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1 EPCEPC工程项目管理工程项目管理 主讲人主讲人 2 绪言绪言 1 1 工程建设的内涵工程建设的内涵 EPC工程项目管理工程项目管理 ――――高起点策划高起点策划――――高水平建设高水平建设 ――――高效能管理高效能管理3 EPC工程项目管理工程项目管理 绪言绪言 1 EPC1 EPC工程简述工程简述 何为何为EPCEPC工程？工程？ EPC设计设计采购采购施工施工TURN KEY TURN KEY 交钥匙工程交钥匙工程 4 2 2 为什么进行为什么进行EPCEPC工程？工程？ 业业 主主承包商承包商 EPC工程项目管理工程项目管理 5――――降低项目风险降低项目风险 业主：业主： ――――节约项目投资节约项目投资 ――――减少项目管理成本减少项目管理成本 ――――缩短项目工期缩短项目工期 ――――提高经济效益提高经济效益 EPC工程项目管理工程项目管理 6――――充分发挥工程公司项目管理经验，充分发挥工程公司项目管理经验， 不断地满足业主的需求，并且针对不断地满足业主的需求，并且针对 业主需求进行持续改进，在改进的业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。

过程有完整的记录承包商：承包商：（（ISO9000:2008ISO9000:2008精髓）精髓） EPC工程项目管理工程项目管理 7―― ―― 在项目执行过程中，在项目执行过程中，从从HSEHSE、、质量、质量、 进度、费用、合同和风险管理入手，进度、费用、合同和风险管理入手， 贯穿整个项目的设计、采购和施工贯穿整个项目的设计、采购和施工 整个过程的管理整个过程的管理 ―― ―― 减少管理成本，提高效率减少管理成本，提高效率 ―― ―― 容易实现容易实现“满足和引导业主需求满足和引导业主需求”的管的管理理 理念 EPC工程项目管理工程项目管理 8 EPCEPC工程项目管理工程项目管理一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 二二 活动和文件活动和文件 EPC工程项目管理工程项目管理 三三 结束语结束语9一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 1 1 范围范围 EPCEPC工程范围是为了解释和描述工程范围是为了解释和描述“工程公工程公司项目工程管理司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责责. . EPC工程项目管理工程项目管理 10一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 2 2 适用领域适用领域 适用于适用于EPCEPC工程。

在强制工程管理和市场工程在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律特性做适当修改工程模式，避免千篇一律EPC EPC EPCM EPCM EPEPE E P P C C PC PC EPC工程项目管理工程项目管理 11一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 3 3 十大控制十大控制合同管理合同管理 质量控制质量控制 进度控制进度控制 费用控制费用控制 分包控制分包控制 文件控制文件控制 材料控制材料控制 风险控制风险控制 人力资源控制人力资源控制 合同控制合同控制 HSEHSE控制控制 EPC工程项目管理工程项目管理 124 4 相关程序相关程序 人人力力资资源源管管理理程程序序H HS SE E手手册册 质质量量体体系系手手册册 计计划划进进度度控控制制程程序序 费费用用控控制制程程序序 材材料料控控制制程程序序 项项目目文文件件控控制制程程序序 分分包包商商控控制制程程序序 风风险险控控制制程程序序 合合同同评评审审及及管管理理程程序序 EPC工程项目管理工程项目管理 134 4 相关程序相关程序 项项目目组组织织机机构构和和操操作作程程序序分分包包商商组组织织机机构构和和操操作作程程序序现现场场组组织织机机构构和和操操作作程程序序 项项目目协协调调程程序序 项项目目编编码码系系统统 EPC工程项目管理工程项目管理 14二二 活动和文件活动和文件 1 1 总述总述 业业主主与与承承包包商商签签署署合合同同，，接接下下来来承承包包商商所所有有的的工工程程实实施施责责任任都都委委托托给给项项目目经经理理，，为为了了实实现现项项目目的的目目标标，，项项目经理组建项目部。

目经理组建项目部 项目经理直接对项目的实施负责项目经理直接对项目的实施负责 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动只有在业主接受了工程时，动，包括内部和外部的活动只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成项目经理的任务才算完成 EPC工程项目管理工程项目管理 152 2 典型的典型的EPCEPC工程工程 2.1 2.1 项项目目部部组组织织的的实实施施 ( (关关键键人人员员及及其其责责任任) ) 2.2 2.2 项目活动的管理原则和指导思想项目活动的管理原则和指导思想 2.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例项目管理活动的主要管理职能，按惯例 分为三个相关的阶段：分为三个相关的阶段： 项目开工项目开工 项目实施项目实施 项目竣工项目竣工 EPC工程项目管理工程项目管理 2.4 2.4 文件文件162.1 2.1 项目组织的实施包括相关人员项目组织的实施包括相关人员 及其责任及其责任 对对于于工工程程的的实实施施，，工工程程公公司司的的运运作作使使用用一一个个主主体体组组织织（（项项目目部部）），，通通过过项项目目管管理理职职能能管管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。

理项目，使相关部门的服务联成一个整体 项项目目管管理理职职能能是是通通过过建建立立项项目目团团队队实实施施的的，，项目团队主要人员组成由工程公司委派项目团队主要人员组成由工程公司委派 项项目目团团队队 主主要要特特性性体体现现在在技技术术和和相相关关的管理 EPC工程项目管理工程项目管理 17QHSE部财务部财务部项目经理项目经理设计经理设计经理总经理总经理采购经理采购经理施工经理施工经理H HS SE E经经理理 质质量量经经理理 费费控控经经理理 合合同同经经理理 行行政政经经理理 设设 计计 计计划划经经理理 采采 购购 施施 工工 调调 查查 策策 划划 项目副经理项目副经理文控经理文控经理人力资源部人力资源部项目经理部18项目经理职责项目经理职责 加加强强项项目目前前期期工工作作，，负负责责设设计计、、采采购购、、施施工工各各个个环环节节的的管管理理与与协协调调工工作作，，尽尽可可能能降降低低费费用用；；为为各各部部门门的的提提供供帮帮助助，，为为“工工程程师师”或或“协协调调员员”提提供供打打通通项项目目相相关关组组织织机机构构流流程程和和各各种种工工作作程程序序；；做做好好供供货货商商合合同同管管理理工工作作，，以以保保证证采采购购的的质质量量和和价价格格；；做做好好（（内内/ /外外））分分包包商商的的组组织织协协调调和和管管理理工工作作，，在在工工程程公公司司人人力力资资源源经经理理帮帮助助下下，，进进行行项项目目人人力力资资源源的的调调配配工工作作，，这些是项目成功的关键。

这些是项目成功的关键 EPC工程项目管理工程项目管理 19 作作为为HSE/HSE/质质量量经经理理代代表表，，他他协协助助项项目目经经理理，，从从HSE/HSE/质质量量保保证证体体系系的的角角度度满满足足工工程程需需要要，，由由项项目目经经理理和和相相关关部部门门在在项项目目实实施施各各个个阶阶段段使使HSE/HSE/质质量量体体系系起起到到效效力力，，直到合同结束直到合同结束 HSE/HSE/质量经理职责质量经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理 20 根根据据合合同同要要求求，，协协助助项项目目经经理理制制定定项项目目主主计计划划计计划划，，编编制制基基础础设设计计计计划划、、详详细细设设计计计计划划、、采购计划和施工计划采购计划和施工计划 计划经理职责计划经理职责 有有义义务务优优化化进进度度，，使使工工程程质质量量、、计计划划和和费费用用不不只只是是为为了了得得到到业业主主的的许许可可，，也也要要考考虑虑工工程程公司的技术能力和资源公司的技术能力和资源 EPC工程项目管理工程项目管理 21 协协助助项项目目经经理理，，并并从从费费用用的的角角度度管管理理项项目目主主计计划划，，依依据据合合同同条条款款和和项项目目目目标标，，将将各各个个部部门门的的详详细细费费用用计计划划进进行行编编制制，，并并融融入入到到主主计计划划之中。

之中 费用控制经理职责费用控制经理职责 根根据据项项目目主主计计划划，，他他保保证证及及时时发发布布报报业业主主文文件件审审批批动动态态和和设设计计、、采购、施工活动费用的进展情况采购、施工活动费用的进展情况 EPC工程项目管理工程项目管理 22 负负责责设设计计管管理理并并对对整整个个工工程程进进行行服服务务，，直直到这些活动的结束到这些活动的结束 设计经理职责设计经理职责 准准备备文文件件并并提提交交项项目目经经理理用用做做支支持持项项目目变变更更指指令令的的技技术术条条件件，，配配合合项项目目经经理理做做好好经经济济评评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施估，不论是业主要求或建议的，都将被实施 工工程程设设计计是是做做好好EPCEPC项项目目的的前前提提，，设设计计经经理理有有责责任任协协调调设设计计、、采采购购和和施施工工的的界界面面及及时时给给采采购购部部提提出出采采购购条条件件，，同同时时要要处处理理好好技技术术和和费费用以及现场方面的问题用以及现场方面的问题 EPC工程项目管理工程项目管理 23 负负责责协协调调和和实实施施采采购购活活动动（（询询价价、、订订货货、、催交、检验、清关、运输、仓管等）。

催交、检验、清关、运输、仓管等） 采购经理职责采购经理职责 在在各各督督办办协协调调员员提提供供的的采采购购信信息息基基础础上上，，开始协调或督办供货商活动开始协调或督办供货商活动 按合同要求，执行项目采购计划按合同要求，执行项目采购计划 处处理理所所有有的的采采购购、、检检验验和和运运输输等等状状态态报告，并提交给项目经理和业主报告，并提交给项目经理和业主 做做好好合合格格供供货货商商名名录录，，建建立立采采购购系系统统，，指导编制采购月报指导编制采购月报 EPC工程项目管理工程项目管理 24 负负责责管管理理工工程程建建设设活活动动，，以以合合同同规规定定的的HSE HSE 、、质量、计划、费用条款及项目目标为标准质量、计划、费用条款及项目目标为标准 处处理理与与现现场场管管理理相相关关联联的的、、涉涉及及到到所所有有地地方方对对项项目目运运作作有有要要求求的的关关系系，，包包括括与与业业主主现现场场代代表表的的关关系 保保证证程程序序文文件件的的正正确确使使用用，，保保证证HSEHSE要要求求和和施施工工质量标准。

质量标准 针针对对现现场场问问题题向向项项目目经经理理提提供供常常规规进进度度报报告告，，特别是涉及到计划、费用和质量方面特别是涉及到计划、费用和质量方面施工施工经理职责经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理 25 在在设设计计阶阶段段，，根根据据计计划划、、规规范范、、合合同同条条款款和和项项目目目目标标的的要要求求，，施施工工经经理理要要对对工工程程初初始始运运行行测测试试以以定定义义避避免免设设备备安安装装对对单单体体和和联联动动试试车车的的影影响响，，将将工工程程分分成成系系统统以便编制初始运行计划以便编制初始运行计划 作作为为项项目目经经理理代代表表，，他他负负责责包包括括初初始始运运行行和和合合同同规规定所要求的测试以及测试之前的活动定所要求的测试以及测试之前的活动 他他准准备备进进度度报报告告，，提提出出和和解解决决所所遇遇到到的的任任何何问问题题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题） 他他协协助助项项目目经经理理做做好好培培训训工工作作并并协协助助项项目目经经理理将将工工程交给业主。

程交给业主施工施工经理职责经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理 262.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 • 依据合同规定，对依据合同规定，对HSEHSE、、质量、进度、费用和质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理合同和风险实行全面的工程管理 • 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法便寻求解决问题的方法 • 项目经理在设计、采购和施工经理协助下，项目经理在设计、采购和施工经理协助下， 代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想 项目管理活动的原则和指导思想如下：项目管理活动的原则和指导思想如下： EPC工程项目管理工程项目管理 27• 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项 目目标。

目目标 • 本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源工程公司的资源 • 千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目 的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施， 以便业主采纳以便业主采纳 • 寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或 项目实施所在地的特殊要求项目实施所在地的特殊要求 2.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 EPC工程项目管理工程项目管理 28 因因为为项项目目实实施施涉涉及及到到的的协协调调方方式式各各式式各各样样，，含含有有财财务务、、技技术术、、商商务务、、法法律律和和组组织织纪纪律律方方面面所所以以必必须须把把它它理理解解成成一一个个整整体体的的人人力力资资源源体体系系此此方方面面的的控控制制可可以以大大大大提提高高人人力力资资源源管管理理工工作作为为了了成成功功的的处处理理上上述述问问题题，，工工程程公公司司关关键键管管理理人人员员，，特特别别是是项项目目经经理理以以及及设设计计、、采采购购和和施施工工经经理理必必须须有管理方面的、技术方面的和相关技能。

有管理方面的、技术方面的和相关技能 2.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 EPC工程项目管理工程项目管理 292.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能项目管理活动的主要管理职能 项目管理活动职能主要体现在以下方面：项目管理活动职能主要体现在以下方面： • 项目组织项目组织 • 与合作伙伴的协调（如有）与合作伙伴的协调（如有） • 合同的履行和管理合同的履行和管理 • 与业主的协调与业主的协调 • HSE HSE • 质量质量 • 详细计划和控制详细计划和控制 • 预算和费用控制预算和费用控制 EPC工程项目管理工程项目管理 302.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能项目管理活动的主要管理职能 • 总部活动的控制和管理总部活动的控制和管理 • 现场施工活动的控制和管理现场施工活动的控制和管理 • 统一输入和输出的界面管理统一输入和输出的界面管理 • 项目管理职能的描述是通过合同评审、项目管理职能的描述是通过合同评审、HSEHSE、、 质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现 的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理 的管理来实现的。

的管理来实现的 每每一一项项职职能能，，包包括括项项目目实实施施三三个个阶阶段段的的文文件件控控制制与与管管理理也也就就是是说说文文件件控控制制与与管管理理要要体体现现在在工作流程中工作流程中 EPC工程项目管理工程项目管理 312.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能项目管理活动的主要管理职能 总总部部活活动动特特指指工工程程公公司司本本部部的的设设计计、、采采办办、、施工准备等项目活动施工准备等项目活动 随随着着工工程程重重点点的的转转移移，，总总部部管管理理职职能能由由本本部部逐步转移到施工现场逐步转移到施工现场 EPC工程项目管理工程项目管理 32 通通过过此此项项职职能能，，项项目目经经理理进进行行所所有有的的活活动动，，即即按合同要求进行项目管理按合同要求进行项目管理 项目组织和合作伙伴的协调项目组织和合作伙伴的协调 2.3.1 2.3.1 项目开工阶段的职能描述项目开工阶段的职能描述 EPC工程项目管理工程项目管理 33 在在项项目目实实施施过过程程中中，，业业主主要要求求承承包包商商与与其其它它伙伙伴伴合合作。

作 在在事事先先议议定定和和选选择择前前提提下下，，各各种种方方案案都都有有可可能能产产生生，，包括工作范围、责任、甚至法律等方面包括工作范围、责任、甚至法律等方面 鉴鉴于于工工程程较较大大，，程程序序文文件件较较多多，，况况且且不不是是所所有有的的工工程程都都由由项项目目部部亲亲自自实实施施，，有有必必要要设设置置有有管管理理资资格格的的项项目目副副经经理理或或专专职职协协调调人人员员，，按按相相关关程程序序进进行行协协调调管管理理，，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标以便于所有的努力都是围绕着同一个目标 与合作伙伴的协调与合作伙伴的协调 EPC工程项目管理工程项目管理 34 在在接接到到授授标标函函，，项项目目经经理理组组建建项项目目部部，，并并结结合合“项项目备忘录目备忘录”制定总的管理内容：制定总的管理内容： 项目部的建立和人力资源的配备项目部的建立和人力资源的配备 • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理， HSEHSE、、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员以及项目五大管理人员HSEHSE管理人员、质量控制人管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。

人员的任务 EPC工程项目管理工程项目管理 35 在在接接到到授授标标函函，，项项目目经经理理组组建建项项目目部部，，并并结结合合“项项目备忘录目备忘录”制定总的管理内容：制定总的管理内容： 项目部的建立和人力资源的配备项目部的建立和人力资源的配备 • 合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型 和合同总价、各个里程碑和工期等）和合同总价、各个里程碑和工期等） • 内内部部利利润润账账号号（（项项目目编编号号）），，以以便便输输入入项项目目的的费费用用 和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制 • 确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部 门，项目秘书由文控经理统一管理门，项目秘书由文控经理统一管理 EPC工程项目管理工程项目管理 36项目开始备忘录项目开始备忘录 项项目目开开始始备备忘忘录录是是建建立立在在合合同同要要求求和和合合同同复复阅阅、、审审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。

查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件 该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容： • 合同和合同文件详细规定以及相关的要求合同和合同文件详细规定以及相关的要求 • 项目的工作范围以及澄清和修改的内容项目的工作范围以及澄清和修改的内容 • 各个里程碑日期及其相关控制点各个里程碑日期及其相关控制点 • 实施方案实施方案 EPC工程项目管理工程项目管理 37项目开始备忘录项目开始备忘录 • 进度、费用控制与财务管理进度、费用控制与财务管理 • 行政后勤管理制度行政后勤管理制度 它它包包含含业业主主合合同同要要求求的的相相关关内内容容，，并并按按项项目目文文件件颁颁发和分发发和分发 • 界面条件界面条件 EPC工程项目管理工程项目管理 38 项项目目经经理理签签发发项项目目开开始始备备忘忘录录后后，，设设计计经经理理协协助助项项目目经经理理对对合合同同文文件件及及其其附附件件、、技技术术规规范范等等进进行行确确认认，，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。

并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门 各各个个专专业业和和相相关关职职能能部部门门对对合合同同文文件件进进行行检检查查，，要要及及时时提提出出意意见见在在必必要要情情况况下下项项目目经经理理先先组组织织召召开开一一个内部开球会议个内部开球会议 基础设计文件的提交基础设计文件的提交 EPC工程项目管理工程项目管理 39内部开球会内部开球会 项项目目经经理理召召开开内内部部开开球球会会是是对对“合合同同文文件件”进进行行一一次次彻彻底底的的检检查查内内容容包包括括项项目目实实施施方方案案和和合合同同文文件件要要求求及及其其特特殊殊方方面面的的内内容容开开球球会会由由项项目目经经理理、、专专业业协协调调员员、、各各部部门门（（质质量量、、进进度度、、费费用用、、设设计计、、采采购购、、施施工工、、文文控控经经理理及及其其辅辅助助服服务务行行政政、、财务和法律）领导参加财务和法律）领导参加会议纪要及时分发会议纪要及时分发 内内开开球球会会的的作作用用是是通通过过合合同同复复阅阅、、审审查查过过程程，，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。

EPC工程项目管理工程项目管理 40 “初初步步（（基基础础））设设计计数数据据”文文件件是是由由项项目目经经理理或或设设计计经经理理主主持持项项目目部部相相关关职职能能部部门门进进行行设设计计确确认认包包括括勘勘察察测测量量、、地地质质、、环环境境条条件件、、原原料料和和工工作作规规范范等等和和设设计需要的编码以及采用标准规范等计需要的编码以及采用标准规范等 设设计计确确认认要要求求相相关关专专业业协协调调员员提提出出意意见见设设计计经经理理代代表表项项目目经经理理对对所所提提出出的的意意见见进进行行收收集集和和整整理理，，并并将将整整理理的的意意见见在在规规定定的的时时间间内内提提交交给给业业主主，，业业主主批批准准后后将用于项目实施将用于项目实施 初步（基础）设计数据初步（基础）设计数据 EPC工程项目管理工程项目管理 41 项项目目部部及及其其职职能能部部门门组组织织协协调调并并起起草草项项目目程程序序文文件件涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同此此活活动动是是与与业业主主的的质质量量体体系系紧紧密密相相连连的的，，特特别别是是在在项项目质量计划的起草阶段。

目质量计划的起草阶段 工工程程公公司司标标准准程程序序的的间间接接管管理理，，项项目目部部事事先先要要与与工工程程公公司司讨讨论论并并达达成成一一致致，，且且将将其其质质量量计计划划作作为为项项目目部部的质量计划的组成部分的质量计划的组成部分 项项目目间间接接管管理理必必须须适适合合EPCEPC工工程程的的要要求求，，从从一一个个可可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致项项目目程程序序和和间间接接管管理理还还体体现现在在组组织织机机构构中中，，项项目目经经理理与质量经理是并列的两条管理系统与质量经理是并列的两条管理系统 项目程序和间接管理项目程序和间接管理 EPC工程项目管理工程项目管理 42 合合同同生生效效后后，，项项目目经经理理参参加加到到合合同同管管理理活活动动中中去去，，协协调调和和管管理理所所有有的的涉涉及及到到变变更更方方面面的的事事情情，，参参加加现现金金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等 合同生效和合同的经济管理合同生效和合同的经济管理 EPC工程项目管理工程项目管理 43 项项目目经经理理协协调调和和管管理理上上述述问问题题，，并并同同项项目目财财务务一一起起与与金金融融公公司司（（国国内内的的和和国国际际的的））、、货货币币权权威威机机构构、、保保险公司等协商项目财务合同有关事宜。

险公司等协商项目财务合同有关事宜 财务、货币和保险问题的研究财务、货币和保险问题的研究 EPC工程项目管理工程项目管理 44 通通过过资资本本运运作作，，获获得得所所需需要要的的流流通通货货币币、、保保险险政政策策、、银银行行保保函函等等后后，，项项目目经经理理连连同同业业主主和和其其它它相相关关部部门门为为贷款协议做商议和准备活动贷款协议做商议和准备活动 贷款协议的议定（针对财务同）贷款协议的议定（针对财务同） EPC工程项目管理工程项目管理 45 一一个个财财务务合合同同通通常常是是收收到到贷贷款款协协议议中中所所规规定定的的第第一一笔付款时生效笔付款时生效 非财务合同通常是在收到预付款时生效非财务合同通常是在收到预付款时生效 为为了了完完成成项项目目，，要要给给出出相相关关规规定定和和详详细细程程序序，，以以及及所涉及到的合同条款所涉及到的合同条款 项项目目经经理理持持生生效效备备忘忘录录向向工工程程公公司司总总经经理理做做汇汇报报，，对对项项目目的的财财务务控控制制进进行行评评估估，，并并分分析析项项目目财财务务计计划划对对开工和项目其它阶段的影响。

开工和项目其它阶段的影响 生效生效 EPC工程项目管理工程项目管理 46 项项目目经经理理和和相相关关职职能能部部门门与与业业主主建建立立一一个个建建设设性性的的关关系系，，在在相相互互理理解解的的基基础础上上，，共共同同寻寻求求一一个个积积极极的的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题 此此项项职职能能也也涉涉及及到到活活动动协协调调，，包包括括各各项项工工作作报报告告、、来来往往信信函函、、程程序序文文件件等等，，在在项项目目各各个个阶阶段段让让业业主主和和项项目目部部相相关关人人员员都都有有所所了了解解项项目目进进展展情情况况，，才才能能做做好好项项目统一协调和管理工作目统一协调和管理工作 与业主的协调与业主的协调 EPC工程项目管理工程项目管理 47 协协调调程程序序由由项项目目部部及及其其相相关关职职能能部部门门在在合合同同要要求求的的基基础础上上准准备备的的，，并并定定义义和和规规定定/ /或或明明确确业业主主和和项项目目部的关系为目的部的关系为目的 它它定定义义了了各各种种关关联联信信息息的的流流动动，，包包括括文文件件的的颁颁发发、、编编码码系系统统、、发发票票和和报报告告编编制制程程序序等等。

为为了了获获得得更更详详尽尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照 协协调调程程序序还还要要包包括括内内部部详详细细计计划划，，交交给给业业主主审审批批、、修改、升版，最终达成一致修改、升版，最终达成一致 开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发协调程序协调程序 EPC工程项目管理工程项目管理 48 对对业业主主的的特特殊殊要要求求和和意意愿愿要要进进行行研研究究对对比比，，并并融融合合到到实实施施方方案案中中，，开开球球会会的的意意义义就就在在于于它它是是项项目目活活动动正正式式开开始始的的标标志志，，而而且且，，开开球球会会给给了了项项目目经经理理和和各各位位专专业业协协调调员员一一个个认认识识和和了了解解业业主主的的机机会会，，项项目目经经理理可可以以充充分分的的与与业业主主进进行行沟沟通通和和交交流流，，并并在在不不同同程度上互提提出要求程度上互提提出要求 与业主的开球会与业主的开球会 EPC工程项目管理工程项目管理 49 项项目目经经理理按按ISO9000ISO9000：：20082008质质量量体体系系运运作作和和管管理理项目。

项目 项项目目经经理理应应保保证证合合同同规规定定的的任任何何要要求求，，并并根根据据要求进行指导工作要求进行指导工作质量质量 EPC工程项目管理工程项目管理 50 项项目目经经理理要要对对合合同同和和合合同同文文件件进进行行严严格格的的审审查查，，勾勾画画出出项项目目重重大大事事件件（（经经济济、、技技术术、、财财务务、、行行政政管管理和工作组织）理和工作组织） 特特别别要要对对不不确确定定区区域域给给予予仔仔细细分分析析和和进进行行风风险险评评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段估，第一套项目实施设计方案产生此阶段 此此项项活活动动是是以以各各个个职职能能部部门门的的努努力力为为基基础础，，根根据据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力 特特别别说说明明的的是是，，此此项项活活动动会会对对澄澄清清和和修修改改以以及及补补遗遗文文件件造造成成影影响响，，需需要要与与业业主主做做进进一一步步澄澄清清和和修修改改工作 合同审查要依据特殊的工作程序合同审查要依据特殊的工作程序合同审查合同审查 EPC工程项目管理工程项目管理 51 制制定定质质量量目目标标，，在在整整个个项项目目过过程程中中所所有有相相关关程程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。

序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的解释项目质量方针，以便达到预定的目标解释项目质量方针，以便达到预定的目标 文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布参参照照组组织织机机构构图图、、合合同同文文件件目目录录、、编编码码系系统统、、可可预预见见的的项项目目程程序序清清单单、、职职能能部部门门采采用用的的标标准准、、HSEHSE计计划、审核计划等等划、审核计划等等 文文件件要要提提交交项项目目相相关关部部门门审审核核，，如如必必要要也也可可提提交给业主，为项目协调活动提供输入条件交给业主，为项目协调活动提供输入条件 实实施施性性的的文文件件要要在在项项目目开开工工时时期期产产生生，，与与业业主主的开球会后，这些文件要按计划分发的开球会后，这些文件要按计划分发 项目项目HSEHSE、、质量质量 EPC工程项目管理工程项目管理 52 项项目目经经理理指指导导、、确确认认各各项项活活动动建建立立各各项项活活动动程程序序，，并并准准时时限限定定关关键键点点或或里里程程碑碑、、准准确确的的运运作作计计划，实现项目的关联控制。

划，实现项目的关联控制 计划和控制计划和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 53 在在工工程程公公司司计计划划标标准准的的基基础础上上，，大大规规模模的的项项目目活动可以分解，以便控制活动可以分解，以便控制 在在定定义义活活动动完完成成的的情情况况下下，，会会对对项项目目组组织织有有一一定的冲击，需要及时协调或局部调整定的冲击，需要及时协调或局部调整 项项目目主主计计划划已已准准备备完完毕毕，，并并得得到到项项目目经经理理批批准准，，相应的文件也随之审批和实施：相应的文件也随之审批和实施：• 各部门按项目主计划进行详细计划的准备；各部门按项目主计划进行详细计划的准备；• 按详细计划完成初始预算和解释工作按详细计划完成初始预算和解释工作活动和计划的定义活动和计划的定义 EPC工程项目管理工程项目管理 54 项项目目经经理理指指导导项项目目预预算算和和费费用用控控制制，，并并对对其其进进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作行定义，以便做好预算和费用控制管理工作 预算和费用控制预算和费用控制 EPC工程项目管理工程项目管理 55 项项目目经经理理从从费费用用控控制制经经理理那那里里收收到到最最终终评评估估报报告告，，评评估估、、判判断断项项目目费费用用与与合合同同总总价价是是否否吻吻合合。

在在此此基基础础上上，，项项目目经经理理对对评评估估报报告告做做详详细细分分析析，，在在颁颁发发前前，，要要考考虑虑到到它它对对以以后后新新的的因因素素和和新新的的详详细细计计划划产生的影响产生的影响 最终评估的分析和评价最终评估的分析和评价 EPC工程项目管理工程项目管理 56 计计划划进进度度和和设设计计活活动动始始于于此此阶阶段段（（检检查查工工艺艺和和规规范范、、确确定定设设备备清清单单、、设设备备数数据据单单、、布布置置图图等等）），，由由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据设计经理控制、检查、确定正确的设计数据 以以上上活活动动是是在在项项目目初初始始阶阶段段，，建建立立在在计计划划编编制制基基础础上上，，也也包包含含从从各各部部门门收收到到的的审审核核意意见见，，并并与与合合同同生效和质量计划的实施颁布相联系生效和质量计划的实施颁布相联系定义、进度协调和设计活动定义、进度协调和设计活动 EPC工程项目管理工程项目管理 57 以以初初始始数数据据为为基基础础，，项项目目经经理理和和项项目目部部职职能能部部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：现场活动的管理和控制现场活动的管理和控制 • 做好现场各项活动程序的准备工作做好现场各项活动程序的准备工作 • 依据计划对施工进行研究依据计划对施工进行研究 • 做好后勤保障的准备工作做好后勤保障的准备工作 • 进行现场物资和备用物资的询价工作进行现场物资和备用物资的询价工作 • 实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动 EPC工程项目管理工程项目管理 58 项项目目经经理理完完成成项项目目组组织织机机构构的的建建设设。

因因为为需需要要，，要要合合理理分分配配各各部部门门资资源源，，签签发发前前一一阶阶段段完完成成的的项项目程序 此此活活动动必必须须与与业业主主和和质质量量控控制制等等协协调调活活动动相相融融合合根根据据项项目目主主计计划划，，由由施施工工经经理理协协助助项项目目经经理理组组织织现现场场开开工工，，组组织织和和管管理理施施工工队队伍伍（（如如果果施施工工经经理理还还没没有有任任派派，，由由项项目目经经理理亲亲自自组组织织和和管管理理施施工队伍）工队伍） 2.3.2 2.3.2 项目实施阶段的职能描述项目实施阶段的职能描述 合同正式生效及经济管理合同正式生效及经济管理 EPC工程项目管理工程项目管理 59 项项目目经经理理和和项项目目职职能能部部门门重重点点抓抓合合同同的的经经济济管管理特别是：理特别是： 项目组织项目组织 • 在一定范围内发布在一定范围内发布“费用价格分解表费用价格分解表” • 在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好 请款工作的准备请款工作的准备 • 项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备 现金支付计划现金支付计划 • 介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令 • 准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据 EPC工程项目管理工程项目管理 60 费费用用控控制制经经理理按按项项目目进进度度状状态态编编制制合合同同请请款款计计划划，，按按请请款款程程序序编编制制发发票票。

由由项项目目经经理理审审核核、、批批准准后，向业主签发（提交）发票后，向业主签发（提交）发票 发票发票 EPC工程项目管理工程项目管理 61 根根据据合合同同付付款款要要求求和和货货币币类类型型，，项项目目财财务务应应编编制制一一个个详详细细的的项项目目收收入入/ /支支出出现现金金流流量量表表，，此此表表应应与与预预算算/ /费费用用控控制制状状况况相相对对应应项项目目财财务务并并应应定定期期更新：更新：现金流量现金流量 现现金金支支出出 现现金金收收入入 汇汇率率变变动动 每月每月工程工程费用费用支出支出保保险险额额 并并以以支支付付计计划划和和合合同同付付款款条条件件为为基基础础，，每每三三个个月对预测的数据进行调整月对预测的数据进行调整 EPC工程项目管理工程项目管理 62 现现金金流流量量管管理理是是项项目目费费用用管管理理的的重重要要部部分分，，应应单单立立项项并并由由财财务务和和项项目目经经理理严严格格控控制制如如果果发发生生各各种种异异常常变变化化，，相相关关内内容容费费用用计计划划失失去去控控制制，，现现金金流流量量表按项目调整的费用计划要重新编制。

表按项目调整的费用计划要重新编制注：上述事件将在项目的整个时期内注：上述事件将在项目的整个时期内 重复发生重复发生 现金流量现金流量 EPC工程项目管理工程项目管理 63 合合同同总总额额是是在在业业主主同同意意的的情情况况下下确确定定的的也也有有可可能能因因为为变变更更指指令令更更改改变变更更意意向向有有可可能能是是由由工工程程公公司司预预算算/ /费费用用提提出出的的，，也也有有可可能能是是由由业业主主提提出出的的，，但所有变更都应由业主签发参见变更程序文件但所有变更都应由业主签发参见变更程序文件 变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估： 工程进度中变更指令的介绍工程进度中变更指令的介绍 • 计划计划/ /工期工期 • 预算预算/ /费用费用 项项目目部部应应及及时时对对变变更更指指令令状状态态予予以以更更新新按按要要求求分析所有变更金额与项目资源要保此一致分析所有变更金额与项目资源要保此一致 EPC工程项目管理工程项目管理 64 除除在在工工程程所所在在地地发发生生不不可可抗抗力力等等事事件件引引起起的的损损失失外外，，项项目目经经理理应应准准备备向向业业主主提提交交有有关关任任何何趋趋向向于于合理的工程索赔。

合理的工程索赔 在在得得到到业业主主的的批批准准后后，，及及时时提提交交索索赔赔报报告告，，并并由由项项目目部部职职能能部部门门从从经经济济、、技技术术和和计计划划各各方方面面全全盘盘接接管管具具体体由由合合同同工工程程师师、、费费用用工工程程师师、、计计划划工工程程师组成索赔小组核心人员师组成索赔小组核心人员 索赔索赔 EPC工程项目管理工程项目管理 65 项项目目部部向向业业主主提提供供其其所所要要求求的的所所有有数数据据，，以以便便验验证证项项目目进进度度并并讨讨论论和和解解决决施施工工过过程程中中产产生生的的任任何何问题 上上述述活活动动产产生生，，要要通通过过有有计计划划的的发发布布进进度度报报告告、、会会议议纪纪要要和和合合同同中中指指定定的的任任何何其其他他方方式式（（备备忘忘录录、、、、E-mailE-mail、、文件及其表格等）来实现的文件及其表格等）来实现的 所所有有的的任任何何与与业业主主建建立立和和达达成成一一致致的的协协调调程程序序及及其其附附件件，，不不论论是是在在总总部部还还是是在在现现场场，，均均应应正正式式完完整和签署。

整和签署 与业主的协调与业主的协调 EPC工程项目管理工程项目管理 66 此此文文件件是是一一个个月月发发布布一一次次其其中中包包含含项项目目状状态态——各各项项活活动动开开始始、、进进程程、、结结束束各各个个关关键键点点及及其其工工期 它它向向下下分分为为设设计计、、采采购购和和施施工工三三部部分分，，描描述述的的是是最最新新状状态态，，且且将将目目前前达达到到的的进进度度与与参参考考计计划划（（项项目的总体计划和详细计划）相对比目的总体计划和详细计划）相对比 数数量量上上的的对对比比是是通通过过一一条条进进度度曲曲线线（（“S S”曲曲线线））来来显显示示的的当当进进度度状状态态达达到到（（一一个个））编编制制发发票票的的参参照点时，就可以将发票提交给业主审批照点时，就可以将发票提交给业主审批 文文件件要要分分发发到到各各部部门门，，并并将将总总述述的的分分析析结结果果发发给给项项目目经经理理和和各各个个职职能能管管理理部部门门，，以以便便于于其其了了解解项项目情况 进度报告进度报告 EPC工程项目管理工程项目管理 67 与与业业主主的的会会议议涉涉及及到到一一个个或或多多个个问问题题，，从从技技术术和和管管理理的的角角度度上上都都应应通通过过正正式式的的文文件件，，特特别别是是会会议议纪要，并由项目经理签发。

纪要，并由项目经理签发 会议纪要会议纪要 EPC工程项目管理工程项目管理 68 根根据据协协调调程程序序，，升升版版的的文文件件和和图图纸纸清清单单和和/ /或或状状态态应应及及时时提提交交给给业业主主参参阅阅，，文文控控要要及及时时替替换换业业主主批批准准的的文文件件，，并并保保留留前前一一版版如如与与索索赔赔有有关关的的文文件件中中间过程版都要保留下来间过程版都要保留下来注：上述问题将在项目的整个时期内注：上述问题将在项目的整个时期内 重复发生重复发生 文件和图纸清单文件和图纸清单/ /状态的提交状态的提交 EPC工程项目管理工程项目管理 69 通通过过此此项项职职能能，，项项目目经经理理指指导导项项目目HSE/HSE/质质量量经经理理进进行行项项目目的的HSE/HSE/质质量量计计划划的的实实施施HSE/HSE/质质量量经经理理配合项目经理完成配合项目经理完成HSE/HSE/质量工作质量工作•参与设计和安全审查参与设计和安全审查•核对施工监理开具的不符合报告核对施工监理开具的不符合报告•确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。

确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动 这这是是HSE/HSE/质质量量经经理理们们的的任任务务——进进行行HSE/HSE/质质量量职职能能的的落落实实不不论论什什么么时时候候、、何何种种情情况况下下产产生生的的质质量量/HSE/HSE问题都会影响项目的最终验收问题都会影响项目的最终验收 HSE/HSE/质量质量 EPC工程项目管理工程项目管理 70 在在项项目目质质量量计计划划基基础础上上建建立立设设计计和和安安全全审审核核计计划划，，项项目目经经理理和和职职能能部部门门参参加加会会议议，，对对设设计计的的适适用用性进行审核，并确认设计是否符合要求性进行审核，并确认设计是否符合要求 在在设设计计和和安安全全审审核核过过程程中中，，项项目目经经理理应应勾勾划划出出项项目目的的每每处处争争议议区区域域并并将将其其列列入入重重点点，，并并制制定定最最合合适的设计方案为目标适的设计方案为目标 会会议议纪纪要要要要纪纪录录每每一一次次的的设设计计安安全全审审核核情情况况，，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。

设计和安全审核设计和安全审核 EPC工程项目管理工程项目管理 71 项项目目经经理理应应结结合合内内审审计计划划报报告告和和其其相相关关纠纠正正措措施施的的要要求求，，在在质质量量经经理理的的协协助助下下，，指指导导项项目目内内部部审审核计划的实施核计划的实施 内部审核的检查内部审核的检查 EPC工程项目管理工程项目管理 72 项项目目经经理理和和HES/HES/质质量量经经理理检检查查设设计计、、采采购购和和施施工现场，核实监理开具的不符合报告工现场，核实监理开具的不符合报告 必必要要时时，，应应召召集集所所有有相相关关部部门门召召开开相相关关会会议议，，针针对对不不符符合合报报告告制制定定的的纠纠正正措措施施进进行行跟跟踪踪检检查查，，直直至关闭注：上述问题将在项目实施的整个周期内注：上述问题将在项目实施的整个周期内 重复出现重复出现 不符合报告和纠正措施的检查不符合报告和纠正措施的检查 EPC工程项目管理工程项目管理 73 通通过过此此项项职职能能，，项项目目经经理理控控制制初初始始计计划划和和详详细细计计划划，，对对使使用用主主计计划划和和详详细细计计划划要要做做到到及及时时修修正正或或重重新新编编制制，，及及时时发发放放到到各各个个职职能能部部门门，，并并要要求求各各个个职职能能部部门门及及时时替替换换或或废废除除原原有有的的计计划划，，使使项项目目计计划划始终保持最新版。

始终保持最新版计划编制和控制计划编制和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 74 在在各各部部门门提提供供详详细细计计划划的的基基础础上上，，计计划划工工程程师师准准备备编编制制详详细细计计划划和和相相关关的的“S S”曲曲线线，，为为设设计计、、采购和施工以及相关部门使用采购和施工以及相关部门使用 上上述述数数据据作作为为月月进进度度报报告告内内容容的的一一部部分分，，月月进进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一 通通过过对对上上述述报报告告数数据据的的分分析析，，项项目目经经理理有有能能力力预预见见项项目目关关键键活活动动发发展展趋趋势势（（不不论论是是设设计计、、采采办办、、施施工工活活动动还还是是费费用用控控制制活活动动等等）），，并并可可以以采采取取有有效效的的措措施施，，使使项项目目关关键键活活动动趋趋于于正正常常化化和和/ /或或提提起起更更大大的的注注意意，，并并采采取取相相应应的的行行动动以以阻阻止止负负面面事事件件的的发发生 进度控制进度控制 EPC工程项目管理工程项目管理 75 重重要要项项目目文文件件的的批批准准和和颁颁发发会会对对进进度度分分析析报报告告有有所所影影响响，，计计划划工工程程师师要要调调整整或或修修改改相相关关详详细细计计划划。

如如果果需需要要，，也也要要调调整整或或修修改改主主计计划划部部分分内内容 调调整整或或修修改改的的计计划划活活动动要要得得到到业业主主的的正正式式批批准 注：上述问题将在项目实施整个时期内注：上述问题将在项目实施整个时期内 重复发生重复发生 进度控制进度控制 EPC工程项目管理工程项目管理 76 列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经理、费用控制经理以及相关职能部门：理、费用控制经理以及相关职能部门：• 准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）• 进行费用控制分析进行费用控制分析• 修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限 定范围）定范围）• 项目财务要配合控制部进行项目的费用控制项目财务要配合控制部进行项目的费用控制 特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动 预算和费用控制预算和费用控制 EPC工程项目管理工程项目管理 77 项项目目经经理理和和费费用用控控制制经经理理要要准准备备项项目目预预算算，，甚甚至至从从基基础础设设计计之之后后就就要要着着手手准准备备。

它它和和最最终终评评估估有有相相同同的的内内容容，，如如需需要要根根据据采采购购价价格格一一览览表表，，进进行行费费用用分解，最终完成分解，最终完成“初始预算初始预算” “初初始始预预算算”详详述述了了项项目目经经济济目目标标，，并并在在合合同同生生效效后的一个月内发布（内部并限定范围）后的一个月内发布（内部并限定范围） 项项目目的的初初始始预预算算要要提提交交工工程程公公司司总总经经理理批批准准，，批批准准后后的的初初始始预预算算成成为为项项目目费费用用控控制制的的标标准准，，它它将将是是项目经理的追求目标项目经理的追求目标 只只有有在在变变更更指指令令影影响响下下，，按按规规定定对对初初始始预预算算可可能能再次评估再次评估最终评估的分析和重新评估最终评估的分析和重新评估 EPC工程项目管理工程项目管理 78 预预算算可可随随着着项项目目活活动动的的进进展展重重新新组组织织立立项项，，并并由由费费用用控控制制工工程程师师根根据据项项目目经经理理制制定定的的选选项项和和变变更更申申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。

项项目目重重要要事事件件变变更更可可能能导导致致初初始始预预算算的的更更新新，，但但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算要经过项目经理的同意，才能更新初始预算费用控制活动分析费用控制活动分析 EPC工程项目管理工程项目管理 79 在在上上一一段段提提到到的的费费用用控控制制活活动动要要按按阶阶段段形形成成不不同同版版次次的的费费用用报报告告，，并并正正式式提提交交项项目目经经理理审审批批，，批批准准后后并并分分发发给给项项目目相相关关管管理理部部门门（（限限定定范范围围））、、工工程程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）公司总经理和业主（如合同要求提供的化） 费用控制报告的提交费用控制报告的提交 EPC工程项目管理工程项目管理 80 项项目目经经理理协协调调控控制制总总部部所所有有项项目目活活动动，，并并签签发发相相关文件 总部项目活动包括：总部项目活动包括： 总部活动的管理和控制总部活动的管理和控制 进进度度初初步步/ /基基础础和和详详细细设设计计H HS SE E 采采购购 施施工工准准备备/ /策策划划质质量量控控制制 费费用用控控制制 分分包包合合同同 质质量量评评审审/ /控控制制 EPC工程项目管理工程项目管理 81 协调和控制要体现在总部任何项目活动上。

协调和控制要体现在总部任何项目活动上 协协调调和和控控制制的的重重大大意意义义在在于于项项目目信信息息的的正正确确传传递递给给予予特特别别关关注注，，并并要要求求各各部部门门在在项项目目各各个个阶阶段段按按计计划划进进行行发发布布相相关关文文件件、、进进行行分分包包和和采采购购合合同同评评审审活活动 协协调调和和控控制制：：按按合合同同要要求求进进行行设设计计，，按按设设计计要要求求进行采购进行采购 控控制制/ /协协调调界界面面（（内内部部/ /外外部部））条条件件，，做做好好界界面面管管理工作 协调和控制协调和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 82 各各个个阶阶段段产产生生的的所所有有文文件件均均需需提提交交项项目目经经理理批批准准，，并由文控下发给相关的（内部并由文控下发给相关的（内部/ /外部）收件人外部）收件人 项项目目经经理理批批准准的的文文件件包包含含项项目目经经理理指指定定项项目目工工程程师签字下发的文件师签字下发的文件文件的签发文件的签发 EPC工程项目管理工程项目管理 83 项项目目经经理理、、施施工工经经理理组组织织有有关关人人员员核核实实施施工工是是否否与与设设计计相相符符，，实实际际进进度度计计划划和和费费用用方方面面是是否否与与批批准准的进度计划和费用相吻合。

的进度计划和费用相吻合 此此项项职职能能也也管管理理和和控控制制总总部部/ /现现场场的的界界面面，，为为在在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法施工过程中产生的任何问题寻求解决办法 根根据据施施工工管管理理程程序序，，项项目目经经理理任任命命施施工工经经理理以以后后，，施施工工经经理理和和进进度度经经理理共共同同编编制制施施工工组组织织计计划划，，并并随随项目进度报告一起提交给业主和总部项目进度报告一起提交给业主和总部施工活动的管理和控制施工活动的管理和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 84 在在竣竣工工阶阶段段的的职职能能不不表表现现为为过过多多的的特特别别活活动动，，因因此此它它被被省省略略此此阶阶段段的的任任何何活活动动均均被被认认为为已已经经包含于合同管理职能之中包含于合同管理职能之中 2.3.3 2.3.3 项目竣工项目竣工阶段的职能描述阶段的职能描述 项目组织项目组织 EPC工程项目管理工程项目管理 85 项目经理完成合同管理，其特别活动如下：项目经理完成合同管理，其特别活动如下： 合同管理合同管理 • 机械完工机械完工 • 测试报告测试报告 • 临时验收临时验收 • 最终验收最终验收 • 关闭项目账号关闭项目账号 EPC工程项目管理工程项目管理 86 在在施施工工完完成成后后，，设设备备安安装装、、调调试试、、单单体体试试车车完完毕毕后后、、按按照照合合同同完完成成联联动动试试车车，，项项目目经经理理有有权权发发出出说说明明联联动动试试车车已已经经完完成成并并要要求求业业主主颁颁发发“机机械械完完工工证证书书”的的书书面面通通知知，，在在合合同同规规定定的的时时间间之之内内，，颁颁发发“机械完工证书机械完工证书”。

“机机械械完完工工证证书书”颁颁发发后后，，除除非非业业主主有有要要求求，，项项目经理有权遣散人员目经理有权遣散人员 机械完工机械完工 EPC工程项目管理工程项目管理 87 投投产产结结束束以以后后，，经经过过合合同同规规定定时时间间完完成成初初始始运运行行以以后后，，进进行行性性能能测测试试，，成成功功完完成成性性能能测测试试，，项项目目经经理理认认为为除除了了“缺缺陷陷责责任任期期”的的责责任任之之外外已已完完成成了了所所有有的的职职责责，，可可以以向向业业主主提提出出颁颁发发“临临时时验验收收证证书书”的的书书面面申申请请，，业业主主在在收收到到书书面面申申请请，，在在合合同同规规定定的的时间之内，要颁发给承包商工程时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书临时验收证书” 临时验收临时验收 EPC工程项目管理工程项目管理 88 业业主主颁颁发发临临时时验验收收证证书书后后项项目目经经理理要要求求业业主主付付余余下下的的保保留留金金、、退退余余下下的的履履约约保保函函（（价价值值））、、付付余余下下的设备款（不包括散装材料）并：的设备款（不包括散装材料）并： 临时验收临时验收 • 开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以 便履行剩余合同义务。

此内容在项目活动关闭备便履行剩余合同义务此内容在项目活动关闭备 忘录中正式发布忘录中正式发布• 业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期 的结束 • 保证期的开始保证期的开始• 贷款偿付结束贷款偿付结束 EPC工程项目管理工程项目管理 89 颁颁发发临临时时验验收收证证书书以以后后，，进进入入合合同同规规定定的的缺缺陷陷责责任任保保证证期期，，在在这这个个时时期期项项目目经经理理只只对对设设计计、、采采办办、、安安装装的的质质量量负负责责，，不不对对设设施施设设备备的的操操作作和和维维护护责责任任负责（除非合同有特殊要求）负责（除非合同有特殊要求） 在在缺缺陷陷责责任任期期或或延延长长期期结结束束，，项项目目经经理理组组织织相相关关人人员员在在这这一一时时期期把把缺缺陷陷修修好好后后，，并并书书面面形形式式通通知知业业主主确确认认：：索索赔赔的的争争议议已已经经解解决决，，在在本本合合同同下下没没有有进进一一步步的的索索赔赔和和要要求求后后（（不不同同于于那那些些已已标标明明的的决决算算和和以以前前给给业业主主的的书书面面明明细细）），，业业主主应应颁颁发发给给承承包包商商工工程最终验收证书。

程最终验收证书最终验收最终验收 EPC工程项目管理工程项目管理 90 最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门 颁颁发发最最终终验验收收证证书书以以后后项项目目经经理理要要求求业业主主付付余余下下的保留金、退余下的履约保函的保留金、退余下的履约保函 在在此此阶阶段段，，承承包包商商的的最最大大累累计计责责任任（（包包括括罚罚款款））将限定于合同总价的固定百分比将限定于合同总价的固定百分比 最最终终验验收收证证书书的的颁颁发发标标志志合合同同终终止止，，终终止止后后合合同同续续存存条条款款将将保保持持有有效效而而不不对对受受任任何何合合同同终终止止的的影影响响，，如如：：”终终止止””、、” 处处罚罚和和责责任任范范围围”、、””审审计计””、、””转转让让””、、””知知识识产产权权””、、””仲仲裁裁””、、””法律法律””、、””保密和行业准则保密和行业准则””条款 最终验收最终验收 EPC工程项目管理工程项目管理 91 上上述述证证书书意意味味着着项项目目账账户户可可以以关关闭闭，，从从内内部部通通过过指指令令关关闭闭所所有有付付款款账账户户，，甚甚至至涉涉及及到到业业主主在在保保证证期期任何活动的进入。

任何活动的进入 项目账户关闭项目账户关闭 EPC工程项目管理工程项目管理 92 通通过过此此项项职职能能，，项项目目经经理理和和施施工工经经理理核核实实业业主主对对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应 特特别别一一提提的的是是，，给给业业主主提提交交的的进进度度报报告告证证明明各各种种剩余活动的结束剩余活动的结束 与业主的协调与业主的协调 EPC工程项目管理工程项目管理 93 如如果果合合同同包包含含试试运运行行、、性性能能测测试试和和保保证证期期活活动动，，此项职能会继续起作用此项职能会继续起作用 质量质量 EPC工程项目管理工程项目管理 94 项项目目经经理理进进行行进进度度分分析析，，并并寻寻求求最最优优化化项项目目最最终终结结束束阶阶段段，，以以便便于于达达到到比比合合同同中中更更优优良良的的可可行行的的计计划 如如合合同同包包含含试试运运行行、、性性能能测测试试活活动动和和保保证证期期，，此此项职能将会继续起作用项职能将会继续起作用 计划编制和控制计划编制和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 95 项项目目经经理理指指导导进进行行核核实实取取得得的的经经济济成成果果，，分分析析最最终终费费用用控控制制报报告告，，并并将将同同样样的的内内容容提提供供给给工工程程公公司司总经理。

总经理 预算和费用控制预算和费用控制 EPC工程项目管理工程项目管理 96 项项目目经经理理结结合合项项目目文文件件和和已已完完成成的的工工作作，，开开始始着着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等） 总部活动的管理和控制总部活动的管理和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 97 根根据据合合同同要要求求，，按按期期、、按按份份数数提提交交给给业业主主最终文件最终文件 最终文件的提交最终文件的提交 EPC工程项目管理工程项目管理 98 如如果果合合同同包包含含试试运运行行活活动动，，相相关关部部门门应应准准备备必必要要的的计计划划和和程程序序以以便便进进行行上上述述活活动动，，然然后后由由项项目目经经理理签发并提交业主签发并提交业主 试运行文件的提交试运行文件的提交 EPC工程项目管理工程项目管理 99 项项目目经经理理协协调调和和控控制制施施工工活活动动，，并并与与施施工工经经理理一一起起确确认认机机械械完完工工活活动动，，即即工工艺艺安安装装活活动动结结束束（（阶阶段段））和和试试运运行行活活动动开开始始（（阶阶段段））。

如如可可能能，，尽尽快快开开始始试试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化运行活动，以取得计划和费用目标的最优化 施工活动的管理和控制施工活动的管理和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 100 项目经理和施工经理监控指导机械完工活动项目经理和施工经理监控指导机械完工活动 此此项项重重要要事事件件可可能能只只达达到到前前一一个个阶阶段段，，只只能能部部分分向业主交付向业主交付 如如果果试试运运行行活活动动不不包包含含在在内内，，设设备备安安装装调调试试等等工工作作一一旦旦完完成成，，它它就就标标志志着着项项目目活活动动的的结结束束特特别别是是对于融资工程，它允许业主结束发票编制对于融资工程，它允许业主结束发票编制 机械完工监控机械完工监控 EPC工程项目管理工程项目管理 101 当当试试运运行行活活动动在在合合同同中中规规定定时时，，项项目目经经理理和和施施工工经理指导进行一系列的测试和演示测试经理指导进行一系列的测试和演示测试 以上活动的相关测试报告要得到业主的批准以上活动的相关测试报告要得到业主的批准 上上述述测测试试活活动动非非常常重重要要，，可可能能对对临临时时和和最最终终验验收收证证书书的的颁颁发发产产生生影影响响，，包包括括对对发发票票编编制制、、提提交交和和批批准的影响等。

准的影响等 试运行活动试运行活动 EPC工程项目管理工程项目管理 102 文文件件相相关关内内容容是是各各个个职职能能部部门门的的责责任任，，文文件件提提交交的过程的组织和协调是项目经理的过程的组织和协调是项目经理/ /文控经理的责任文控经理的责任 文件相关内容和责任文件相关内容和责任 EPC工程项目管理工程项目管理 103 给业主提供的服务包含如下两条：给业主提供的服务包含如下两条： 给业主提供的服务给业主提供的服务 • 保证期内服务保证期内服务 • 保证期后服务保证期后服务 EPC工程项目管理工程项目管理 104 整个时期，项目经理都应与业主保持联系整个时期，项目经理都应与业主保持联系 对对业业主主提提出出的的任任何何问问题题和和要要求求的的交交涉涉：：涉涉及及到到性性能能保保障障和和质质量量（（产产品品））问问题题，，项项目目经经理理应应立立即即解解决决，，在在与与业业主主确确认认后后，，对对于于发发生生的的问问题题，，项项目目经经理理应应动动员员必必要要的的内内部部和和/ /或或外外部部资资源源进进行行解解决决，，他他（（们们））也也应立即通知质量经理。

应立即通知质量经理 不不论论项项目目人人员员在在现现场场的的持持久久留留存存或或间间歇歇出出现现，，项项目目经经理理要要求求并并授授权权现现场场人人员员收收集集所所有有因因素素去去分分析析事事故故原原因因，，而而后后就就此此花花费费时时间间和和资资金金寻寻求求最最合合适适的的解解决方案 保证期内的服务保证期内的服务 EPC工程项目管理工程项目管理 105 不不便便原原因因的的正正确确定定义义和和合合同同条条件件下下的的核核对对合合同同相相关关各各方方要要根根据据相相关关义义务务和和权权限限承承担担各各自自责责任任，，一一般来说，可以分如下部分：般来说，可以分如下部分： 保证期内的服务保证期内的服务 1 1 提供产品（质量）时就有缺陷提供产品（质量）时就有缺陷 2 2 设计错误设计错误 3 3 操作改进操作改进 4 4 业主方的原因业主方的原因 EPC工程项目管理工程项目管理 106 在在所所有有情情况况下下，，不不论论什什么么原原因因，，项项目目经经理理决决定定并并与与业业主主达达成成一一致致，，采采取取有有效效措措施施尽尽快快解解决决问问题题，，以以免带来不便。

免带来不便 相相应应的的后后方方和和现现场场活活动动作作为为一一个个项项目目内内部部变变更更来来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外处理相关管理费用，由业主承担的事故除外 在在这这种种情情况况下下，，项项目目经经理理应应提提交交一一份份正正式式变变更更指指令要求业主如期批准令要求业主如期批准 质质量量职职能能部部门门应应接接收收所所有有的的从从内内部部或或外外部部正正确确活活动，完成分析报告动，完成分析报告 保证期内的服务保证期内的服务 EPC工程项目管理工程项目管理 107 工工程程被被最最终终验验收收，，所所有有合合同同义义务务都都正正式式的的完完整整的的履履行行完完毕毕，，项项目目经经理理要要求求业业主主支支付付所所有有与与最最终终验验收收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函 从从此此刻刻起起，，工工程程公公司司对对业业主主提提出出的的任任何何服服务务要要求求，，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待 在在索索赔赔情情况况下下，，这这些些事事情情将将通通告告质质量量经经理理并并根根据据标准进行评估。

标准进行评估 与与业业主主的的合合同同主主要要由由控控制制部部合合同同工工程程师师和和费费用用工工程师共同控制程师共同控制 保证期后的服务保证期后的服务 EPC工程项目管理工程项目管理 1082.4 2.4 文件文件 参照文件参照文件 • 合同文件及其索引合同文件及其索引 • 技术文件目录技术文件目录 • 技术文件包编码索引技术文件包编码索引 EPC工程项目管理工程项目管理 1092.4 2.4 文件文件 流程图、批准过程、运作机制流程图、批准过程、运作机制 • 文件和活动流程图文件和活动流程图 • 项目管理批准过程项目管理批准过程 • 项目运作机制项目运作机制 EPC工程项目管理工程项目管理 1102.4 2.4 文件文件 项目内部管理文件项目内部管理文件 • 项目培训项目培训 • 项目内部管理文件项目内部管理文件 • 项目开始备忘录项目开始备忘录 • 项目经理项目备忘录项目经理项目备忘录 • 内部会议议程（包括内部开球内部会议议程（包括内部开球 会议程、和与业主开球会议程）会议程、和与业主开球会议程） EPC工程项目管理工程项目管理 111 项目内部管理文件项目内部管理文件 • 内部协调程序内部协调程序 • 项目质量周项目质量周/ /月报月报 • 项目进度周项目进度周/ /月报月报 • 项目费用周项目费用周/ /月报月报 • 项目采购周项目采购周/ /月报月报 EPC工程项目管理工程项目管理 2.4 2.4 文件文件 112 项目内部管理文件项目内部管理文件 • 合同一览表周合同一览表周/ /月报月报 • 现金流量表（月报）现金流量表（月报） • 项目内部界面化分（包括内部项目内部界面化分（包括内部 分包合同界面的划分）分包合同界面的划分） • 项目总结项目总结 EPC工程项目管理工程项目管理 2.4 2.4 文件文件 113三三 结束语结束语 EPCEPC工程项目管理承包商一定要工程项目管理承包商一定要做到以下承诺：做到以下承诺： EPC工程项目管理工程项目管理 • 针对客户针对客户• 持续改进持续改进• 有有追溯性追溯性活动活动文件文件 EPCEPC工程项目管理是工程项目管理是活动活动和和文件文件的统一！的统一！114 EPC交钥匙交钥匙工程项目管理工程项目管理 TRUN KEYTRUN KEYEND END 115 EPC谢谢 谢谢! !E-mail E-mail lisen@lisen@ 李李 森森 13911935508 13911935508 工程项目管理工程项目管理 116。