中级人力资源考试讲义.pdf

第一部分 组织行为学第一章 组织激励第 一 节 需 要 、动机与激励表1 T- - 、动机要素1 .决定人行为的方向2 .努力的水平3 . 坚持的水平二、动机分类1 .内源性动机：指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体 认为这种行为是有价值的2 .外源性动机：指人为 获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某 种行为是为了行为的结果，而不是行为本身3 .区别：( 1 )内源性动机: 员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多 做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；( 2 )外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地 位等三、激励类型1 .从激励内容的珀度：物质激励、精神激励：2 .从激励作用的角度：正向激励、负向激励；3 .从激励对象的角度：他人激励、自我激励第 二 节 激 励 理 论一、马斯洛的需要层次理论表1 - 2 需要层次理论考点内容需要层次五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等生理/ 安全/ 归属和爱/ 尊严/ 自我实现主要观点需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需 要的强烈程度不同而已。

未满足的需要是行为的主要的激励源，己获得基本满足的需要不再具有激励作用 _这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求 高层次的需要这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前二者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内 在因素二、赫茨伯格的双因素理论表 1-3 双因素理论考点内容具备缺失双因素理论激励因素：指成就感、别人的认可、工作本 身、责任和晋升等因素满意没有满意保健因素：指组织政策、监督方式、人际关 系、工作环境和工资等因素没仃不满不满双因素理论与 马斯洛的需要 层次理论联系 与区别需求层次理论针对：人类的需求和动机双因素理论：针对满足这些需要的H标或诱因双因素理论中保健因素：相当于需要层次理论中的低级需要； 双因素理论中激励因素 ：相当于需要层次理论中的高级需要在管理上应用让员工满意和防止员工不满是两1 可事实践应用（ 做法）：工作丰富化的管理措施三、奥尔德佛的ERG理论表 1-4 ERG理论考点内容理论认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要奥尔德佛与 q 斯洛理论 关系1 . 生存需要= 全部生理需要+部分安全需要2 . 关系需要= 部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要3 . 成长需要= 部分尊严需要+全部自我实现需要独特之处1 . 认为各种需要可以同时具有激励作用2 . 提出了： “ 挫折- 退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层 次需要的欲望就会加强。

四、 麦克里兰的三重需要理论表 1-5 三重需要理论三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要1.成就需要特点选择适度风险有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈2 . 权力需要特点：权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“ 发号施令”， 卜分重视争取地 位和影响力一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位3 .亲和需要特点；在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管 理者的角色但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序五、亚 当斯的公平理论表 6 公平理论、主要内容（ 一）观点1 . 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（ 成为对照者）的产出与投入的比率相比 较，来进行公平判断2 . 员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果（ - - ）比较角度1 . 纵向比较（ 自我比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工2 . 横向比较（ 他比）适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工二、恢复公平的方法改变自己的投入或产出改变对照者的投入或产出改变对投入或产出的知觉改变参照对象。

辞职三、在管理上的应用根据员工对工作和组织的投入采给予报酬， 并确保不同的员工的投入/ 产出比大致是相同 的，以保持员工的公平感应经常注意了解员工的公平感六、弗罗姆的期望理论 表1-7期望理论一、主要内容1 .认为动机是: 种因素的产物：一个人需要多少报酬（ 效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（ 期望）：个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（ 工具）2 .表达式: 效价X期望X工具= 动机效价: 指个体对所获报酬的偏好强度期望: 指员工时工作努力能够完成任务的信念强度工具: 指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念3 .特色: 强调情景性, 认为没有哪一个单一原则可以用来解释每一个人的动机 二、管理上应用：产生最强动机的组合是一一高的正效价、高期望和高工具七、强化理论表1-8 强化理论考点内容观点认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素性质是i种行为主义观点特点1 .并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果2 .并不是地道的动机激励理论第三节激励理论在实践中的应用一、 目标管理表 厂9 目标管理考点内容基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈实施自上而卜一设定目标，也包括自卜而上过程二、参与管理表1-10 参与管理考点内容概念就是让下属人员实际分享上级的决策权实施条件在行动前，要有充裕的时间: 来进行参与；员工参与的问题必须与其白身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到城胁；组织文化必须支持员工参与质量监督小 组是一种常见的参与管理模式通常山8- 1 0名员工及1名督导员组成作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人 沟通，并宣传各种策略三、绩效薪金制表1 T 1 绩效薪金制内容L定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施2 .方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分纣等其中：按利分红在西方主要针对各级主管3 .种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效4 .实施基础：公平、量化的绩效评估体系_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _5 .主要优点：可以减少管理者的工作量6 .绩效同期望理论的关系：比较密切，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平第二章领导行为第 一 节 领 导 理 论一、伯恩斯的交易型和改变型领导理论表2 - 1 交易型和改变型领导理论领导类型特征和方法交易型（ 1 ）一致性的奖励: 承诺为努力提供奖励, 为好绩效提供奖励，赏识成 就（ 2 ）差错管理（ 积极型） ：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动（ 3 ）差错管理（ 消极型） ：仅在标准没有满足时进行干涉（ 4 ）放任：放弃责任，避免做出决策改变型（ 1 ）魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任（ 2 ）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图（ 3 ）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题（ 4 ）个性化关怀：给予个人关怀，个性化地对待每名员工的培训和建议三、罗伯特豪斯的魅力型领导理论表 2 - 2 魅力型领导理论能够形成魅力归因的领导特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

1 ) 其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心, 效法其价值观和行为，并耳从自身与领导者的关系中获得自尊( 2 ) 魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感( 3 ) 追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会 得到强化 4 ) 魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化表 2 - 3 魅力型领导者的道德特征和非道德特征道德特征非道德特征( 1 ) 使用权力为他人服务( 1 ) 为个人利益使用权力( 2 ) 使追随者的需要和志向与愿景相结合( 2 ) 提升自己的个人愿景( 3 ) 从危机中思考和学习( 3 ) 指责或批评相反的观点( 4 ) 激励下属独立思考( 4 ) 要求自己的决定被无条件接受( 5 ) 双向沟通单向沟通( 6 ) 培训、发展并且支持卜属，与他人分享( 6 ) 对追随者的需要感觉迟钝( 7 ) 用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣( 7 ) 用外部的道德标准满足自我兴趣四、罗伯特豪斯的路径一目标理论表 2 - 4 路径一目标理论理论基础俄亥俄模型、激励的期望理论领导行为指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式主: 动征求并采纳F 属的意见成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平权变因素m 下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队 ( 2 ) 下属的个人特征：经验、能力、内外控结论m下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度( 2 ) 对于能力强或经验十:富的下属，指导式的领导可能被视为多余的( 3 ) 内控型下属对参与型领导更为满意, 而外空型卜. 属对指导式领导更为满意五、费德勒的权变理论表 2 -5 权变理论观点认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配领导方式( 1 ) 工作取向：领导者主要关心工作( 2 ) 人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系情景维度( 1 ) 领导与卜属的美系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度( 2 ) 工作结构：工作程序化、规范化的程度( 3 ) 职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方间有多大的影响力和权 力发2 -6 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _不同领导风格不同情景下的效能情景类型一二三四五八七八情景维度上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构i I1 百低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高六、领导一成员交换理论( L M X 理论)表 2 -7 乔治格雷恩领导一成员交换理论观点：( 1 ) 领导者把卜属分为“ 圈里人”和 “ 圈外人” 。

2 ) 属 于 “ 圈里人”的下属与领导者打交道时, 比“ 圈外人”有更少的困难, 能够感觉到 领导者对他们更负责 3 ) 领导者倾向于对“ 圈里人”比 “ 圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导 权威 4 ) “ 圈子人”比 “ 圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估 更高 5 ) 交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象 6) 领导者和卜属两者都作为个体，通过团体进行反馈第 二 节 领 导 风 格 与 技 能一、领导风格表 2-8 领导风格俄亥俄与密西 根模式1. 俄亥俄模式(1)领导行为的两个维度：关心人+ 工作管理(2) “ 双高”维度结果：高绩效、高工作满意度2 . 密西根模式(1)领导行为的两个维度：员工取向+ 生产取向( 2 ) 结论：该模式支持员工取向领导作风管 理 方 格 图 ( 布莱克和默顿 ) P17 图 2-11. 横坐标：关心任务 2. 纵坐标：关心人3. 组合5 种基本风格(1. 1) “ 无为而治”(9. 1) “ 任务式”(5.5) “ 中庸式”(1.9) “ 乡村俱乐部”(9.9) “ 最理想”领导者的生命 周期理论( 赫 西 和 布 兰 查 德)1. 影响领导风格重耍因素一下属成熟度=1. 作成熟度+ 心理成熟度2.工作取向与关系取向 结合得出的4 种领导风 格(1)指导式：高工作- - 低关系( 2 ) 推销式：双高( 3 ) 参与式：低工作- - 高关系( 4 ) 授权：双低二、领导者的技能表 2-9 领导者的技能三种技能(1)技术技能( 2 ) 人际技能(3 ) 概念技能涉及的是事关心的是人处理的是观点、思想第 三 节 领 导 决 策一、决策过程表 2-10。