物美物流起跑.doc

物美物流起跑 物美物流起跑陶倩【论文分类】物流管理【论文网络来源】【学刊期数】2009年06期【论文期刊来源】《物流技术与应用》(京)2009年4期第38～42页【英文标题】A New Beginning for Logistics of Wu Mart【作者简介】陶倩，《物流技术与应用》记者物流发展简图物美集团创立于1994年，目前拥有百货店、大型超市、便利店共计700多家，营业面积达60多万平方米在北京，物美拥有一家百货店、70多家大型超市和300多家便利店，物美与其控股超市美廉美合计占据了北京超市市场份额的1/3另外在天津、华东和宁夏等地，物美也有店铺分布据了解，2008年物美的销售总额已达到300多亿元人民币随着门店的不断扩张，物美的物流也在逐渐发展从成立至今，物美主要已经有四个配送中心支撑其运营其中，大红门配送中心是物美的第一个具有现代商业物流雏形的配送中心2001年，为了提高连锁经营的运作效率，物美与香港著名物流企业和黄天百合作，由和黄天百给物美近北京地区的便利超市配送商品这在当时算是一个创新举动在那之前，国内连锁零售业界还没有一家企业与专业的第三方物流合作过大红门配送中心是一个租用的老式粮库，主要为物美的便利店进行配送，操作模式多为拆零配送。

在这个配送中心，物美第一次实现了运用仓库管理系统(WMS)进行货位管理，在当时的零售物流领域，这样的管理可算很领先从2002年起，物美的经营规模急速扩大，大红门配送中心已经不能满足物美的经营需要，必须扩大，于是物美设立了“第三方物流改扩建项目”改扩建后，大红门配送中心的面积达到1万多平方米，配送品项达4000多种，其中大多数为拆零配送，配送店铺400多家由于物美在物流上所做的种种领先的尝试和改进，2003年物美集团被中国物流与采购联合会认定为“中国物流实验基地”杨台天津配送中心是物美发展历史上第二个重要的配送中心2003年，物美进军天津，在天津东外环线租用了天津杨台棉麻仓库，将大红门配送技术复制到天津杨台此中心至今仍负责物美天津所有店铺常温商品的配送杨台天津配送中心也是运用仓库管理系统(WMS)进行货位管理，面积近1万平方米，配送品项有3000多种，主要为拆零配送，配送店铺大约有60多家百子湾综超/大卖场配送中心是物美第一个自行管理的配送中心2004年，物美租用北京东四环外的一个仓库开始大型店铺商品的配送其配送范围覆盖物美在北京、天津、河北的大型店铺，面积近15000平方米，配送店铺约有40多家。

在这个配送中心，物美开始了供应链管理的探索，比如取消中间商，直接向一些国际大品牌如宝洁、高露洁、联合利华下订单；开展了大家电B2C业务和网上购物的配送西红门果菜配送中心是物美重要的分类配送中心2006年11月，为提升生鲜商品品质，物美特地租用了仓库，专门向大卖场配送瓜果蔬菜为保证商品品质，配送中心全部采用通过型的配送模式，从收货到发货在8小时内完成，配送时间也由晚间调整到第二天清晨5～7点到店2007年西红门果菜配送中心进一步扩张，负责向北京地区40多家店铺进行配送这些年来物美物流得到了明显的发展配送中心的管理技术不断进步，从最初的第三方物流到在第三方物流系统的支持下自行运作仓库，再到现在开始使用SAP系统自主运行，物美配送中心的运作管理在逐步成熟，初步具备了运作大型物流配送中心的能力配送中心的信息系统、物流设备和新技术的运用使配送运作效率逐步提高目前，物美的配送中心总面积已扩大到3万多平方米，配送品项达1万多种，基本满足了物美销售增长带来的物流配送需求谋变供应链物美业态的多样化导致了其物流需求越来越复杂物美拥有便利店、标准超市、大卖场，每个店铺的订单需求和送货时间不一样，此外，物美还要做家电宅配以及网上商城的送货上门。

为了满足多业态带来的多样化的物流需求，物美一直采用分类配送的办法，即一个配送中心负责一类业态或者一类特殊商品的配送但这种运作方式已经越来越难以满足物美进一步的发展需求从小的方面看，主要原因在于物流运作成本比较高，难以发挥规模效应物美目前的物流比较分散，配送中心比较多，管理成本高，库存量大，商品的重叠率高，并且在供应商那里订单分散，没有数量优势同时由于这些配送中心规模都不大，不利于整合物美其他控股超市的物流，发挥不了规模优势再者，受到现有配送中心条件的限制，由物美物流中心统一配送商品的比例占其店铺销售商品的比例较低，很多商品还是供应商直接送货集中配送程度不够高同样导致物美的物流成本居高不下从大的方面看，这种分类配送的运作方式也不适应物美下一步的战略规划为适应竞争趋势和谋求自身发展，物美提出了以“简约的店铺管理”、“顾客利益驱动的供应链”等来打造核心竞争力在店铺管理上，物美把相似情况的店分成一个店铺管理小组，聘请高端人才来研究店铺的管理，店铺只需要按照店铺管理小组提出的要求执行和销售即可随着店面开得越来越多，店铺管理小组的成本也越来越低所谓“顾客利益驱动的供应链”，简单来说，便是顾客有需求，供应链就会动。

顾客拿着某个商品在收银台结账的一瞬间，商品一经POS系统扫描，门店的存货系统里这类商品就自动减少一个，订货系统就增加一个有一个订货传到配送中心，配送中心就会生成一个拣选订单，完成拣选；拣选和盘点一经确认，配送中心就会向供应商发出一个订单这样，整个系统的链接很顺畅对于大供应商，物美可以直接下订单到对方的数据库里；对于小供应商，物美会向其提供一个网上的订货平台，比如一个电子邮箱这种情况下的供应链反应速度很快但在实际运作中，可能不是这样的由于物美和不同的供应商有不同的协议，比如每周下订单的次数，因此订单需要累积一段时间再发给供应商，而非随时下单高度的信息化”是支撑物美改革内部管理和供应链变化的重要先决条件2007年底到2008年中，SAP的ERP系统在物美成功上线，各配送中心也随之切换到这一系统接着，物美组建了由总部统一运作的库存管理部门，将分散在各配送中心的订货统一到总部管理然后借助物美ERP系统的门户网站——VRM(供应商关系管理)，向供应商发订单，供应商可在此网站上查看、打印订单，并进行网上对账ERP系统的应用使物美实现了多个门店和多个配送中心库存的统一，以及配送中心商品的进、销、盘、存统一在同一系统中，为新配送中心运作水平的提升提供了技术支持。

据了解，新系统目前正在物美百子湾配送中心试运作新系统的上线为物美供应链的整合提供了有力的工具，比如统一采购、统一进价、门店和配送中心的自动补货等种种因素显示，物美供应链转型迫在眉睫新配送中心建设启动为适应需求，物美集团决定在北京选址，建设辐射华北地区的新型物流配送中心其实，建设新型配送中心的想法早在几年前就有了，之后经历了一些曲折，新配送中心的建设一再延期经过一年多的选址，物美决定与其主要供应商之一——北京三元集团合作，由三元集团按照物美的需求为其定制新的配送中心在做好管理变革、系统上线、选址确认等一系列准备工作后，2008年6月，物美组建了名为“WINDC”的新配送中心筹备项目组，加快了物流发展的脚步据了解，物美新配送中心计划于2009年底建成使用，目前正在紧张的建设中新配送中心主体建筑有三座，其中两座为冷冻冷藏库，一座为常温库，总面积达7万平方米建成后，物美通过与甲方——三团集团签订长期租约来使用配送中心预计新配送中心投入使用后，大约能支撑未来十年内物美的物流需求建成后的新配送中心将是何种模样？据透露，新配送中心的所有设计将体现三化：信息化、机械化和自动化具体来讲，新配送中心将采用WMS、TMS系统，引入RF、电子标签拣选系统、自动输送与分拣设备以及叉车等一系列物流设备。

新配送中心投入运营时，将重新定位物美认为新配送中心应该由企业的一个成本中心转型为利润中心，并逐步参与市场竞争，由企业物流转变为物流企业据了解，为实现新的定位转变，新配送中心将打造“分销+物流”的商业模式举例来讲，在该商业模式中，将先由物美集团和主要供应商达成合作意愿，主要供应商的产品将成为物美门店的主力商品，同时也是新配送中心采购、配送的主力商品；配送中心通过低成本高效率的运作，将主力商品迅速配送到门店；门店收货时对这些商品给予“绿色通道”和免检待遇，以缩短供应链响应时间；主力商品到达门店后，门店再利用新型IT技术开展多种形式的促销活动，提升主力商品的销售额，实现物美和主要供应商的双赢另外，新配送中心在为主要供应商向物美的店铺配送商品的基础上，同时还可以为其提供寄售/分销服务，帮助供应商提高市场份额^NU1DA20091028（本文来源：《论文资料库》 ）。