高效电机及其驱动项目竞争力核心竞争力（参考）.docx

高效电机及其驱动项目竞争力核心竞争力xx投资管理公司目录第一章 项目背景分析 4一、 产业发展面临的挑战 4第二章 竞争力核心竞争力 7一、 订单资格要素与订单赢得要素 7二、 企业竞争力 7三、 生产率的概念 9四、 生产率的计算及改良 10五、 发展战略与运营战略 12六、 使命、价值观与愿景 14七、 运营系统的运行与控制 16八、 运营系统的更新与改善 18九、 运营系统 18十、 运营管理及其重要性 19第三章 公司概况 21一、 公司基本信息 21二、 公司主要财务数据 21第四章 项目规划进度 23一、 项目进度安排 23二、 项目实施保障措施 24第五章 经济收益分析 25一、 基本假设及基础参数选取 25二、 经济评价财务测算 25三、 项目盈利能力分析 29四、 财务生存能力分析 32五、 偿债能力分析 32六、 经济评价结论 34第一章 项目背景分析从区域发展的态势来看，国家层面统筹区域协调发展，加快推动京津冀协同发展和长江经济带建设，加大中西部地区基础设施建设，引导产业逐步向内陆地区梯度转移，促进经济发展空间从沿海地区向沿江内陆拓展同时，以城市群为主体形态的国家区域发展新布局全面展开，辽中南、山东半岛、长江中游、海峡西岸等新的城市群快速崛起，国内地区间经济发展差距将逐步缩小。

长三角地区区域一体化进程提速，上海龙头带动作用不断增强，对江苏、浙江等周边区域的“溢出”效应和“虹吸”效应同步显现江苏省确立“苏南提升、苏中崛起、苏北振兴”区域发展方略，推进宁镇扬、（沪）苏通、锡常泰融合发展，加快建设沿沪宁线、沿江、沿海、沿东陇海线经济带无锡虽然会面临着区域一体化发展中城市间竞争加剧的挑战，但也可以获得融入国家战略，加快提升区域性中心城市功能的机遇一、 产业发展面临的挑战（一）产业格局面临重构当今世界正面临百年未有之大变局，高端制造向发达国家回流，低端制造向中低收入国家转移，家电产业格局和市场竞争格局将发生深刻变化同时，疫情的不确定性将长期影响行业发展，新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起，催生新产品、新模式和新业态，带来新的竞争者和竞争方式国内外经济形势的不确定性及市场下行压力，对企业平衡长期战略和短期利益带来严峻挑战二）关键技术亟需突破与国内外一流家电企业相比，安徽家电在智能传感、安全通信、人机交互、数据挖掘等关键核心技术并不领先，在研发高性能、高感知、灵敏控制的传感设备的控制系统方面的自主创新能力还存在一定差距中低端产品产能过剩，高端产品竞争力不足，产品质量和可靠性有待进一步提高。

在新能源技术、新材料与材料替代技术等领域有待突破三）家电新势力进场角逐家电行业市场化程度高，竞争激烈，市场“蛋糕”已基本被海尔、美的、格力等国内“家电巨头”以及惠而浦、西门子、三星等海外高端品牌划分完毕相继出现了进军互联网电视、主打性价比，拥有强大生态链支撑的小米；发布智慧屏产品、拥有核心技术竞争力和品牌影响力的华为；拥有高端制造实力、进军智能电视领域的联想；以及小熊电器、石头科技等新兴IPO小家电企业，国内家电市场已形成多头鼎力、新势力竞相角逐的激烈竞争新格局四）市场不确定性因素增多房地产政策缩紧，市场处于相对平静期，原材料价格上涨、疫情全球化影响等国内外经济形势的不确定性及市场下行压力，对企业平衡长期战略和短期利益带来严峻挑战2020年，全国家电线下渠道占整体家电零售额市场的比例为49.6%，线上渠道为50.4%，家电消费加速向线上聚拢家电零售企业也从垂直走向跨界整合，“京东+五星”“京东+腾讯”“阿里+苏宁”“国美+拼多多”等新渠道组合加速发力，线上线下的互相渗透和融合水平进一步提高，全渠道、全场景的销售模式进一步形成第二章 竞争力核心竞争力一、 订单资格要素与订单赢得要素2000年，伦敦商学院的特里，希尔教授首先提出了订单资格要素和订单赢得要素的概念。

订单资格要素是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本要素订单赢得要素是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所必须具备的要素订单资格要素和订单赢得要素会发生转变例如，20世纪70年代，日本企业进入世界汽车市场时，改变了汽车产品原先的订单赢得要素，从成本导向变成了质量和可靠性导向美国的汽车厂商就是在产品质量方面输给了日本的汽车厂商到了80年代后期，福特公司、通用汽车公司和克菜斯勒提高了产品质量，才得以重新进入市场现在，汽车的订单赢得要素在很大程度上取决于汽车的个性化顾客知道他们需要什么样的产品特征（如可靠性、安全性、设计特征、外观和油耗等），然后希望以最低价格购进一辆能满足特定要求的汽车，以实现效用最大化二、 企业竞争力企业制定并实施运营战略就是要通过运营管理提升竞争力竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力企业竞争力是决定企业成败的关键因素企业之间的竞争体现在很多方面，但归根结底表现在质量、成本、准时交货率的差异上1、质量质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”质量与原材料、设计和生产过程密切相关。

德国的机械制品、日本的家用电器等的高品质在世界上享有普遍的赞誉2、成本成本是为获得收益已付出或应付出的资源代价低成本意味着企业可以在价格上有更大的选择空间价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额在其他所有因素均相同的情况下，顾客将选择价格较低的产品或劳务价格竞争的结果可能会降低企业的利润，但大多数情况下会促使企业降低产品或劳务的成本沃尔玛以其“天天平价”策略成为全球零售业的大鳄3、准时交货率准时交货率是在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比准时交货率反映的是企业在承诺交货的当日提供产品或服务的能力在某类市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件联邦快递因其“使命必达”而唱响全球联邦快递每晚都从位于孟菲斯、田纳西州和达拉斯等地的处理中心向世界上210个国家发送超过500万份的包裹由于满足了顾客对快递速度以及可靠的隔夜递送的需求，其资产增至140亿美元，成为世界上最大的快递服务公司今天，能否应对顾客在产品品种、数量、交货时间上的变化，反映在企业提供定制化产品或服务的能力、快速更新工艺或技术的能力以及运营系统是否富有柔性三个方面宝洁公司因其更高的产品广度而使进入洗化市场的企业退避三舍，戴尔公司和日本松下公司成了大规模定制的楷模。

三、 生产率的概念生产率即投入产出比生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从企业微观层面上来度量当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用总产值或国民收入来计量产出当从企业微观层面上来度量时，一般用企业产量或创造的价值来计量产出投入和产出可以是实物量，也可以是价值量所以，生产率有多种表现形式以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较但是，实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的，这时，通常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产品当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入事实上，当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率水平来改进自身的管理和技术实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况，此即单位消耗当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。

生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义对营利性组织，较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润；对非营利性组织，较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好的服务；对国家，提高生产率意味着经济运行状况更加良好，国家的实力得到增强美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要因素是它的生产率提高了值得指出的是，生产率不同于效率生产率反映出资源的有效利用程度，效率是指在给定的资源下实现的产出四、 生产率的计算及改良（一）生产率的计算生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量与这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率二）影响生产率的因素影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等除了这四个主要影响因素外，还有其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等一个错误观点是：工人是生产率的主要决定因素照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产率的提高事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率早些年，中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术；要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理。

如果把管理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配否则，企业不可能向前发展，只会原地打转三）提高生产率的步骤生产率度量可用于很多方面通过度量生产率，可以评定企业在一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改进措施企业可采取以下步骤来提高生产率：（1）确定生产率测评指标；（2）识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；（3）以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；（4）巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广五、 发展战略与运营战略1、发展战略发展战略是根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展趋势，就组织的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力做出的全局性、长远性、纲领性的谋划发展战略的制定过程一般遵循顶层设计、上下结合的原则首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论经过反复磨合，形成简明扼要的发展战略比起愿景中所表述的目标，发展战略中所确定的目标更为具体例如，如果某大学的愿景中确定的目标是成为世界一流的大学，那么发展战略所确定的目标就应该明确未来主要学科在世界同类大学中的具体位置发展战略与愿景、价值观、使命的关系可概括为：通过实施所制定的发展战略来达到所确定的愿景，践行价值观，进而实现组织的使命。

2、运营战略运营战略就是在使命、价值观、愿景、发展战略的引领下，对目标市场的定位、价值的主张、核心能力的培养、产品和服务的提供等所做出的中长期谋划研发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、供应链战略等都是运营战略例如，某一服装公司制定了如下运营战略：“针对高端客户，依靠公司在服装供应链中核心企业的地位和服饰DIY社群，为顾客提供极具个性化的服饰体验根据这一运营战略的定位，可以把这一时期的运营战略称为“产品差异化”战略运营战略是职能战略之一职能战略是对组织相应的职能或业务做出的中长期谋划除了运营战略外，营销战略、财务战略和人力资源战略等都属于职能战略运营战略要与营销战略、财务战略和人力资源战略等职能战略相互配合，相得益彰运营战略与发展战略的关系可以概括为：发展战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对发展战略起支撑作用显然，运营战略比发展战略的跨度更短一些，但所确定的内容更为具体根据这个关系，尽管各个职能或业务都不相同，但所形成的职能战略都要指向发展战略，都要。