企业愿景管理.doc

1愿景管理一、 愿景与愿景管理的概念愿景就是由由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共 识，形成大家愿意全力以赴的未来方向 愿景要落实为组织目标和行动方案愿景要落实为组织目标和行动方案愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激 发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案企业愿景要具有鼓舞性喊口号？企业愿景要具有鼓舞性喊口号？ NONO！）！）青岛建设集团的愿景：建筑艺术精品，创造和谐空间，成为一个顾客满意、 员工自豪、公众尊敬的中国一流、世界知名建设品牌！ 愿景要能作为企业发展的指引方针愿景要能作为企业发展的指引方针可实现的未来可实现的未来）市级企业 --- 冲出亚洲、走向世界 no!企业内部每位成员都应参与构思制订愿景企业内部每位成员都应参与构思制订愿景共同意愿共同意愿）企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思 制订愿景，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿 景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥 愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身 展开的，二、愿景的构成愿景应包括两个主要部分：愿景应包括两个主要部分：一是核心意识形态一是核心意识形态●● 核心价值观核心价值观●● 核心目标核心目标 二是想象的未来二是想象的未来●● 10-3010-30 年的宏伟大胆冒险的目标（年的宏伟大胆冒险的目标（10-to-10-to- 30-year30-year 简称简称 BHAGBHAG））●● 生动逼真的描述生动逼真的描述一、核心意识形态核心理念是由组织的核心价值观和核心目标所构成。

它有如一剂黏胶，让 组织在成长及变革时，能维持凝聚力一）核心价值观 核心价值乃是一个组织最基本且持久奉行的信念，是企业最持久最本质 的原则，它超越了单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理 论的变化而变化论的变化而变化即使会演变成不利竞争的因素，仍将继续奉行下去 Merck 公司：诚实与正直，共同的社会责任，基于科学的创新而不是模 仿，公司各项工作的绝对优秀，利润应来自有利于人类的工作2 索尼公司：提升日本文化和民族地位；做先锋者，不追随别人，做不可 能的事；鼓励个人能力和创造性 迪斯尼公司：不要玩世不恭；培育和宣传健康的美国价值观；创新，梦 想和想象；对一致性和细节狂热地关注；保护和控制迪斯尼魅力 （二）核心目标 核心目标是指组织存在的根本理由是企业存在的理由和目的，不是具是企业存在的理由和目的，不是具 体的目标或公司战略体的目标或公司战略 MerckMerck 公司：我们的工作是维持和改善人类的生活！公司：我们的工作是维持和改善人类的生活！ SonySony 公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣！公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣！迪斯尼公司：给千百万人带来快乐！迪斯尼公司：给千百万人带来快乐！沃玛特沃玛特 Wal-MartWal-Mart：：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 二、想象的未来想象的未来是愿景构成的第二个构成要素。

它由两个部分组成：一个 10-3010-30 年宏伟大胆冒险的目标年宏伟大胆冒险的目标，加上对於一旦达成之后的情况所做的 鲜生动逼真的描述生动逼真的描述首先，组织必须确认若干大胆扩展的目标；然后，组织应该清楚阐明，组 织在达成这些目标后，对组织将会有什麼样的意义当我们确立了核心价值观、 核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用， 必须要用生动逼真语言表达出来例如： Ford 立定了「汽车全民化」的目标：然后告诉全世界：「当我达 成目标时⋯每个人都会有一部车届时，马匹将从我们的公路上消失无踪」 －－在他那个时代，这即是想像力的伸展所以创造有效果的「想象的未来」，需要有某种程度不讲理性的信心及承 诺大胆目标不是一个普通的目标，而是一个「大」、「惊险」且「大胆」的 目标设定深入未来的这个目标必须做超越组织目前能力与目前环境的思考 事实上，创造这样一个目标，会迫使组织领导者变得高瞻远瞩，而不再只善於 策略与战术长期有效的愿景的长期有效的愿景的 5 5 个基本特点个基本特点 不包含具体的行动方案和行动策略 不专指某一特别的具体结果 具有全局性 较少命令性 有气魄和诱人的特性，语言生动精炼三、愿景的作用和意义我们讲，愿景这个“概念”的出现是必然的，是时代发展的需要。

她对于 企业的作用和意义主要在于以下四个方面——改变改变竞争竞争环境环境3正如海曼和普拉海拉德在《为未来而竞争》一书中所说的，一种值得公司 追求的愿景能在根本上改变某个产业的惯例或竞争规则，重新划分产业之间的 界线，或者开创新的竞争空间引导企业战略引导企业战略优化管理优化管理氛围氛围有效的公司愿景不仅能够广泛地引起人们情感上的共鸣，从而促进企业对 员工的凝聚力，增强员工对企业的忠诚度同时，她还可以在企业内部转变成 下属公司、部门、团队和个体的理想和期望，从而有利于统一以上各单位和员 工的价值观，有利于优化企业的管理氛围伟大的愿景一旦出现，大家就会弃琐碎之事 --- 弗利兹提升市场价值提升市场价值四、愿景管理的构建三个基石：1、建立企业组织的使命感使命感的激发，在使一个团队就“什么是我们共担的重大责任”达成了团 队共识后，可有效遏制人们“贪欲”的无限膨胀可有效激发成员的力量，让 成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔2、建立有效的价值观企业价值观是企业全体员工都必需信奉的信条，是企业在发展中处理内外 矛盾的一系列准则，有效的价值观能使全体成员明确的知道什么可为、什么不 可为，这是企业组织内的各部门之间、各级员工之间能组成团队，能彼此信任 和达成精诚合作的基础，也是能与外部客户达成长久合作的相处之道。

3、对战略进行有效的管理使命回答了企业存在的目的，是企业前进的指路明灯，战略管理是什么呢？ 战略管理就是在对自己和所处的环境有清晰认知的境况下，来确定自己的行进 路线，清晰的知道沿这条路走下去能到达哪里，在行军的路程中需要什么装备、 团队成员需要具备什么样的体质战略的有效性，保证了团队在追随使命过程 中一个个阶段性目标的达成，它就“愿景”是可行的给了团队成员积极的鼓励， 是企业 CEO 建立强有力的领导力，是能部属甘愿追随、不离不弃的最为关键因 素愿景管理（Vision），或译作愿景、远见在 20 世纪 90 年代盛极一时 所谓愿景，即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共 识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向 所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、 落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥 愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内 部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动4一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的 指引方针在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，即强调 企业愿景的重要性，因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所 有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度 的目标。

企业的每个员工都应参与制订愿景，只有这样才能使愿景更有价值， 企业更有竞争力企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上何谓企业愿景？是指企业 的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问 题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考 我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企 业愿景需要回答以下三个问题：1、我们要到哪里去？2、我们未来是什么样的？3、目标是什么？ 愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身 展开的，而希望管理的目的是要员工心存希望，因此包括了人力资源管理的所 有手段； 建立愿景企业的十二个步骤 ◆筹备阶段 第 1 步：确保领导者全力投入，建立由价值驱动的企业文化 第 2 步：进行企业文化评估 第 3 步：在领导团队内部培育价值凝聚 第 4 步：审核使命、愿景和价值，建立平衡需求积分卡 ◆评估企业变革的时机 在实施阶段开始之前，应该进行文化转变时机的评估，时机是否成熟取决于两 个因素：(1)领导者和领导团队能否努力进行个人变革；(2)企业内部的文化是否 已倾向于进行变革。

如果领导团队不能言出必行，如果企业没有形成对一些价 值和行为的倾向性，那么企业变革就不会发生这些价值和行为应该是能够促 进培养内部凝聚力的价值和行为，如信任、正直、公开和透明价值评估的结 果和领导团队领导能力评估的结果将会表明，企业应该开始实施变革，还是应 该再多花些时间，解决可能对变革过程造成障碍的问题 ◆实施阶段 第 5 步：树立整个企业对于愿景、使命，价值以及平衡需求记分卡的认同 第 6 步：建立监督机制 实施阶段中的一个重要步骤是在企业内部成立两个跨部 门的委员会，以便(1)对新的企 第 7 步：将企业信奉的价值纳入人力资源 管理体系和程序 第 8 步：实施培训项目，为新文化提供支持 ◆维护阶段 第 1 至第 8 步关注的是结构和程序方面的问题，即建立新文化并形成一种以价 值为基础的衡量成功的方法的程序问题第 9 至第 12 步关注的是业绩量度和5战略更新，是一个自我更新的过程在第 8 步中的培训项目完成之后，建立愿 景企业的过程就进入了一个不断更新的螺旋式的进化阶段这个阶段需要建立 一种能够定期提供以下反馈的机制：(1)完成平衡需求积分卡指标的进展情况， 以及(2)企业的内部和外部环境的变化。

以此为依据，不断地对企业的信念、价 值和行为进行检查和反思 第 9 步：对完成平衡需求记分卡的目标和任务的进展情况进行量度 第 10 步：对内部和外部经营环境的变化进行鉴定评估 第 11 步：检视或调整平衡需求积分卡以及愿景，使命和价值 第 12 步：根据中期成果进行运作调整 上述四步过程，即调整平衡需求积分卡和愿景使命、价值，保持企业文化的 不断进化，实际上是一个综合全面的战略规划过程和实施过。