决冲突和5 种方法1 . 面 对 （ conforntation） ： WIN-- - ,WIN （ 赢- 赢）双方•起解决问题；2 . 妥 协 （ compromise） ： LOSS-- - ► LOSS （ 输- 输）双方各同意让•步，问题并没有彻底解决；3 . 调 和 （ smoothing） ： LOSS-- - -LOSS （ 输- 输）暂时不解决问题，保持双方的关系；4 . 撤 退 （ withdrawal） ： L O S S -LOSS （ 输- 输）当事的•方或双方从冲突中撤走；5 . 强 制 （ forcing） ： WIN-- - -LOSS （ 赢- 输）利用权力，使问题超着某一方解决；概念阶段计划阶段执行阶段收尾阶段主要的冲突: 项目优先级主要的冲突: 进度计划解决问题（ 面对问题»强制撤退 调和尊重人际关系上 述 5 种解决冲突的方法，是按照好坏排序的。

面对问题是最好的方法，强制不在迫不得已的情况下慎用！管理可茂的三种模式1 .官僚式：这是老板的传统形象又分为：独裁型和咨询独裁型；2 .放任式：一种非管理模式，没有人负责（ 对需要创造力的项目比较有效） ；3 .民主式：西方最普通的模式，又称参与式决策建立在足够信息基础上，员工自愿承担义务激励理玲的四种情况1 .马斯洛的需要层次理论;2 .海兹伯格的激励理论；3 .麦克格勒格尔的Y理论;4 .期望理论自我实现需求尊空客求社会需求安全需求生理需求自我实现，成 长 . 学 习 …叔就、尊 更 . 关 注 . 欣 赏爱 . 感 情 . 朋 友 . 社 团安 全 . 稳 定 . 远 离 伤 害对 空 气 , 水 . 食 物 . 住 处 ,性的需求P M I推荐的几种促进团队发展的方式：1 .奖励和表扬体系( r e w a r d a n d r e c o g n i t i o n s y s t e m ) ：建立项目自身的奖励和表扬体系;2 .集中办公( c o l l o c a t i o n ) ：几乎所有主要的项目团队成员在同一地点工作；3 . 作 战 室( w a r r o o m ) ：团队集合、张贴进度计划、更新等地方。

第十章项目沟通管理【 本章知识重点】★ 项 目沟通管理的4 个过程★ 沟通管理计划★ 沟通技术：( 沟通的要素与类型)★ 沟通渠道★ 信息检索系统★ 信息发布系统★ 绩 效报告★ 行政收尾：( 与合同收尾之间的定义与区别)【 电子笔记】项目沟通管理:确保及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程它提供了取得成功所必须的人、思想与信息之间的关键联系它的四个过程是：1 0 . 1 沟通规划：确定干系人的信息与沟通需求：谁需要何种信息、何时需要、如何传递1 0 . 2 信息分发：将所需信息及时提供给项目的干系人1 0 . 3 绩效报告：搜集与发布项目绩效信息，包括状况报告、进展量度和预测1 0 . 4 行政收尾：产生、搜集与传播阶段或项目正式完成的有关信息1 0 . 1 沟通规划( C o m m u n i c a t i o n P l a n n i n g )认清干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素沟通规划往往与组织规划密切相关，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有重大影响1 0 . 1 . 1沟通规划的投入I .沟通要求( c o m m u n i c a t i o n r e q u i r e m e n t s )沟通要求为项目干系人信息要求的总和。

要求的定义是：所需信息的类型与格式以及该项信息价值的分析两者的结合2 .沟通技术( C o m m u n i c a t i o n s t e c h n o l o g y )项目干系人之间来回传递信息的技术和方法有可能大相径庭，影响项目的沟通技术因素：♦ 对信息需求的迫切性♦ 技术是否到位♦ 预期的项目人员配备♦ 项 目时间的长短3 .制约因素( C o n s t r a i n t s )制约因素指限制项目团队选择的因素例如，如果有大量的项目资源需要采购，就要更多注意合同信息的处理当项目按合同实施时，往往有影响沟通规划的具体合同条款4 .假 设(A s s um p t i o n s )10 . 1. 2沟通规划的工具与技术1 .干系人分析(S t a k e h o l d e r a n a l y s i s )对各类干系人的信息需求进行分析，把满足这些需求的源泉形成方法论与逻辑观点分析要考虑方法与技术对提供所需信息的项目是否合适，注意不要把资源浪费在不必要的信息或者不恰当的技术上10. 1. 3沟通规划的产出1 .沟通管理计划(Communicaitons management plan)沟通管理计划是提供以下内容的文件：■ 信息搜集、存放、归档的结构。

■ 信息流向、传递、分发的结构■ 对要分发的信息的描述■ 沟通发生的时间进度表■ 沟通之间调用信息的方法■ 对沟通计划更新(U pdate)与细化(Refine)的方法1 0 . 2 信息分发10. 2 .1信息分发的投入1 . Z 仍 给 察 (Work result)2 .沟通管理计划(Communications management plan)3 .项目计划(Project plan)10. 2. 2信息分发的工具与技术1 .落懑技虐(Communication skills)沟通的几个要素：1 . 信息的发送者：保证信息内容清晰明确、完整无缺，以便让接收者能正确接收，并确认信息的接收者理解无误；2 . 信息：信息发送者想要传达的思想、意见、感觉或其它信息；3 . 沟通的渠道：用来传达信息的方式、工具或路径；4 . 信息的接收者：保证信息接收完整无缺，信息理解正确无误沟通过程有多种方式：■ 书面与口头，听与说■ 对内(在项目内)与对外(对顾客、媒体、公众等)■ 正式(如报告、情况介绍会等)与非正式(备忘录、即兴谈话等)■ 垂直(上下级之间)与水平(同级之间)2 .信息检索系统(Infonnation retrieval systems)信息可由项目班子成员与干系人通过多种方式共享，包括手工归档系统，电子数据库，项目管理软件以及可调用工程图纸、设计要求、实验计划等技术文件的系统。

3 .信息分发系统(Information distribution methods)项目信息可以用多种方式奋发，包括项目会议，硬拷贝文件分发，联网电子数据库调用共享、、电子邮件、信箱留言、可视会议以及项目内联网10. 2. 2信息分发的产出1 .项目记录(Projectrecords)项目记录可包含函件、备忘录以及描述项目的文件这些信息应尽可能地以适当方式有条理的加以保存项目班子成员也往往在项目笔记本中保留个人记录2 .项目报告(Project reports)关于项目状况与/ 或问题的正式项目报告3. (Project presentations)项目班子正式或非正式地向任何或所有项目干系人提供信息这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当过 滤 器 ( filtering)：大量信息在上行或下传的过程中损失掉的现象，起因是语言、文化、智力等原因；障 碍 ( barriers)：影响信息传递的因数沟通障碍会增加冲突保证团队有效沟通的6 点措施：1 .有效的沟通者：项目经理必须意识到沟通是双向的，鼓励反馈和达成一致；2 .联络员：项目经理必须将人们结合起来，建立关系，建立正式和非正式沟通渠道；3 .避免沟通阻断器：项目经理尽量不要说，“ 绝对没用” 、“ 老板不喜欢” 、“ 现实一点” ；4 .紧密矩阵结构：尽量采用集中办公，减少干扰，增加沟通；5 .作战室：让项目团队成员可以看到项目的最新状态；6 .有效的会议：对于会议必须进行计划、准备和贯彻。

启动会议的目标：1 .团队成员彼此会面，建立工作关系；2 .建立责任关系，并且设定团队目标；3 . 审查项目计划与状态10.3 绩效报告绩效报告：搜集和传播绩效信息，向干系人提供资源如何用于实现项目目标的信息包括：■ 状况报告：描述项目目前所处阶段，例如，与进度和预算有关的状况■ 进展报告：描述项目班子已完成的工作，例如进度完成的百分比，或者已经完成工作与正进行工作的比例■ 预测：预测项目的将来状况与进展绩效报告通常应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息许多项目还要求包括有关风险与采购方面的信息报告可草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告10.3.1绩效报告的投入1 .项目计划(Project plan)项目计划包括用于项目绩效评估的各项基准2 .工 作 结 果(Work result)工作结果：哪些可交付成果已全部或部分完成，哪些成本( 与/ 或资源) 已经动用或一经作出承诺等工作结果应在沟通管理计划所规定的范围内报告只有准确、 •致的工作结果信息才能对绩效报告发挥作用3 .其他项目记录(Other project records)除了项目计划和项目工作结果之外，其他项目文件常常包括评价项目绩效时应当考虑的有关项目环境的信息。

1 0.3.2绩效报告的工具与技术1 . 绩效黄' 查( Performance reviews)绩效审查指为评估项目状况与/ 或进展而举行的会议绩效审查一般与下面所描述的一种或多种绩效报告技术结合使用2 . 偏差分析( Variance analysis)偏差分析指将实际的项目结果与计划或预期的结果进行比较成本与进度是最经常进行分析的偏差，但范围、资源、质量和风险方面与计划的偏离常常也同样重要，甚至更重要3 .趋 势 分 析 (Trend analysis )趋势分析指检查项目结果随时间发生的变化，判断绩效是有所改善还是每况愈下趋势分析用于监控技术、成本和进度执行绩效4 .挣值分析(Earned value analysis)各种形式的挣值分析是最常用的绩效量度方法5 .信息分发的工具与技术(Information distribution tools and techniques)1 0 .3 .3 绩效报告的产出1 .绩效报告(Performance reports)绩效报告组织与归纳所搜集到的信息，并展示所有分析结果绩效报告应按沟通计划所记载的各个干系人的要求提供信息范围与详细程度。

绩效报告的常用格式包括条形图( 也叫甘特图) 、S 曲线、直方图、及表格2 .变 更 请 求(Change requests)项目绩效分析往往产生对项目某个方面进行修改的要求这些变更请求应按各项变更控制过程所描述的办法处理1 0 . 4 行政收尾项目或阶段在实现其目标或因其他缘故而终止时，要做好收尾工作行政收尾工作的各项活动不得拖延到项目完成之后 每个阶段要恰当收尾以保证不丢失重要与有用的资料此外人员库数据库也应更新，以反映员工所掌握的新技能以及熟练程度的提高1 0 .4 .1 行政收尾的投入1 .绩效量度文字记载(Performance measurement documentation)所有记录与分析项目绩效的文字记载，包括确定绩效量度构架的规划文件，均应在行政收尾过程中准备就绪，以备审查2 .产品文字记载(Product documentation )用来描述项目产品的文件( 计划、规格、技术文件、图纸、电子文档等等——所用术语因应用领域而异) 也应在行政收尾期间准备就绪，以备审查3 .其他项目记录(Other project records)1 0 .4 .2 行政收尾的工具与技术I .绩效报告工具与技术(perfonnance reporting tools and techniques)2 .项目报告(Project reports)3 . 项目^ (Project presentations)1 0 .4 .3 行政收尾的产出1 . 顼目档案( Project archives)一套完整的、编有目录或索引的项目记录应由有关方面整理就绪，准备存档。

本项目或大项目中任何与本项目有关的历史数据均应刷新当项目按合同进行时，或者涉及大宗采购时，应特别注意将财务记录归档2 . 顼白改尾( Project closure)确认项目已满足了顾客对项目产品的全部要求（ 顾客一经正式验收了项目结果和可交付成果，以及交付成果组织的要求例如，工作人员评价、预算报告、汲取的教训等） 3 . 汲取效教为（ Lessons learned）第十一章项目风险管理【 本 章 知 识 重 点 】★ 项 目 风 险 管 理 的 6 个过程★ 风 险 的 定 义 、分 类 （ 记 住 Business与 Pure）★ 风险的要素★ 如 何 识 别 风 险 ：（ 风 险 的 因 素 、分类 和 触 发 器 ）★ 定性分析的工具★ 定量分析的工具★ 风 险 应 对 计 划 ：（ 理 解 应 对 计 划 的 四 个 战 略 ）★ 风险监控【 电 子 笔 记 】风 险 管 理 :指对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程它包括两个方面：1 .尽 量扩大有利于项目目标事项发生的概率与后果；2 . 尽 量减小不利于项目目标事项发生的概率与后果项目风险管理包括6 个过程：1 1 .1 风险管理规划：决定如何进行和规划项目的风险管理活动；1 1 .2 风险识别： 判断哪些风险会影响项目，并将这些风险的特性文档化；1 1 .3 风险定性分析： 对风险及其条件进行定性分析， 以便按其对项目目标影响进行排序;1 1 .4 风险定量分析：量度风险的概率与后果，估计其对项目目标造成的影响；1 1 .5 风险应对规划：制订为项目目标增加机会、减轻威胁的程序与技术；1 1 .6 风险监测与控制：在项目整个生命期间监测残余风险、识别新风险，执行减轻风险计戈 I , 并对这些计划的有效性进行评估。

已知风险：已经识别与分析的风险，因此有可能对其做出规划未知风险：无法管理组织从对项目成功威胁的角度看待风险 风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险凡属于机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益1 1 .1风险管理规划风险管理规划：决定如何着手与规划风险管理活动的过程11. 1 . 1 风险管理规划的投入1 . 项目学理（ Project charter）2 .组织的风险管理方针（ Organization's risk management policies）有些组织可能有事先规定的风险分析和应对办法，这些办法使用于具体的项目时要量体裁衣地的进行修改3 .已明确的岗位和职责(Defined roles and responsibilities)事先明确的岗位与职责， 以及决策权限的层次都会影响规划4 .干系人的风险承受力(Stakeholder risk tolerances)不同组织与不同个人对风险的承受力各不相同这将在其方针陈述与行动中表现出来风险中立者：对确定结果或不确定结果无任何偏号的个人；风险寻求者：喜欢有风险的选择或结果，而不喜欢有相同回报的确定结果的个人；风险厌恶者：喜欢确定结果，而不喜欢有相同回报的不确定结果的个人。

5 .组织风险管理计划样板(template for the organization's risk management plan)有些组织制定了样板( 或标准格式) 供项目班子使用组织将根据样板在项目中的应用与效果对其不断改进6 .工作分解结构N B S )11. 1 . 2 风险管理规划的工具与技术1 .规 划 会 议(Planning meetings)项目班子举行规划会议制定风险管理计划参加者包括项目经理、 项目班子领导人、 实施组织中负责管理风险规划和实施活动的人员、关键干系人，以及其他参与人员他们使用风险管理样板和其他适当的投入1 1 .1 .3 风险管理规划的产出1 .风险管理计划(Risk management plan)风险管理计划描述风险识别、定性与定量分析、应对规划、监测、及控制在项目生命期内如何安排与实施风险管理计划不处理个别风险的应对;风险管理计划包括以下内容：方法论确定项目实施风险管理所使用的方法、工具，及数据来源根据项目所处的阶段、可获得的信息量、以及风险管理尚存的灵活性，进行不同类型的评估岗位与职责确定风险管理计划每项活动的领导、支援与风险管理班子的成员组成。

在项目办公室之外组建的风险管理班子通常比由主持项目班子所组建班子能更客观、更无偏见地进行风险分析预算建立项目风险管理的预算时间安排确定在项目整个生命期内风险管理过程隔多久进行一次结果应尽早公布，以便能有影响决策的足够时间决策在项目执行过程中应定期重新审查之评分与解释指与所实施的定性与定量风险分析的类型与时间安排相适应的评分和解释方法方法与评分标准必须事先确定，以保证前后一致风险临界值指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值项目所有者、顾客、或者赞助者可能会有不同的风险临界值可接受的临界值构成了项目班子衡量风险应对计划执行效果的指标报告格式描述风险应对计划的内容与格式规定风险管理过程的结果如何记录与分析，以及如何通知项目班子、内部与外部干系人、赞助者与其他人追踪记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以供当前项目以及未来需要查考记载风险过程是否需要审计以及如何进行审计1 1 .2 风险识别风险识别指确定哪些风险会影响项目， 并将其特征记载成文参加风险识别人员通常应尽可能包括以下人员：项目班子、风险管理班子、公司其他部门相关领域专家、顾客、最终用户、其他项目经理、干系人和外请专家。

风险识别是一项反复过程：第一次反复：可以由项目班子一部分人，或由风险管理班子进行；第二次反复：整个项目班子和主要干系人可以进行；最后的反复：为保证分析不致出现偏颇，可以由与项目无关的人员进行风险一旦得到识别之后，往往就可制订简单而有效的风险应对措施，并将其付诸实施1 1 .2 .1 风险识别的投入1 . 风险管理计划(Risk management plan )2 . 项目规划产出(Project planning outpus)风险识别要求对项目的使命、规模、以及所有者、赞助者或干系人的目标有所认识成该对其他过程的产出进行审查，以识别可能存在与整个项目之中的共同风险包括：♦ 项 目章程 ♦ 工作分解结构 ♦ 产品描述 ♦ 进度与成本估算♦ 资源计划 ♦ 采购计划 ♦ 假设与制约因素清单3.风 险 范 畴(Risk categories)对项目产生正面或负面影响的风险可在识别后按范畴分类风险范畴应该定义明确，并能反映本行业或本应用领域常见的风险来源这些范畴包括:已知风险不包含不确定性的事项或情况(例如死亡) 已知- 未知风险可以确认的不确定性前面的“ 已知”表示事先已经知道会出现哪种风险，后面的“ 未知”表示风险的影响和发生概率是不确定的。

应对此类风险的资金来源是应急储备未知- 未知风险无法想象其存在的事项或情况前面的“ 未知”表示事先不知道会出现哪种风险，后 面 的 “ 未知”表示风险的影响和发生概率也是不确定的应对此类风险的资金来源是管理储备经营风险涉及与任何经营活动相关的盈损的内在机会可保风险(纯风险)(Pure risk)只会亏损而不会赢利的机会可保风险的类型：直接财产损失：火灾保险；间接后果损失：清除残骸；法律责任：设计错误，项目实施失败；风险的分类技术、质量、绩效风险依靠未经检验或者复杂的技术、不切实际的绩效目标、项目进行期间改变所用技术或行业标准项目管理风险时间和资源配置不当、项目计划质量差、项目管理学科知识应用不足组织风险成本、时间与范围目标内部相互矛盾、未明确各项目间的轻重缓急、资金不足或中断、资源同组织内部其他项目冲突外部风险法律法规环境的变化、劳资问题、所有者重点转移、国家风险、天气不可抗力风险地震、洪水和内乱等，则通常需要采取赈灾行动，而不是风险管理4 历 史 资 料(Historical information)从以下来源往往可以获取以往项目的有关资料：■ 项目档案：参与项目的一个或多个组织可能保存可用于识别风险的以往项目结果记录。

它们可以是项目最终报告，也可以是风险应对计划它们可能包括整理就绪的所汲取教训，其中描述了所遇到的问题及其解决方案，此外也可能要从项目干系人或组织中其他人的经历中获取有关信息■ 公开出版的资料： 在许多应用领域，都有商业数据库、学术研究论文、基准检测规定和其他公开出版的研究成果可供参考11.2.2 风险识别的工具与技术1 . 文 序 黄 登 (Documentation reviews)项目班子, 开始所采取的步骤通常是：从项目整体到范围细节的层次上对以往项目档案及其它资料中的项目计划与假设进行系统的审查2 .信息搜集技术(Information-gathering techniques)风险识别中所采用的信息搜集技术的例子包括：集思广益会、特尔斐技术、面 谈 和 SW OT分 析 (即优势、弱点、机会与威胁分析，简称态势分析) ■ 集思广益会( 头脑风暴) ：集思广益会也许是最常用的风险识别技术， 其目的是取得一份综合的风险清单， 供日后风险定性与定量分析过程使用 集思广益会通常由项目班子主持， 虽然也可邀请多学科专家来实施此项技术在一位主持人的推动下，与会人员就项目的风险进行集思广益。

会上，与会者在广泛的范围内识别风险来源，将其公布，供与会者审议然后再对风险进行分门别类，并对其定义进一步加以明确■ 特尔斐技术：特尔斐技术是专家就某一专题( 例如项目风险) 达成一致意见的一种方式先确定谁是项目风险专家，然后请他们以匿名方式参与此项活动主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解问卷的答案交回后随即在专家之中传阅，请他们进一步发表意见此项过程进行若干轮之后，就不难得出关于主要项目风险的一致看法特尔斐技术有助于减少数据中的偏倚，并防止任何个人对结果不适当的产生过大的影响■ 面谈：访问有经验的项目经理或某项问题的专家可以识别风险负责风险识别者先物色适当人选，向他们扼要介绍项目情况，并提供工作分解结构与项目各项假设等有关资料 被访者根据自己经验、 项目的有关资料及他们感到有用的其他资料来识别项目的风险■ 优势、弱点、机会与威胁分析( SWOT分析，态势分析) ：保证从态势分析的每个角度对项目进行审议，以扩大所考虑风险的广度3 .核 对 表(Checklists)风险识别所用的核对表可根据历史资料、 以往项目类型所积累的知识、以及其它信息来源着手制订优点之一是：风险识别过程迅速简便。

缺点之一是：所制订核对表不可能包罗万象，而使用者所考虑的范围却被有效地限制在核对表所列范畴之内应该注意探讨标准核对表上未列出的事项，如果此类事项与所考虑的具体项目相关的话核对表应逐项列出项目所有类型的可能风险务必要把核对表的审议作为每项项目收尾程序的一个正式步骤，以便对所列潜在风险清单以及风险描述进行改进4 . 便该分析( Assumptions analysis)每个项目都是根据一套假定、设想、或者假设进行构思与制订的假设分析是检验假设有效性的一种技术它辩认假设的不精确、不一致、不完整对项目所造成的风险5. (Diagramming techniques)图解技术可包括：■ 因果图( 又叫石川图或鱼骨图) ： 对识别风险的原因十分有用■ 系统或过程流程图： 显示系统的各要素之间如何相互联系以及因果传导机制■ 影响图： 显示因果影响、 按时间顺序排列的事件，以及变量与结果之间的其它关系的问题的图解表示法1 1 .2 .3 风险识别的产出1 .风 险(Risks)风险指一旦发生会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或情况风险的四个因素：1 .风险事件: 不想要的变更；2 .风险概率: 事件发生的可能性、发生的频率；3 .风险量：事件的影响、可能导致的损失程度；4 .预计值：风险概率X风险量。

2 .触 发 机 制(Triggers)触发机制，有时又称用险宏兆或者警告詹•号，指风险已经发生或者即将发生的迹象例如中间里程碑的要求若未能按期完成，就是即将出现进度延误的预警信号3 .送往其它过程的产出(Inputs to other processes)风险识别可能会发现在另一个领域采取进一步行动的必要 例如， 工作分解结构不够详细，以致无法恰如其分地识别风险；或者进度内容不全或不甚合乎逻辑11.3 风险定性分析风险定性分析指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程 此项过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序风险定性分析要求采用公认的定性分析方法与工具对风险的概率与后果进行评估 重复进行定性分析所得的结果趋势有可能显示是否有必要增加或者减少打算采取的风险管理行动 采用这些工具有助于纠正项目计划中时常出现的偏颇在项目生命期内，风险定性分析应进行修订，以及时反映项目风险方面的变化此项过程可导致对风险定性分析进一步进行分析，或者由此直接进入风险应对规划1 1 .3 .1 风险定性分析的投入1 . (Risk management plan)2 .已次砌颂轮( Identified risks)风险识别过程中发现的风险连同其对项目的潜在影响同时进行评价。

3 .项目状凌( Project status)风险的不确定性往往取决于项目在其生命期内的进展. 在项目早期，许多风险尚未显现出来，项目设计尚欠成熟，变更时有发生，因而有可能出现更多风险4 .项目类型(Project type)常见或反复性的项目对风险事件发生概率及其后果往往理解比较透彻. 而采用最新技术或首次采用技术的项目，或者极其复杂的项目，其不确定性则往往要大得多.5 .数据精确度(Data precision)精确度描述对风险了解与理解的程度. 它量度数据的可获取程度，以及数据的可靠性. 用来识别风险的数据来源必须进行评估.6 .概率与影响的标度(Scales of probability and impact)标度将用于评估风险的以上两个关键量纲7 . 假 设(Assumptions)在风险识别进程中确定的假设要作为潜在风险进行评估1 1 .3 .2 风险定性分析的工具与技术1 .风险概率与影响(Risk probability and impact)风险概率与风险后果可以用极高、高、中、低、极低等定性术语加以描述.现险点率. •指风险发生的可能性风险后果. •指风险一旦发生对项目目标产生和影响。

风险的这两个量纲适用于具体风险事件，而不是整个项目用概率与后果分析风险有助于识别需要积极进行管理的风险2 .概率影响风险级别评定矩阵(Probability/impact risk rating matrix)可以将概率与影响的标度结合起来，以此为依据建立一个对风险或风险情况评定等级( 极低、低、中、高、甚高) 的矩阵高概率与高影响风险可能需要作进•步分析，包括量化以及积极的风险管理进行风险级别评定时，每项风险要有自己的矩阵与风险标度风险的凝戟玩受的取值范围自然在0.0 ( 概率为0 , 无 可 能 性 ) 与 1.0 ( 概率百分之百，确定无疑) 之间取值风险概率评估可以是比较困难的，因为采用的是专家判断，而没有历史资料可资利用可以采用代表从可能性极低到几乎确定无疑的相对概率值的序数标度也可以用普通标度( 例如. 1/. 3/. 5/. 7/. 9 ) 对具体概率赋值淤临般影响标度反映的是它对项目目标所产生影响的严重程度影响可以采用序数标度，也可以采用基数标度， 取决于进行风险分析的组织文化 序数标度只不过是按秩排列的值而己,例如极低、低 、中、高和甚高基数标度为这些影响赋值所 赋 值 通 常 是 线 性 的 ( 例如. 1/.3/. 5/. 7/.9) 但也有非线性的( 例如，0.05/0. 1/0. 2/0. 4/0. 8), 反映了该组织回避高影响风险的愿望。

两种方法的目的都是在相关风险发生时，为其对项目目标的影响赋予一个相对值运用组织已经同意的定义完全可以制订出定义明确的标度，无论是序数标度，还是基数标度这些定义改善了数据质量，使过程更具备可重复性3 .项目假设测试(Project assumptions testing)已识别的风险必须按照两项标准进行测试，一项是假设的稳定性，另项是假设不成立时对项目造成的后果在定性风险分析过程中，应确定其它有可能成立的假设，并测试其可能对项目目标产生的后果4 .数据精确度级别评定(Data precision ranking)要想使风险定性分析有助于项目管理， 就要求使用准确和无偏颇的数据. 数据精确度评级就是评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术. 它包括对以下诸方面的检验：♦ 对风险的理解程度 ♦ 关于风险的现有数据♦ 数据的质量 ♦ 数据的可靠性与健全性用准确性很低的数据例如，对风险本身尚未透彻理解，往往造成风险定性分析的结果对项目管理人员几乎毫无用处的结果如果数据精确度无法接受的话，重新搜集质量较好的数据是有可能的1 1 .3 .3 风险定性分析的产出1 .项目风险综合评级(Overall risk ranking for the project)通过比较风险得分，风险评级可表示一个项目相对于其它项目的综合风险等级。

据此我们可以按不同的风险等级来分配人力与其它资源，对项目进行效益与成本分析，或者以此作为建议启动、继续、或者终止某项项目的佐证2 .按轻重缓急排序的风险清单(List of prioritized risks)风险与状况可按若干项标准区分轻重缓急，包括风险等级( 高、中等、低)，与在工作分解结构中的层次风险还可分成：按要求立即采取应对措施和可以留待日后处理两大类影响成本、进度、功能和质量的风险还可用不同的级别审定标准加以审定重大的风险应对附有关于概率与影响评估依据的说明3 .需要再分析与管理的风险清单(list of risks for additioal analysis and management)划为高风险或中等风险的风险，应为风险定量分析等进一步分析以及采取风险管理行动的主要对象4 .风险定性分析结果的趋势(Trends in qualitative risk analysis result)在分析重复进行时，分析结果可能出现某种明显趋势，从而使采取应对措施，或者进一步进行分析，变得比较紧迫或者比较重要11.4 风险定量分析风险定量分析过程H 的是对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响， 以及项目整体风险的程度进行数值分析。

该项过程采用蒙特卡洛模拟与决策分析等项技术，以便：■ 确定实现具体项目目标的概率■ 量化项目蒙受风险的程度，并确定所需成本的大小并安排所需的应急储备■ 通过量化各项风险对项总体风险的影响，确定应特别重视的风险■ 确定现实和可以实现的成本、进度或范围目标风险定量分析一般在风险定性分析之后进行，它要求先识别风险风险定性分析和风险定量分析过程可分别进行，也可结合进行采用何种方法取决于时间、有无该预算，以及对风险及其后果进行定性或定量描述的必要性 重复进行风险定量分析所得的结果趋势可揭示是需要增加还是减少风险管理行动1 1 .4 .1 定量风险分析的投入1 .风险管理计划(Risk management plan)2 .已识别风险(Identified risks)3 .按轻重缓急排序的风险清单(List of prioritized risks)4 .需要再分析与管理的风险清单(List of risks for additional analysis and management)5 .历 史 资 料(Historical infonnalion)指以往已完成的相似项目的资料、风险专家对相似项目的研究结果、以及可从行业或厂商自身拥有来源得到的风险数据库。

6 .专家判断(Expert judgement)风险定量分析的投入可以来自于项目班子、 组织内其他课题专家，以及组织以外的其他人其它信息来源还包括工程专家或者统计专家7 .其他规划产出(Other planning output)最有用的规划产出包括确定进度时所使用的项目内在逻辑和工期估算、工作分解结构所列出的所有成本要素清单连同成本估算、以及项目技术目标的范例1 1 .4 .2 风险定量分析的工具和技术1 .面 谈(Interviewing)面谈技术用于对风险概率及其对项目目标产生的后果进行量化与项目干系人和课题专家面谈可能是风险量化的第一步所需的信息取决于所拟采用的概率分布类型例如，如果采用三角分布，则应搜集乐观( 低) 、悲观( 高) 与最可能发生的情况的相关资料；如采用正态分布与对数正态分布，则应搜集平均值与标准差的资料在风险定量分析中通常采用连续概率分布分布既表示项目组成部分的概率，也表示其后果常用的分布类型包括均匀分布、正态分布、三角分布、贝塔分布和对数正态分布将风险值域设定的理由形成文字记载是风险面谈的一个重要的组成部分，它有助于提出有效的风险应对策略2 .灵敏度分析( Sensitivity analysis)灵敏度分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。

它在所有其它不确定因素保持基准值的条件下，考察项目每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响灵敏度分析是风险分析最简单的形式，在实践中，一般只用在那些对成本、时间和经济效益有较大影响以及项目比较敏感的变量上每个变量发生的变化对最终的成本或时间标准的影响在假定的范围内得到评估3 .决策树分析(Decision tree analysis)决策分析通常按决策树的形式进行决策树是对所考虑的决策以及采用这种或者那种其它现有方案可能产生的后果进行描述的•种图解方法它综合了风险的概率、每条事件逻辑路径的成本或者收益、以及应采取的未来决策决策树的求解表明，当所有的不确定后果、成本、收益、与随后的决策全部量化之后，哪一项决策能为决策者带来最大的期望值4 .模 拟(Simulation)项目模拟用一个模型将详细规定的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响项目模拟一般用蒙特卡洛技术进行对于成本风险分析，模拟可用传统的项目工作分解结构作为模型对于进度风险分析，可用优先顺序图法( P D M ) 进度1 1 . 4 . 3 风险定量分析的产出1 .按轻重缓急排序的量化风险清单( Prioritized list of quantified risks)风险清单包括对项目造成最大威胁或为项目提供最大机会的风险，以及对其影响的量度。

2 .项目的概率分析(Probabilistic analysis of the project)项目潜在进度与成本结果的预报，列出可能的竣工期或项目工期与成本及其可信度水平3 .实现成本和时间目标的概率(Probability of achieving the cost and time objectives)采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解，可用风险定量分析方法估算出实现项目目标的概率4 .风险定量分析结果的趋势(Trends in quantitative risk analysis results)在分析重复进行过程中，结果的趋势可能会变得显而易见1 1 . 5 风险应对规划风险应对规划指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取对策的过程它包括确认与指派相关个人或集体对已得到认可的风险应对措施担负起职责 此项过程保证对已识别风险采取适当措施应对规划的有效程度直接关系到项目风险的上升或者卜一降风险应对规划要求切合于风险的严重程度，迎接挑战时具有成本效益，行动要及时以保证成功，在项目的具体环境中要切实可行，要得到所有参与者的一致同意，并落实到具体负责人员身上。

通常需要在若干方案中选择最佳风险应对方案1 1 . 5. 1 风险应对规划的投入I .风险管理计划(Risk management plan )2 .按轻重缓急排序的风险清单(List of prioritized risks)3 .项目风险评级(Risk ranking of the project)4 .按轻重缓急排序的量化风险清单(Prioritized list of quantified risks)5 .项目的概率分析( Probabilistic analysis of the project)6 .实现成本与时间目标的概率(Probability of achieving the cost and time objectives)7 .潜在应对措施清单(List of potential responses)在风险识别过程中，可能会发现对个别风险或风险范畴应采取的应对行动8 .风险临界值( Risk thresholds )组织所能接受的风险水平将影响到风险应规划的制订9 .风险负责人(Risk owners )一份能作为风险应对负责人采取行动的项目干系人名单风险负责人应当参与风险应对计划的制订。

风险的拥有者：对风险应对策略的实施负责10 .风险共同原因(Common risk causes)若干种风险可能是某种共同原因所造成的这种局面可能会揭示以一种通用应对措施同时减轻两项或多项项目风险的可能性11 .风险定性与定量分析结果的趋势(trends in qualitative and quantitative risk analysis results)结果的趋势可能增加或减少风险应对的紧迫性和重要性11.5.2 风险应对规划的工具与技术有若干种风险应对策略可供采用应该为每项风险选择最有可能产生效果的策略然后，应制订具体行动去实施该策略 可以选择主要策略以及备用策略1 .回 避(Avoidance )回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响虽然项目团队永远不可能排除所有的风险事件，但某些具体风险则是可以回避的出现于项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通，或获取技术专长而获得解决诸如缩小范围于避免高风险活动、增加资源或时间、采用熟悉的方法而不是非曲直别出心裁的创新方法、避免使用不熟悉的分包商等. 都是回避的具体例子2 .转 嫁(Transference)转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。

转嫁风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除几乎总需要向承担风险者支付风险费用 它包括利用保险、 履约保证书、 担保书和保证书可以利用合同将具体风险的责任转嫁给另一方如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转嫁给卖方虽然成本报销合同把较多的风险留给了顾客或赞助人，但如果项目中途发生变化时，它有助于降低成本3 .减 轻(Mitigation)减轻指设法把不利的风险事件的概率与/ 或后果降低至一个可接受的临界值 提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢地进行补救要有效得多功能减轻风险的成本应估算得当，要与风险发生的可能概率及时性其后果相称减轻风险可以采取实施新行动路线以减少出现问题的形式，例如采用不那么复杂的工艺、进行更多的抗震或工程测试、或者选用比较稳定可靠的卖方它可能涉及到改变条件，从而使风险发生的概率下降如果不可降低风险的概率，则减轻风险的应对措施应设法减轻风险的影响，其着眼点应放在决定影响的确良严重程度的连接点上4 .接 受(Acceptance)采取此技术表明项目班子已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者表明他们无法找到任何其它应对良策。

主动地接受风险可包括制订•套万一发生风险时所准备实施的应变计划被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目班子，待风险发生时相机处理应变计划:应用于项目进行期间发生的已识别风险事先制订应变计划可大大降低风险发生时采取行动的成本风险触发因素，例如缺失的中间里程碑，应确定其定义，并进行跟踪后备权变计划:如果风险的影响甚大，或者所选用的对策不见得有效时，就应制订一套后备权变计划该项计划可包括留出一笔应急款项、制订其它备用方案、或者改变项目范围最常见的接受风险的应对措施预留应急储客，或者简称储备，包括为已知风险留出时间、资金、 或者资源为所接受的风险所预留的储备取决于按可接受风险水平计算所得影响的大小1 1 .5 .3 风险应对规划的产出1 .典^ 讨以( Risk response plan)风险应对计划( 有时候叫做月龄登记烟) 的内容应详细到根据其描述就能采取具体应对行动它应包括以下部份或者全部内容：■ 已 识别的风险、风险的描述，所影响的项目领域( 例如工作分解结构组成要素) 、其原因，以及它们如何影响项目的目标■ 风险负责人及分派给们们的职责■ 风险定性与定量分析过程的结果■ 风险应对计划中每项风险所商定的应对措施，包括回避、转嫁、减轻或者接受。

■ 对策实施之后预计仍将残留的风险水平■ 实施所选定应对策略时应采取的具体行动■ 应对措施的预算与时间■ 应变计划与后备权变计划2 .残 留 风 险(Residual risks)残留风险指采取了回避、转嫁或减轻等项对策之后依然存在的风险它们包括已被接受并处置过的小风险，例如在所允许的成本或者时间中增加应急储备量3 .次生网舲( Secondary risks)实施某风险应对措施而直接产生的风险称为次生风险应当识别并规划应对措施4 .台同协设( Contractual agreements)可签订合同协议，规定在具体风险一旦发生时，各方所应承担的责任，并可签订关于保险、服务以及其它适当项目的合同协议，以回避或者减轻威胁5 .所需的应急储备量(Contingency reserve amouts needed)项目的概率分析和风险临界值可帮助项目经理确定为把项目目标超标风险降低到组织可接受水平所需的缓冲量或者应急储备量6 .向其它过程的投入(Inputs to other processes)风险的大部分应对措施都需要付出额外的时间、 成本或者资源， 并需要改变项目计划. 组织要求保证就所降低的风险水平而言，这笔支出是无可非议的。

其他对策要反馈到其他知识领域相应过程之中7 .向修正项目计划的投入(Inputs to a revised project plan)应对规划过程的结果必须反映到项目计划中去，以保证商定的行动作为当前项目的组成部分得到实施与监测1 1 .6 风险监测与控制风险监测与控制指追踪已识别风险，监测残余风险、识别新风险、确保风险计划的执行、并评估其降低风险有效性的过程风险监测与控制对与应急计划实施相关的风险进行计量风险监测与控制是在项H生命期内不间断地进行的过程随着项目的逐渐成熟，风险发生变化，或者是形成了新的风险，或者是原有的预期风险消失了风险监测与控制过程进行得好， 可以提供有助于在风险发生之前制订有效决策的信息 需要与所有项目干系人沟通，以定期评估项目风险水平的可接受性风险监测的目的是确定：■ 风险应对措施是否已按计划实施■ 风险应对行动是否像预期的那样有效，是否需要制订新的应对措施■ 项目的假设是否仍然成立■ 风险的原有状态是否已经改变，以及其趋势分析■ 是否出现了风险触发因素■ 是否遵循了恰当的方针与程序■ 是否发生或出现了以前未曾识别的风险风险控制可能涉及选择其它对策、实施应变计划、采取纠正行动，或重新规划项目。

风险应对负责人应当定期向项目经理和风险班子负责人汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为减轻风险所需采取的路途纠正行动1 1 .6 .1 风险监测与控制的投入1 .风险管理计划(Risk management plan)2 .风险应对计划(Risk response plan)3 .项目沟通(Project communication)工作结果与其它项目记录提供了项目绩效与风险的有关资料通常用于监测与控制风险的报告包括问题记录本、行动/ 事项清单、危险警告，或风险升级通知4 .额外的风险识别与分析(Additional risk identification and analysis)对项目绩效进行量度与报告时，以往未曾识别的潜在风险有可能显现出来对这些风险应执行六项风险过程的常规分析5 .范围变更(Scope changes)范围变更常常需要新的风险分析与应对计划1 1 .6 .2 风险监测与控制的工具与技术1 .项目风险应对审计(Project risk response audits)风险审计人员对回避、转嫁或减轻风险发生等项风险应对措施以及风险负责人的效率进行检查与记录. 风险审计在整个项目生命期间实施，以控制风险。

2 .定期项目风险审议(Periodic project risk reviews)在所有班子会议上，项目风险均应列为一项议事日程在项目生命期内风险评级及其轻重缓急顺序会发生变化任何变化都可能需要进行额外的定性或定量分析3 .挣值分析(Earned value analysis)挣值用于监测相对于基准计划的项目整体绩效挣值分析的结果可以揭示项目竣工时在成本与进度目标方面的潜在偏离在项目与基准发生重大偏离时，应该对风险识别与分析进行更新4 .技术绩效量度(Technical performance measurement)技术绩效量度将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技术成果进度进行比较如出现偏差，例如在某里程碑处实现计划规定的功能，有可能意味着项目范围的实现存在风险5 .额外的风险应对规划(Addition risk response planning)如果出现了风险应对计划中未曾预计的某项风险，或者风险对项目目标的影响大于预期影响，因此有必要进行额外的应对规划，以控制此项风险11.6.3风险监测与控制的产出1 . ( W o r kar o u n d p lan s )权变计划指对以往未曾识别或未曾接受的风险采取未经计划的应对措施。

权变措施应恰当地记载并纳入到项目计划和风险应对计划中去2 . 当生行动( C o r r ect iv e act io n )纠正行动指实施应变计划或权变措施3 .项目变更请求( P r o ject chan ge r eq u es t s )实施应变计划或权变措施的结果，往往是要求变更项目计划，以便应对风险4 .风险应对计划更新( U p dat es t o t he r is k r es p o n s e p lan )风险可能发生，也可能不发生当风险确实发生时，应当形成文字记载并进行评估实施风险控制可养活已识别风险的影响或发生概率风险级别应重新评估，以便恰当地控制新的重大风险未曾发生的风险应当记载在案，并在风险应对计划中加以注销5 . ( r is k dat abas e)风险数据库是汇集、维护与分析风险管理过程中搜集与使用数据的存储设施利用数据库可协助整个组织的风险管理，并随时间的推移逐渐形成一个风险管理方面所汲教训的资料库6 .风险识别核对表更新( U p dat es t o r is k iden t ificat io n checklis t s )根据经验更新的核对表有助于未来项目的风险管理。

第十二章项目采购管理【 本 章 知 识 重 点 】★ 项 目 采 购 管 理 的6个 过 程 ；★ 自制和采购：★合 同 类 型 、特 点 、计 算 ：( 记住的不同约束条款)★ SOW 和 S00★ 采 购 文 档 ：( 记 住D o c u m e n t s与F iles的不同)★ 合 同 ：( 合同管理的目的和它的几个过程)★ 合 同 管 理 ：( 合 同 管 理 的 定 义 与 包 含 内 容 、合同的五大要素)★合 同 收 尾 ：( 与行政收尾之间的定义与区别)【 电 子 笔 记 】项 目 采 购 管 理 ：为完成项目范围规定任务, 从实施组织外部获取货物或服务时所需的各项过程12.1 采购规划：确定采购何物及何时采购12.2 询价规划：记录产品要求并确定潜在供方12.3 询价：根据情况获取报价、标价、报盘或建议书12.4 选择供方：在潜在的专方中进行选择12.5 合同行政管理：管理同卖方之间的关系12.6 合同收尾：完成并结算合同，包括解决未决项目项目采购管理是在买方与卖方的关系中从买方的角度来进行讨论的 买方与卖方关系在一个项目中可能会在多个层次上存在卖方可能称为分 包 商销售商或老供应商,因应用领域而异。

卖方通常将其工作作为一个项目来管理在这种情况下：■ 买方就成了顾客，因而是卖方的一个关键的干系人■ 卖方的项目团队必须关心项目管理的所有过程，而不仅仅是本知识领域的过程■ 合同的条款和条件成为卖方许多过程的一个关键投入本章假定卖方来自实施组织的外部， 但讨论的大部分内容同样也适用于同本实施组织内其他单位签订的正式协议12.1 采购规划采购规划指确定哪些项目需求，以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程该项过程应在范围定义期间完成它涉及到考虑症 有 需 要 采 颖如何采购、采购什么、采购多少、何时采购Whether, How、What、How much、When to procurement)采购规划要考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时项目团队必要时可能要寻求发包与采购专家的支持， 并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中来12. 1. 1采购规划的投入1 . 范蜀说织有( Scope statement)范围说明书描述项目目前的范围它提供了采购过程中应予以考虑的项目需求与策略方面的重要信息2 .产 品 描 述(Product description)项目产品描述提供了采购过程中应予以考虑的技术问题或注意事项重要信息。

产品描述( Product description)：描述的是项目的最终产品；「 . 作说明书(Statements of work)：描述一项产品中由卖方所提供的部分当实施组织决定采购整个产品，则两个术语之间就不再存在区别3 .市场状况(Market conditions )采购规划过程中必须考虑市场目前供应何种产品与服务、何处供应，以及按何种方式与条件供应市场状况可能是纯粹竞争( pure com petition),也可能是垄断(monopoly)«4 .采购所需资源(Procurement resources )实施组织若不曾设置正式的发包人员，则项目班子就必须提供项目采购活动所需的资源与专业知识另外，不同的组织、不同的企业，对合同的订立有着不同的方式一般来说，大部分企业5 .其他规划产出(Other planning outputs)采购规划过程中必须考虑有哪些其他规划产出可资利用通常应加以考虑的其他规划产出包括：成本与进度的初步估算、质量管理计划、现金流预基本上采用集q已订立合同的方式，而基于项目的项目化组织则采用分散订立合同模式优点缺点集中订立合同( 由组织里的一个职能部门对所有合同的订立负责11 .更加经济，易于控制所有合同的订立工作；2 .高度专业化的职能部门可以增加合同签定的正规化；3 .可以形成固定化的订单，使合同订立程度逐步标准化并趋于稳定。

1 . 项目经理拥有更大的控制权；2 .合同订立人员对项目具体需求更加熟悉：3 .针时不同的项目需求，更具有灵活性与实用性分散订立合同( 由各项目经理对其项目中合同的订立负责 )如果几个项目马上需要订单，则签订合同的部门可能成为瓶颈在这种情况下，签订部门就不太会关注项目的具体要求更大的成本；合同工作的重复性；没有标准合同订立政策测、工作分解结构、已识别风险，以及计划的人员配备6 .制约因素(Constraints)制约因素是限制买方选择的各种因素对于许多项目，最常见的制约因素是资金是否到位7 .假 设(Assumptions)12. 1. 2采购规划的工具与技术1 .自制或外购分析(Make-or-buy analysis )这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，用以确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面例如，在考虑“ 外购”时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用2 .专家判断(Expert judgment)评估该过程的投入往往需要专家的技术判断此项专业知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多：♦ 实施组织内部的其他单位♦ 咨询 公 司 ♦ 专业 或 技 术 协 会 ♦ 行业团体3 .合同类型选择(Contract type selection )12.1. 3采购规划的产出1 .采购管理计划(Procurement management plan)大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。

合同通常为以下三大类型之一：固定总价或总包合同( Fixed Price )此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价如果产品定义不够明确，则买方与卖方都有风险：“ 买方可能得不到所期望的产品，卖方则可能要支付额外的费用才能提交产品 ”固定总价合同还可以增加达到或超过规定的项目目标( 例如进度目标) 时的奖励措施成本报销合同( Cost Reimbursable )此类合同向卖方支付( 报销) 实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润费用通常分为直接费用与间接费用直接费用：专用于本项目开支的费用；间接费用：管理费用或者杂项开支，指实施组织分摊到项目名下的经营费用间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算成本报销合同通常包括达到或超过预定的项目目标( 例如进度目标或总成本目标) 时的奖励措施时间与材料合同(Time and M aterials )T&M合同是包括成本报销合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同T&M合同与成本报销合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定其合同总价因此，T&M合同的合同价值可以增长，就像成本报销合同一样相反，买方与卖方可以事先商定某些单价，例如属于“ 资深工程师”范畴人员的工资价格，因此，T&M合同也可能与固定单价合同相仿。

采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程( 从询价直到合同收尾) 例如:■ 采取何种类型的合同？■ 如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进行？■ 如果实施组织没有采购部门，项目团队本身应采取何种行动？■ 如果需要标准的采购文件，那在何处能找到这类文件■ 多个供应商如何管理？■ 采购与项目其它方面( 例如进度制订与绩效汇报) 如何协调？2 .工作说明书(Statements of work)工作说明书对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项产品至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要，或者所预期的合同形式而异在有些政府管辖部门，工作说明书区 引 )这个术语使用于产品或服务规格描述清晰明确的采购事项，而目标说组方( S 0 0 )这个术语则用于以解决某个问题为目的的采购事项上随着采购过程的进展，工作说明书可以修订和明确化例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或成本更低的产品每个独立的采购科目都要求有独立的工作说明书但多项产品或服务可以构成一个综合采购事项，使用同一个工作说明书工作说明书应力求清晰、完整、简练它应包括对所胡附带服务的描述，例如，对所采购物品提供绩效报告，以及项目完成所提供的售后运行技术支援等。

某些应用领域对工作说明书有内容与格式上的具体要求1 2 . 2 询价规划1 2 . 2 . 1询价规划的投入1 .采购管理计划( Pr o c u r e m e n t m a n a g e m e n t p l a n )2 .工作说明书( S t a t e m e n t s o f w o r k )3 .其他规划产出( Ot h e r p l a n n i n g o u t p u t s )其他规划产出在被作为采购规划的组成部分考虑时就可能已经进行了修改，但在作为询价的部分时应重新进行审议尤其要注意采购规划与项目进度计划的紧密配合1 2 . 2 . 2询价规划的工具与技术1 .标准表格( S t a n d a r d f o r m s )标准表格可以包括标准合同、标准采购事项描述，以及所需的招标文件的全部或者部份标准版本大量从事采购的组织应把上述文件的大部分加以标准化2 .专家判断( E x p e r t j u d g m e n t )1 2 . 2 . 3询价规划的产出1 .采 购 文 件( Pr o c u r e m e n t d o c u m e n t s )采购文件用于获得潜在卖方的报价的建议书。

标价与报价( q u o t a t i o n ) ：通常用于供方选择的决策以价格作为基本考虑因素时；建 议 书( p r o p o s a l ) ：通常用于以技术能力或技术方法等作为主要考虑因素时不同类型的采购文件常用的名称包括: 投标邀请书( I F B )、 征求建议书( R F P )、 询价书( R F Q )、洽谈邀请、以及承包商初步建议征求书据短邀清声( I F B ): 用于寻找常规项目最适合的价格一般不需要谈判，低价者易获胜询价书 M Q ) : 用于低价值商品；在求述双声( R F P ): 用于复杂、非标准的高价值产品接下来的工作包括进•步谈判采购文件的结构应便于潜在的卖方能准确、完整地进行应答此类文件无论何时均应包括相关的工作说明书、对所期望的应答方式的描述，以及所需的合同条款( 例如，一份合同范本、保守机密条款) 政府机构发包时，采购文件的部分或全部内容及编排格式，可能要依据相关的条例与法规2 . 严好痂港( E v a l u a t i o n c r i t e r i a )评估标准用于评定卖方的建议或为其评分这些标准可以是客观的：例 如 “ 所推荐的项目经理必须是注册的项目管理专业人员，P M P ；也可以是主观的：例 如 “ 所推荐的项目经理必须具有记录在案的以往管理类似项目的经验” 。

评估标准经常作为采购文件的组成部分列入其中如果所采购产品很容易从若干个可接受的供方取得，则评估标准可以只限于采购价格( 采购价格在些既包括所采购物品的成本，也包括运输等附加成本) 如果情况并非如此，则应确定其他选择标准并将其形成文字，以便在评估时有所依据例如：■ 对需求的理解：表现在卖方的建议书之中■ 总成本或生命期成本：所选择的卖方能否提出最低的总成本？■ 技术能力：卖方是否具备或能否期望卖方取得所需的技术能力与知识？■ 管理方案：卖方是否具备或能否制订出保证项目成功所需的管理过程和程序？■ 财务实力：卖方是否具备或能否期望卖方取得所需的资金来源？3 .工作说明书更新(Statements of work update)在询价规划中可能会发现要对一项或者多项工作说明书进行修改1 2. 3询价询价指从应征的卖方那里取得就如何满足项目需求的应答( 投标书与建议书) 该项过程的大部分实际工作由应征的卖方完成，项目通常无须支付任何费用1 2. 3. 1 询价的投入1 .采 购 文 件(Procurement documents)2 .合格卖方名单(Qualified seller lists)有些组织保留有期望卖方情况的名单或者档案。

这些名单通常记载了与期望卖方以往的来往情况以及其它特点如果没有这种现成的名单可资利用，则项目班子就不得不建立自己的供方一般信息可通过互联网、图书馆收藏的厂商名录，当地有关协会、行业厂商名录和类似的来源取得有关具体供方的详细资料则可能需要付出更大的努力，例如现场访问或与以前的客户联络采购文件可以送交某些或所有的期望卖方1 2. 3. 2询价的工具与技术1 .投标人会议(Bidder conferences)投标人会议( 又叫承包商■会/供应商会议加投标前会议) •,是在拟定建议书之前同期望卖方举行的会议会议的目的是保证所有期望卖方对本项目采购目的( 技术要求，合同要求等等) 都有清楚的共同理解对会上所提出的问题的解答，可作为修正案纳入采购文件在此过程中，所有潜在卖方都应保证得到同等对待2 .刊登广告(Advertising)现有潜在卖方名单往往可以通过在报纸等普通出版物或者专业期刊等专业出版物上刊登广告而得到扩充在政府的某些管辖范围内，某些类型的采购事项要求公开刊登广告；大部分政府机构要求政府合同的分包合同必须刊登广告1 2. 3. 3 询价的产出I .建 议 书(Proposals)建议书是由卖方拟定的文件，叙述卖方提供所需产品的能力与意愿。

建议书按有关采购文件要求拟定建议书可以用口头介绍的方式加以补充1 2. 4供方选择供方选择指接受投标或建议书，并根据评估标准选定某一供应商•在供方选择过程中，除了成本或价格外，可能还有许多其它因素需要评估■ 价格虽然可能是有现货供应产品的基本决定因素， 但如果事实表明卖方不能及时交付产品，则所建议的最低价格就未必是最低的成本■ 建议书往往分成技术（ 方法）和 商 务 （ 价格）两部分，两者单独评估■ 关键产品可能需要多个供方下面介绍的工具与技术可以单独使用，也可以结合使用例如加权方法可用于：■ 选择一个供方，并请其在标准合同上签字■ 把所有的建议书按序排列，以确定谈判的顺序对于大型采购事项，上述过程可能要重复进行可根据初步建议先选择一些合格的承包商，然后根据更详尽、更全面的建议书进行详细的评估12. 4. 1供方选择投入1 .建 议 书（ Proposals）2 .评估标准（ Evaluation criteria ）评估标准包括供应商以前所提供的产品或服务的样品，作为评估其能力与产品质量的一种方式；还包括对该供应商与发包组织过去来往历史的审查3 . 组 ■ 铲 （ Organizational policies）参与项目采购的组织一般都会影响建议书评估的正式方针。

1 2 . 4 . 2 供方选择的工具与技术1 . 台何淡翔（ Contract negotiation）合同谈判就是在合同签字之前，对合同的结构与要求加以澄清，取 得 致 意 见 合同的最后措辞应尽可能反映所有双方达成的一致意见谈判的主题一般包括，但不限于：责任和权限、适用的条款和法律、技术和经营管理方法、合同资金筹集、以及价格对于复杂的采购事项，合同谈判可能是个独立的过程，有自己的投入（ 例如， 一份问题或未决事项清单）和 产 出 （ 例如理解备忘录） 2 . 加灰系统' （ Weighting system）加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择影响的方法多数加权系统包括：1）对每项评估标准赋予一个数字加权值；2）为期望卖方评定每项评估标准的得分；3）把得分乘以加权值；4）把所有乘积相加，求出总的得分3 .筛 选 系 统（ Screening system）筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求例如，可以要求期望卖方首先提名一位具备具体资历的人（ 例如项目管理专业人员）作为项目经理，然后才能进一步考虑该建议书的其余部分4 .独 立 估 算 （ 标底）（ Independdent estimates ）对于许多采购事项而言，采购组织可以制定自己的独立估算（ 标底） ，用以核对卖方提出的要价。

卖方的要价若与标底相差甚大，或者表明工作说明书编写得不恰当，或者说明期望卖方不是产生了误解，便是未对工作说明书的全部要求作出相应答对独立估算往往称为合理成本估算12. 4. 3供方选择的产出1 .合同(Contract)合同是对双方具有约束力的协议，它要求卖方提供指定的产品，要求买方支付规定的金额合同是一种法律关系, 其调整应在法院进行合同可以有多种名称，包 括 朋 ( Contract)、协议书、分包合同、 采购订单, 或理解备忘录大多数组织都有具体规定何人可代表本组织在协议书上签字的方针与程序的书面文件，这球颇法通常稳为采购权限的委托虽然所有的项目文件均须经过某种形式的审查与批准，但合同具有法律约束力的性质通常意味着，它将经过更严格的审批过程. 在所有情况下，审批过程的主要重点，在于保证合同语言所描述的产品与服务能够满足业已明确的需求就由政府机构承担的重大项目而言，审查过程12. 5 合同行政管理合同管理是确保卖方的绩效符合合同要求的过程对使用多个产品与服务供应商的大型项目来说， 合同管理的•个关键方面是管理各供应商之间的衔接合同关系的法律性质要求项目班子清醒地意识到合同管理中所采取行动的法律后果。

合同管理包括在合同关系中应用恰当的项目管理过程， 并把这些过程的产出综合到项目的综合管理之中涉及多个卖方和多种产品时，上述综合和协调将在多个层次上进行必须应用的项目过程包括：■ 项目计划实施：授权承包商在适当时机开工■ 绩效报告：监控承包商的成本、进度和技术绩效■ 质量控制：检查与核实承包商产品是否合乎要求■ 变更控制：保证变更的批准手续完备，并已通知所有应该知道变更的有关人员合同管理中还有一个财务管理部分合同中应该明确支付条件，并将卖方的实际进展与向其支付的补偿具体联系起来12. 5. 1合同管理的投入1 .合同(Contract)2 .工作结果(Work results)卖方的工作结果：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达标情况如何，哪些费用已经运用或已作出承诺等，都应作为项目计划实施的一部分加以搜集3 .变更请求(Change requests)变更请求可包括对合同条款或对所提供产品或服务描述的修改如果卖方的工作不合乎要求，则终止合同的决定亦应作为变更请求处理有争议的变更，即卖方与项目团队在补偿方面看法无法取得•一致的变更，有各种不同的名称，包括：索赔、争议或申诉。

4 . 荚方发票承耨( Sellerinvoices)卖方有时必须开具发票单据，以要求支付已完成工作的款项提交发票单据，包括必要的证明文件的要求，应在合同中进行规定12. 5. 2合同管理的工具与技术1 .合同变更控制系统(Contract change control system)合同变更控制系统规定合同修改的过程它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次合同变更控制系统应当与综合变更控制系统结合起来2 .绩效报告(Performance reporting)绩效报告为管理人员提供卖方在实现合同目标效率方面的信息合同绩效报告应当与综合项目绩效报告结合起来3 .支 付 系 统(Payment system)向卖方支付款项通常由实施组织的应付账目系统处理在具有多种或复杂采购要求的大型项目上，可以建立自己的系统在两种情况下，支付系统都必须由项目团队进行必要的审查和批准12. 5. 3合同管理的产出1 .往来函件(Correspondence)合同条款和条件往往要求保留某些买方/ 卖方之间往来函件的文字记载， 例如因绩效不合要求而提出警告，以及合同变更、事实澄清等2 .合同变更(Contract changes)变更( 包括批准的与未批准的) 应反馈到相关的项目规划与项目采购过程之中，并在必要时更新项目计划或其他相关的文字记载。

3 .支 付 请 求(Payement requests)这里假定项目使用外部支付系统如果项目有自己的内部系统，产出就只是“ 款项支付” 1 2 .6 合同收尾合同收尾与行政收尾相似，因为它既涉及产品核实，又涉及行政收尾合同条款和条件可能规定了合同收尾的具体手续合同提前终止是合同收尾的一项特例12. 6. 1 合同收尾的投入1 . 台咨( Contract documents)合同文件包括，但不限于合同本身及其所有的支持文件，包括进度，申请与得到批准的合同变更、卖方制定的所有技术文件、卖方的绩效报告、发票与支付记录等财务文件，以及所有与合同有关的检查结果12. 6. 2合同收尾的工具与技术1 .采 购 审 计(Procurement audit)采购审计指对从采购规划直到合同管理的整个采购过程进行系统的审查其目的是找出可供本项目其他事项采购或实施组织内其他项目借鉴的成功与失败之处12. 6. 3合同收尾的产出1 . 合同趋案( Contract file)应整理出一套编有索引的完整记录，将其纳入项目最终记录之中2 .正式验收与收尾(Formal acceptance and closure)负责合同管理的人员或组织应向卖方发包正式书面通知，告之合同已履行完毕。

关于正式验收与收尾的要求通常在合同中有明确的规定 其 它 知 识 】合同类型和相应的风险-------------.大C P P CC P F FC P I FF P I FF F P成本加成本百分比成本加固定费成本加奖励固定价格加奖励固定价格谈判的知识谈判战术有：1 .最终期限：强加一个达成协议的最后期限；2 .吃惊：让对手对新信息感到吃惊：3 .有限的权力：宣称权力不足以对达成最终的协议拍板；4 .不露面的人：宣称具有最终批准权限的人没有出席；5 .公平、合理：提供与其它情形所做的比较；6 .战略拖延：拖延可以将谈判平静下来；7 .双方一起论理：试图发现各方的利益；8 .撤退：对某问题做一假攻击，然后退却；9 .不合理：让对手的要求显得不合理；1 0 .即成事实：宣称争论的问题已经确定下来，不能改变了 变 更 各 过 程 输 入 、输 出 、工 具 的 关 系 】总结：项目范围、进度、成本管理的变更控制过程，其输入、输出和工具相似，都要同综合变更4 . 3综合变更控制5 . 5范围变更控制6 . 5进度控制7 . 4成本控制输入项目计划绩效报告变更申请W B S绩效报告变更申请范围管理计划项目进度绩效报告变更申请进度管理计划成本基准计划绩效报告变更申请成本管理计划工具变更控制系统绩效测量补充计划编制配置管理项目管理信息系统范围变更控制系统绩效测量补充计划编制进度变更控制系统绩效测量补充计划编制成本变更控制系统绩效测量补充计划编制挣 值 管 理( E VM )计算机工具输出项目计划更新纠正措施教训范围变更纠正措施教训经调整的基准进度更新纠正措施教训1修订后的成本估算预算更新纠正措施教训完 工 估 算( E A C )项目收尾控制结合起来看。

这几个过程的输入，除了相同的文件外，都需要B aselin e,项目计划是总的Baseline, WBS是范围的Baseline、项目进度是时间的Baseline、成本基准是成本的Baseline变更控制要保证这些基准的健全性 收尾过程输入、输出、工具的关系】10. 4 行政收尾12. 6 合同收尾输入绩效测量文档：项目产品文档其他项目记录合同文件( Contract documents )工具绩效报告的工具和技术（ 绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息分发的工具）项目报告项目介绍采购审计输出项目文档项目收尾取得的教训合同文档（ Contract file）正式验收和收尾合同收尾与行政收尾的区别合同收尾行政收尾小同点1 . 都是收尾过程；2 . 都需要核实产品的圆满完成；（ 所有工作是否按要求令人满意地完成了？）3 . 在收尾过程中都需要进行挡案归档不同点1 . 是在合同结束时进行的；2 . 输入：合同文件（ Documentation）工具：采购审计输出：合同档案、正式验收和收尾1 . 在项目的每个阶段末和项目结束时；2 . 输入：产品、项目的文件工具：非 常 多 （ 但没有采购审计）输出：项目档案、项目收尾、经验教训。