富士康转型案例分析.doc

富士康能否成为不断重生的鹰―、富士康背景关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、 人力成本Foxconn富士康科技集团富士康在台湾省被称为鸿海集团1988年投资中国大陆，是专业生产6C （电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路）产品及半导体设备的高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和 日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器 和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排 行榜（2005、2006年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口 200强第一名2005年（第 371 位）、2006 年（第 206 位）、2007 年（第 154 位）、2008 年（第 132 位）、2009 年（第 109 位）、 2010年（第112位）、2011年（第60位）迅速跻身《财富》世界500强富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将 重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计 技术等。

建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领 域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司二、富士康公司战略转型的动因?在2007~2009年，金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工 企业也出现了分化2008年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另 一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息金融危机只是中国代工产 业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力， 注定路途坎坷在这种状况下，代工业转型的呼声变得更为响亮富士康作为生产6C产品及半导体等高科技产品的代工企业，是否也遇到了代工企业 所遇到的困难呢？在案例中我们可以看到：1、在2008年，受到全球金融危机的冲击，富士康同期利润同比大幅减少56.1%，仅 摩托罗拉一家的订单就下降了 30%，而惠普等欧美巨头都下调了 2009年的销售预期，骤然 恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓2、另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一 步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企 业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业 代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。

其实裁员风波，股价急挫，订单大幅削减，应该说，代工巨人富士康在2008 年的全球 经济衰退阴影下所遭遇的攻击和挑战，恰恰正是中国制造在全球化浪潮中何去何从的一个巨 大缩影代工企业的主要利润来源是代工的加工费，代工企业缺乏自主的产品，没有自主的品牌、 科技、专利，在经济繁荣的时候并不明显，在遇到金融危机的时候，原材料、人力、管理等 成本的增加很容易让代工企业一下子崩溃代工行业入行门槛低，竞争者多，利润率低对 于大部分代工企业而言，转型成为必然富士康已经开始它转型的脚步富士康存在的四个问题：1、 低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计 目前的中国的经济形势和富士康的现有模式已经不适合再继续代工经营模式人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨，代工 赖以存在的低成本优势已经岌岌可危；从国家的政策来看，国家已不再大力支持低附加值产 业和经营模式的发展；国家正在努力使中国迈向“中国创造”的中心，而不再是一味地支持 低成本且处于产业链最低端的“中国（加工）制造”的发展中国不但努力成为世界的工厂， 更致力于成为世界的服务、品牌、文化和资本运作中心再次，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必 然十分有限，反而会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。

2、 人才战略存在存在的问题 富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，领导阶层大力任用台干，这在代工阶段是合适并且合理的而富士康开始转型之后，进行产品的设计研发制造销售，进一步开 拓内地市场，此时就必须大量增加陆干的比例，这样才能用适合的人才战略来适应公司整体 的战略3、 成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理 富士康的薪酬激励主要包括3 部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）其中基本底薪毫无竞争力，普工工资就是当地的最低 工资水平加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议，但加班是可能 受管控的，并受部门订单影响绩效工资的发放标准是工作勤勉和出勤记录，而不是公司效 益这让员工觉得公司是在用他们本来应该得到的工资来威胁他们努力工作，而不是用来激 励他们的4、 品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机 富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，自杀率居高不下造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化和经营品牌的短视讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定 了永远不会得到认可。

富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才 能百年常青永不倒二、富士康公司战略转型的动因？三、富士康公司的战略是如何转型的？四、富士康公司的人才本土化战略和公司的总体战略之间有什么联系？五、对于富士康未来的发展，你是否还有其他建议？1、对于富士康，创立自主品牌，利用自己几十年的代工经验，首先要敢于投入重金聘 请技术人员进行技术研发，拥有自己的技术和专利，然后将自己的产品投入市场从一个完 全的代工企业转变成为一个研发制造销售一体的高科技企业，打造一些高端的电子产品；2、收购一些高科技研发制造企业，拥有高起点，这一步已经在进行；3、有自己的产品之后尽快提出自己的品牌战略，得到消费者的认同；4、利用微笑曲线，在经济发达的东部地区进行研发和营销，在后进地区进行制造，获 得最大附加价值；5、招贤纳才，采取激励的人才策略，从中国内地建立人才培养机制，可以与大学联合 定向培养；6、改善企业价值观与企业文化，创造轻松地工作环境，疏通企业员工之间、上下级之 间的交流渠道，减轻员工压力。