战略管理讲义企业战略实施与控制课件.ppt

第六章第六章 战略实施与控制战略实施与控制w战略与组织结构战略与组织结构w战略实施战略实施w战略控制战略控制第一节 战略与组织结构一、战略与组织结构的关系二、组织结构的基本类型三、组织结构设计的权变理论四、组织结构设计的内容与原则§ 任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系；§ 一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系关于组织结构§ 组织结构服从于战略§ 战略的前导性与组织结构的滞后性§ 组织结构反作用于战略战略与组织结构的关系 在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略1、数量扩大战略阶段 在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量 企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。

2、地区扩大战略阶段 随着工业化进一步发展而产生当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位这些单位分处不同地区但职能相同战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略3、纵向一体化战略阶段 在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或分销渠道 在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系4、多种经营战略 在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多种经营战略 企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局各部之间基本不存在工艺性等方面的联系战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略 许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。

2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略 战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面：（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标3）组织结构抑制着战略4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略战略与组织结构的关系—组织结构服从于战略战略与组织结构的关系—战略的前导性与组织结构的滞后性 企业总是处于不断变化的外部环境中的对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性战略与组织结构的关系—战略的前导性与组织结构的滞后性 战略的前导性——是指企业战略的变化要快于组织结构的变化当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长 组织结构的滞后性——指组织结构的变化常常要慢于战略的变化原因有两个：§新旧结构的交替有一定的时间过程；§旧的组织结构都有一定的惯性；ü管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动；ü管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。

战略与组织结构的关系—战略的前导性与组织结构的滞后性§组织结构对战略目标和政策的影响作用；§组织结构决定资源配置；§组织结构的变革会影响战略的更新战略与组织结构的关系—组织结构反作用于战略§ 职能型组织结构§ 产品或服务型（事业部）组织结构§ 区域型组织结构§ 矩阵型组织结构§ 控股公司型组织结构§ 网络组织组织结构的基本类型职能型组织结构—按业务活动的相似性来划分部门职能型组织结构总经理人事部总经理办公室法律事务部财务部生产部营销部采购部研发部职能型组织结构的优缺点§ 优点：专业化分工，有利于人员培训，提高效率§ 缺点：ü 职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；ü 决策过程可能缓慢；ü 相互协调和沟通困难；ü 难以培养未来的高层管理者1、不确定性低的、稳定的战略环境；2、单一产品或服务的企业；3、企业规模为小型或中等；4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量职能型结构所适应的战略条件产品或服务型组织结构总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理事业部型组织结构的优缺点§ 优点：ü 有利于衡量各产品或服务的业绩；ü 可以培养和发挥团体精神；ü 为训练高层管理者提供了机会。

§ 缺点：ü 事业部之间的过度竞争可能有损企业利益；ü 资源或活动重复配置，管理成本较大；ü 事业部目标与总部目标的协调工作较困难 1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境；2、企业规模较大且有多种产品或服务；3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相关；4、公司重视对外协调、适应性和顾客满意的目标事业部型结构所适应的战略条件区域型组织结构总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部区域型组织结构的优缺点§ 优点：ü 灵活性高；ü 各利润中心能得到发展，有利于分权；ü 增进了协调，节约费用并提高了工作效率；ü 为培养管理人员提供了良好的机会 § 缺点：ü 增加了保持全公司方针目标一致性的困难；ü 需要更多的管理人员，增加了开支1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；2、企业规模较大；3、公司重视地区效用、灵活性和区域内部的组织效率区域型结构所适应的战略条件矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。

 A项目 B项目 C项目 经营部经营部 工程部工程部 质量部质量部 安全部安全部矩阵型组织结构—图示矩阵型组织结构的优缺点§ 优点：ü 灵活机动型和适应性强；ü 有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作；ü 有利于达成项目目标 § 缺点：成员受双重领导，易产生责任不清矩阵型结构所适应的战略条件1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；3、具有几种产品类型或项目的大企业；4、以产品创新和技术专业化为企业目标控股公司型组织结构母公司公司A公司C公司B100%60%25%控股比例控股公司结构：母子公司之间以股权为纽带形成的组织结构控股公司型组织结构—思考§ 什么是绝对控股？§ 什么是相对控股？控股公司型组织结构的优缺点§ 优点：ü 灵活机动、适应性强；ü 有利于分散母公司的风险；ü 母公司可自由出售或放弃某些企业 § 缺点：ü 子公司被控股公司放弃的风险高；ü 各子公司完全独立，缺乏协同作用；ü 母公司对子公司难以集中控制控股公司型结构所适应的战略条件1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、母公司想进入其他行业但又不愿承担自己经营的风险；3、可以作为实现公司投资战略的一种方式；4、可以作为进入外地市场的一种铺垫。

网络组织 日本学者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式 在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织 西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险日本的日本电气、回收，发挥独创精神，分散风险日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织三大系统，借助于现代通讯技术，网了网络组织三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动 网络组织铃木铃木五十铃五十铃丰田丰田控制50%萨博萨博美国美国 通用汽车通用汽车IBC 汽车集团汽车集团在美国生产客货两用车新联合汽车新联合汽车制造公司制造公司在美国生产小型轿车菲亚特公司菲亚特公司富士重工富士重工大宇集团大宇集团控制60%控制50%控制20%在技术和零组件上的合作研究拥有20%：联合生产供应小型轿车控制50%GM在2001年获得67%股份40%投资控制49%供应小型轿车，卡车和配件供应小型轿车控制10%美国通用汽车的战略联盟网络主要的隶属关系ICL NOKIA DATA富士通FANUCAMDAHLGTE EDSNASAT&T GEGM日立SUN西门子（42%） JV（CPE）JV（PNS）（49%） JV （ VANs） JV（HDS） JV （机器人技术）未来工厂合资企业主要客户日本富士通联盟网的主要构成组织结构设计的权变理论 组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。

一、企业规模和发展阶段与结构 二、企业环境与组织结构 三、技术与组织结构企业规模和发展阶段与结构§企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构；§组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的其模型主要是加农的五阶段模型1、创业阶段 小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策2、职能发展阶段 单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难企业发展阶段与组织结构3、分权阶段 具有多种产品的公司，管理者多用分权组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出灵活性减少；重复性工作增加4、参谋激增阶段 增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。

企业发展阶段与组织结构5、再集权阶段 利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理 当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化企业发展阶段与组织结构企业规模与组织结构企业规模对组织结构的影响主要表现在：1、规范化程度 随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化2、分权程度 规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况3、复杂性 规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽企业环境与组织结构 影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况企业环境决定着组织结构如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构技术与组织结构伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下：1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。

2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用组织结构设计的内容和原则§ 组织结构设计的内容§ 组织结构设计的原则组织结构设计的内容n部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等n管理层次确定——纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限 管理幅度的确定 组织层次的划分：锥型结构、扁平结构组织结构设计的原则§ 法约尔的14条管理原则§ 哈罗得·孔茨的14条组织工作基本原则§ 企业组织结构再设计的原则孔茨的14条组织工作基本原则 1、目标一致的原则 2、效率原则 3、管理宽度原则 4、分级原则。

5、授权原则 6、责权的绝对性原则 7、职权和职责对等的原则  8、统一指挥原则 9、职权等级的原则 10、分工原则 11、检查职务与业务部门分设的原 12、平衡原则 13、灵活性原则 14、便于领导原则孔茨的14条组织工作基本原则企业组织结构再设计的原则§ 理想的设计原则与权变、实用相结合§ 结构跟随战略§ 可以在基本结构上有变形或附加（委员会、参谋）§ 应根据环境、成长阶段、技术变化等及时调整§ 要考虑公司现有人力资源、兼顾成本效益思考—ABC公司的组织结构总经理人事部总经理办公室行政部估价部策划部代理部研究部财务部 ABC公司是一家房地产咨询公司，该公司的组织结构如下：思考—ABC公司的组织结构问题§ 该公司现有的组织结构存在哪些问题？§ 如何对现有的组织结构进行调整？附: 战略性组织设计实例—通用电气 通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。

通用电气的战略变化阶段发展目标定位业务领域重整（1980年代）成为世界第一或第二三个圆圈（核心企业、高科技企业、服务业）全球化（1990年代）成为最低成本的全球竞争者放弃家用电子企业，发展医疗系统、金融服务系统等具有竞争实力的业务重视服务与质量（ 21 世纪）通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司从传统服务业转向其它业务6 西格玛质量管理思想 电子商务（未来）通用电气要在最短的时间内迅速转变成一个全面电子商务化的公司重塑供销生产体系、压缩中间环节、减低成本通用电气：80年代初的组织结构w20 世纪80 年代前，通用电气采用的是职能管理制 w由64 个事业部组成w从上到下最起码有5 个管理层次，即公司—区域部—事业部—事业分部—工厂通用电气：80年代初的组织结构优点w将战略管理作为一种管理模式运用于主要业务层次w较好的战略控制与资金配置效果w组织结构、职责、流程、激励等的有效配合缺点w层次过多、反应相对缓慢w易导致官僚行为和“文山会海”w采用的业务组合管理可能忽视核心竞争力培养通用电气：80年代初的组织结构 由于企业的组织结构是与企业的战略紧密结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进行了整顿与重新设计。

通用电气：组织结构的改革(1)—压缩组织结构w缩减管理层级，增大幅度：主要决策层由过去的5 个层次减少到3 个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系；各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心w组织向扁平化发展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力w改组后通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13 个主要事业部w这种结构的最大优点是简洁它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构通用电气：组织结构的改革(1)—压缩组织结构战略管理风格与组织结构变化信息自下而上决策自上而下传统的管理层级高层管理设置战略界限以指导自管理的过程自信息流动和决策制订过程具有自管理流程的系统设计通用电气：组织结构的改革(2) —成立企业主管委员会（CEC）w由CEO、13个企业的负责人和一些高级幕僚组成；w每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题w正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE完成任务w会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调w在CEC 会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节——并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案 w实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）；主管间信赖与关系通用电气：组织结构的改革(3) —按全球化战略要求调整 w通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整w通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。

以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济通用电气：组织结构的改革(4) —无边界企业、无边界管理 w通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信通用电气：组织结构的改革(4) —无边界企业、无边界管理 w韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中GE给我们的启示w没有一成不变的、所有情况下最好的组织结构和管理模式ª相对稳定环境——机械型层级制与战略计划控制模式ª动态环境——层级制的扁平化、有机化及管理控制模式的变化wGE战略管理模式、特别是战略规划模式的可借鉴之处ª根据企业环境、自身情况，借鉴精华，为我所用案例分析案例分析————爱多神话的兴衰始末爱多神话的兴衰始末 w当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题身陷牢狱，昨日的辉煌仿佛是一场梦。

爱多企业，它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓其产品曾经是全国城市市场占有率第一(1997年)；就是这个爱多，以2．1亿元人民币击败竞争对手，夺得中央电视台标王(1998年)；正是这个爱多，1997年位列中国电子百强企业第49名爱多是20世纪90年代中国民营企业的典型代表，爱多身上有着中国民营企业的共性w爱多是一个股份制的民营企业，从1995年7月成立，到2000年3月破产，前后5年时间走完了企业的生命周期这5年中，爱多的发展过程经过了起步——加速——狂欢——危机——破产几个阶段一、起步一、起步w1995年初，当时是升达电子厂厂长的胡志标遇到一位叫刘强的技术人员，第一次听说了VCD这个新产品，便邀请刘强到中山东升镇工作刘强要求月收入4000元人民币，胡志标一口答应一个月后刘强到东升上班，才知道他的工资是整个东升镇最高的，当时胡志标和陈天南月工资只有800元w刘强来到中山后，奋斗4个月，通过解剖万燕生产的VCD样机和自己编写软件，终于做出了第一台爱多VCD样机胡志标在全体员工中征集产品名和广告语有人提出，升达学习机的商标是小偶像，英文是IDORE，新产品就叫“爱多”吧，英文改一下，IDALL。

胡志标很高兴，因为当时正有一首流行歌曲叫《每天爱你多一些》!因为胡志标的生日是7月20日，第一台机的型号是720，公司成立日也定为7月20日 w1995年12月，爱多VCD正式出厂第一批货的机芯是向珠海一家企业购买的，因为爱多不舍得花钱买正宗的菲利浦机芯这第一批货市场反应质量不稳定，但很快也都卖出去了当时VCD供不应求，一台VCD售价近3000元，一台挣1000元毛利，只要有货就能卖出去胡志标想了一整天，决定购买菲利浦机芯，并支付5000美元版权费这在珠江三角洲民营企业中是很少见的，爱多至此和“床板工厂”拉开了距离 二、加速二、加速w胡志标是个爱学习的人他是在一次“中国企业形象高级研讨会”上第一次系统地接受企业品牌概念的，并深为所动课后马上请老师吃饭，邀请老师加盟爱多，在爱多实行CI战略这个老师就是陈若飞，后来是爱多电讯公司的总经理w在中国VCD发展史上，菲利浦公司扮演了一个重要角色1996—1998年，菲利浦几乎垄断了中国VCD市场机芯的供应，机芯供不应求，当时的情景是谁得到了菲利浦的支持，谁就有了赚钱的通行证 w 1996年春节，胡志标到上海找到菲利浦光磁电子总经理张亚平，一开口就要每个月10万套机芯。

张亚平吓了一跳，因为当时中国最好的企业每个月才生产2万台机器张问他：“你要这么多机芯卖给谁?你的资金哪里来?”在张亚平的名单中，胡志标是最没有理由得到支持的w张亚平被感动了，她从来没见过这么有激情的年轻人她认为他是一个做市场的天才！3个月后，张亚平决定去爱多看一看，不看不知道，一看吓一跳，生产几乎是手工操作，楼上楼下的运输要靠工人排着队一台一台传张亚平提了一个要求，半年之内将生产管理搞上去胡志标只用了4个月就做到了他以年薪150万元的代价请来了原香港长城、乐华彩电企业的生产副厂长，加拿大人李福光李福光来了之后，扩大了厂房，增加了生产线，还通过了ISO9001质量认证这使张亚平对胡志标有信心w有了菲利浦的支持，胡志标要大干一场1996年8月，爱多进军上海，召开了一个“上海——中山两地经济交流暨爱多电器公司新闻发布会”发布会之后，胡志标选定了上海商业的制高点市百一店对面一块户外广告位，花160万元一年，只写几个大字：爱多VCD这里原来一直是放索尼和健伍等外资企业的广告的接着．爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格降到1997元，收到很好的广告效果另外，用“逼上梁山”的办法，将上海一家还在犹豫是否作爱多代理的经销商的登在报纸上。

一个月之后，爱多VCD登陆上海，当月销量突破3000台w 爱多知名度一天天提高，各路广告和策划人员蜂拥而至有人给胡志标出主意：VCD产品同质性很强，消费者买哪个，关键就看知名度要想快速提高知名度，有两个办法，一条是请名人拍广告，一条是找强势媒体传播这个广告胡志标深以为然于是，名人用成龙，强势媒体就是中央电视台1996年底，爱多请国际影星成龙拍广告“爱多VCD，好功夫”，这就是著名的功夫篇之后步步高等企业竞相模仿用明星拍广告，一时掀起中国VCD广告的“功夫之争” w广告拍好之后，正赶上中央电视台广告招标在即当时中国12亿人口，只有一个覆盖全国的电视网中央电视台作为中国惟一一家全国性电视台，具有不可替代的垄断性黄金时间广告时段成为稀缺资源1995年开始，中央台实行广告招标为谨慎起见，1995年至1997年实行的均是暗标w有一位记者发现，胡志标名字就蕴含着“志在中标”的意思，这是个有趣的事临出发前，爱多董事会议定了一个标上限：3700万，因为上一年中央电视台中标的入围价是3000万元这个价钱是爱多1996年销售额(2亿)的18％但是爱多的广告代理公司分析：经过1996年，消费者都知道什么是VCD了，1997年到了打品牌的时候了。

春节是消费旺季，必须争第一季度天气预报后的5秒广告由于竞争对手有海尔、美的、长虹、TCL等国内一流大型家电企业，只有爱多和步步高是新品牌 w而步步高老总段永平刚从小霸王脱离出来，急需竖立品牌，志在必得，因此分析入围价格在5000万—6000万第二天，胡志标以8200万投得第二名(第一名是春兰，1．68亿；第三名是步步高，8012万)其实，这时胡志标手里只有1000多万资金，但是他敢投8200万的广告因为他相信，市场马上要启动了，花出去的钱会倍增地回到他的手中他说过一句话：“我现在有100万，我敢花1000万，因为我知道我会挣回5000万w离广告播出还有两个月，8200万带来的广告效应立即见到了：国际材料供应商菲利浦对爱多的态度大变，觉得胡志标这个小伙子很有前途，值得扶持，在机芯的供应上充裕了很多另外，爱多的经销商网络建立更加顺利，经销商信心大增种种利好消息聚合到一起，促进了爱多的大干快上和迅猛增长1997年产值在1996年2亿的基础上增加至16个亿 三、狂欢三、狂欢w伴随着1997年的来临和广告的播出，爱多已是一个全国知名企业了为了使代理商的素质跟上企业进步，胡志标准备对代理商进行大换血。

胡志标提出，每个代理商必须缴纳300万—1000万的保证金，以证实自己的资金能力代理地区划为三类：一类是北京、上海、广州，每地的保证金1000万元；二类地区是成都、武汉、沈阳、南京、重庆、哈尔滨、天津等，每人交保证金500万元；剩下的是三类地区，每人交保证金300万元这个办法使胡志标筹集资金近8000万元，创造了一条靠代理商融资之路w同时，胡志标遇到的另一个问题是：爱多的经销商发了财，但是原来企业做市场的功臣——公司市场部的经理们心里很不平衡，违规偷偷在一些地区卖起了机器被胡志标发现后等候处理两天之后，胡志标没有惩罚他们，而是决定让他们去下面当经销商，不用交保证金他们一跃而起，奔赴各地赚钱去了这批人有10人之多这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连爱多让他们发了财，在爱多需要的时候，胡志标一句话，就会纷纷打款过来 w即使在爱多问题已经暴露出来的1998年8月，胡志标一句“公司有困难”，他们一下子就打款8000万进爱多，从此被套住他们从爱多挣来的钱，就怎么“还”给了爱多甚至有的经销商到了最后都无怨无悔，说自己的钱是“取之于老板，用之于老板”，可见其感情之深在爱多危机的时候，胡志标被员工软禁两日，出去了一趟就拿回100多万现金。

背后的财主是谁?就是一位忠心耿耿的经销商w1996年底爱多似乎进入了自己的青春岁月公司上下心情舒畅，财务状况比较健康菲利浦为爱多铺贷3000万元而不担心收不到钱这一年，爱多培养了上百个百万富翁，大部分是经销商胡志标去菲利浦总部，受到私人飞机、红地毯的礼遇( (一一)A)A计划计划w中国有句俗话：“一节淡三墟”1997年春节一过，VCD市场进入淡季：刚才还货如轮转，转眼就销不动了爱多有10万台机子睡在仓库里胡志标想把淡季作成旺季他看到VCD利润太高了，总会有人沉不住气而降价的要降价就做第一个他判断，VCD价格从1800元降到1500元的时候，市场会一下子放大，一些隔岸观火的人就会成为消费者但他不想因为降价而受到行业指责，所以希望对降价进行包装于是进京寻找支持 w在所有他见过的策划人员当中，他对国家某部委年轻干部吴正惶另眼相看吴正惶的讲话紧紧扣住市场，从市场的角度出发，阐述企业应如何包装、如何宣传，为企业的市场策略服务吴正惶说话极富感染力，虽然没有做企业的经验，但是工作之余常帮助企业策划胡志标听着，不断地点头在10分钟之内，胡志标就作出了一个决定：要用此人他让吴开价吴提出带两个助手，共三个人，空降爱多，三人年薪120万(其中吴80万，另两人各20万)。

w吴正惶策划的这次降价行动命名为“阳光行动A计划”，并组织了北京一批媒体的记者进行炒作5月27日，爱多发动降价风暴五种型号VCD全面降价，平均降幅25％，立即引发购买热潮竞争对手新科、万利达紧紧跟随10天后，为保持领先，爱多再次降价半年之内，个别机型降价45％wA计划之后，消费者排队买爱多VCD，库存一扫而光，爱多市场份额迅速上升，首次超过万利达，成为市场第二据调查，知名度跃居第一这带动了整个行业1997年中国市场VCD销售超过1000万台，比1996年多出400万台w A计划的另一个后果是爱多VCD供不应求，很多商场断货按惯例，每年的10月到下年2月是家电销售旺季，看这样的形势，每个月销20万台没有问题胡志标算了一笔账：如果每台机涨价250元，5个月就可以赚2．5亿元胡坐不住了，开会讨论是否涨价吴的助手之一王兵兵坚决反对，认为如果别的厂家不涨价，爱多就完了但是林莹却支持胡，她说：“以我对老秦(新科总经理)的了解，他是个贪财的人，这样的赚钱机会，他一定不会放弃的胡志标考虑了一会说，“涨”w 担心的事终于发生了同行没有跟进爱多涨价之后立即滞销3个月后月销量由20万台降到2万台一批新兴企业，像步步高、金正等利用这个机会成长起来，开始冲击爱多的销售网络。

而菲利浦也没有成为爱多的坚强盟友，而是开始扶持爱多的竞争对手胡志标想：出路只有一条，降价空降兵”吴正惶提出：降价要有冲击力，还要进行包装于是包装出一个阳光行动B计划来B计划在降价之外，提出使消费者的投资增值，将爱多VCD用户组成一个爱多阳光服务网爱多公司承诺从1998年开始，陆续向广大爱多VCD用户推出三大工程：金碟工程、宝典工程、千店工程 w“金碟工程”：爱多电器有限公司将分春、夏、秋、冬四季向“爱多阳光服务网”的用户无偿提供四盘有关当今世界最新影音资讯的光盘，让爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受w “宝典工程”：“爱多阳光服务网”的用户每两月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料w “千店工程”：1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出 w为执行这个计划专门从北京某集团公司“空降”而来的项目经理刘小平提醒胡志标，这个项目的投资是巨大的，起码2个亿以上才能见到回报胡志标说：“没问题，你放心干吧1998年1月，爱多阳光店江西分店试点成功2月，第一本影视杂志问世3月，第一套阳光宝典送到了用户手中。

但是由于紧接着爱多资金出现问题，整个B计划仅投入400多万元就断了粮草1998年底，爱多公司欠各地阳光店122万元保证金和广告费，还不算违约金宝典和杂志各出了三期就停止了 ( (二二) )标王标王w1997年11月8日，中央电视台广告招标由暗标改为明标胡志标不顾股东反对，在中央电视台广告投标现场，与步步高段永平展开争夺，最后以2．1亿元夺得1998年标王，并马上召开新闻发布会w夺标之后，胡志标对部下说：“你们说如果我不夺标，谁会夺标?”部下说：“段永平他说：“对，这是对爱多的最大威胁明年VCD到了排座次的时候了，标王是个心理高点段永平事后对别人说的是：“我不争这个标王是因为我算过，超过2亿就不值了，我可以有更好的广告组合，我并不是在和谁争，我在和自己争 w胡志标胸有成竹地夺标的另一个重要原因是他突然洞破了标王的奥秘——拿企业当托儿，可以讨价还价他认为标王是一个心理制高点，其价格并不是精确计算出来的所以付钱的时候，也有心理上的“斗智斗勇”胡志标得知上一届标王秦池3．2亿的标额只付了1个多亿，便心中有数了爱多拿了标王，中央台就没有退路了，并且他还敢肯定，即使他付不足钱，中央台也不敢停他的广告。

( (三三) )营销战役营销战役w爱多擅长发动营销战役胡志标一定要争第一，这是他的个性在连续超过了前面的厦新、万利达之后，只有新科挡住了爱多冲上行业领袖的道路新科是有10年历史的大企业，前身是中国最大的音响企业从1996年下半年在全国城市市场VCD市场占有率登上行业榜首之后(调查公司每月统计)，新科的位置就没有挪动过w胡志标天性中不服输的个性，使他要不惜一切代价，打败新科他的口号是“宁要占有率，不要利润”由于新科采用的是索尼机芯，爱多想通过垄断上游资源的办法截断新科机芯的供货1997年底，爱多采购了25万套索尼机芯，占用资金四五千万元这些机芯是三碟机芯，每卖三台单碟VCD才能卖出一台三碟VCD消化这些机芯又用了好长时间1998年春天，爱多又在全国的大商场与新科打起阵地战，终于在1998年2月追上了新科，市场占有率第一代价是1．5亿的投入但只维持了一个月，又被新科追了上来( (四四) )多元化策略多元化策略w爱多是在1998年6月，在全国推广新产品CVD时正式向外界发布产品多样化的信息的2个月前，爱多电讯设备公司成立之后，爱多视频设备公司、爱多音像设备公司等公司相继成立胡志标多元化的想法是：(1)VCD行业竞争太过激烈，利润日见微薄，越来越无法满足品牌维护和发展需要的巨大广告投入；(2)寻找新的利润增长点，为爱多进一步成长寻找新的动力。

w还有一个原因是他的心病，虽然他和陈天南是一样多的股份，但是他一直管理着爱多，爱多是在他手里长大的，而陈天南没有什么贡献这让他心里很不平衡他希望多元化的公司成为他个人控制的公司，从此摆脱陈天南他的多元化政策是：只给品牌不给资金；原来的几个副总，带兵出征；建立独立法人基础上的有限责任公司；子公司每年向母公司上缴利润的80％w爱多初入市场，业绩良好到1998年底已进入行业三甲，市场占有率达20．8％，同时又是男性消费者最常用的品牌，迅速成长得益于两个方面：一是爱多电器购买的中央电视台广告时间拿出一部分做广告；另一方面为不把鸡蛋放在一个篮子里，爱多电讯总经理自建销售网络，在全国范围内征集当时最有实力的经销商，征收经销商的保证金这个网络刚刚建起来，爱多电器的经销商们由于VCD断货没有VCD可卖，纷纷要求销售爱多 w考虑到欠他们那么多钱又没有产品给他们卖，于是就同意了爱多总经理陈若飞痛哭相劝，不能使胡志标回心转意，在他心中，爱多电器的网络决不能散!于是在1个月之内，更换的各地代理商，退回已收的保证金爱多电器欠VCD经销商们的货款，他们不可能付钱，一进一出，爱多电讯又不见几千万流动资金接下来的1个月，爱多销售从每个月6万台下降到不到2万台。

胡志标一看不行，马上让陈若飞再换回原来的经销商，正在操作的时候，爱多危机爆发 w 从1998年4月到1999年4月，为解爱多电器公司出现资金紧缺的燃眉之急，胡志标从电讯公司调走流动资金2000万元，从数字视频公司调走流动资金1600万元，从音响设备公司调走资金300万元四、危机四、危机w1999年4月，爱多爆发危机最先是从股东分裂的公开化开始的1999年4月7日，爱多公司股东在媒体上以广告的形式发表律师授权声明称：“爱多新成立的数字视频设备公司、爱多音响设备公司(注：均是爱多新成立的生产多元化产品的公司)均是未经广东爱多电器公司董事会授权和批准开办的，……爱多电器公司股东保留追究上述公司开办者法律责任的权利股东分裂公开爆发w就算没有发生股东危机，行内人士已发现爱多种种不正常的现象其中之一就是中央电视台黄金时间里消失了爱多的广告在此之前二三年中，中央电视台一直是爱多广告的主战场并且1999年爱多用2．3亿元人民币投得中央电视台广告标王，正常情况下，爱多广告会在每天晚上中央电视台黄金时间段里反复出现才对停止广告，让人产生资金出现问题的联想( (一一) )债务危机债务危机w揭开爱多好看的表面，人们发现其实在1999年春节前后，就有债主聚集中山要求还款。

爱多债主中最先采取法律行动的是供货商们先供货、后付款在VCD行业很流行，但是一般的付款期是3个月当时爱多欠上游供货商的钱大概有1．8亿元爱多常常拖欠，有时拖上半年或是1年此次爱多危机一爆发，供货商纷纷涌来追钱，使爱多雪上加霜为了应付债主，爱多甚至开出了空头支票，更加剧了债务恐慌 ( (二二) )查封商标查封商标w从1998年下半年以来，中山市中级人民法院不断收到状告爱多欠债不还的案子1999年初，有当事人要求查封爱多商标4月，中山市中级人民法院派人去北京国家商标总局，发现早在1998年底爱多商标已被外地法院查封，原告是珠海两家企业涉及标的1000万元中山市中级人民法院于是查封了爱多注册的另几类商标 ( (三三) )经理人出走经理人出走w危机爆发两个月之内，爱多职业经理人中的骨干力量营销副总、生产副总、整合营销传播部、售后服务部、策划部等关键部门负责人全部辞职，他们离开时公司欠着他们3个月以上的工资数千爱多员工大部分离开工厂到1999年6月危机爆发后2个月，爱多员工从6000人锐减到500人，大部分是2个月没有领到工资自动离开的年薪数十万元计的空降兵们除了一位在危机前提前辞职，其余均没有兑现当初承诺的年收入。

( (四四) )大楼被封大楼被封w由于债务危机，涉及数百债务人，外地法院来爱多进行诉讼保全爱多仓库产品、生产线、公司汽车等财产被查封一空后，5月12日，珠海法院和江门法院查封了爱多办公楼( (五五) )““软禁软禁””总裁总裁w在应付供货商、销售商之外，另一股岩浆喷涌而出爱多拖欠员工工资2个多月，6月11日，留下来的几百名工人将胡志标围在东升镇电影院的舞台上，要求发工资僵持一天一夜一位忠心的经销商拿来100万元现金，才解了燃眉之急 五、破产五、破产w2000年5月中山市中级人民法院贴出公告，让爱多债务人前来登记，爱多正式走向破产程序以下是案例评析：以下是案例评析：w背景材料之一：w爱多危机发生之后，中山市乡镇企业局管理局在1999年5月17日向市政府呈交了一份调查报告w报告在分析爱多失败的原因时认为：( (一一) )直接原因直接原因w(1)行业恶性竞争去年以来，国内VCD影碟机竞争白炽化，爱多电器有限公司的主导产品VCD机微利经营，无法承受庞大的广告费用开支公司从去年下半年起就很少生产VCD机，转为以生产机为主w (2)“广信”事件的直接受害者爱多电器有限公司主要依靠香港银行开出信用证，用来进口零配件和原材料。

广信”事发后，香港银行停开信用证，公司一下子少了1亿多元的周转资金，立即陷人财务危机 w(3)股东之间的矛盾无法调和公司经营困难导致两大股东的矛盾激化和公开化，加上传媒炒作，造成恶劣影响，供应商、代理商和银行等停止对公司的支持和合作两大股东争执的焦点是：w ①公司的经营策略；w ②子公司的设立是否合法；w ③公司的财务有无问题( (二二) )深层次原因深层次原因w (1)爱多电器有限公司在迅猛发展和高速膨胀的同时，没有及时建立起健全和高效的管理机制，例如基础管理较为薄弱，公司运作制度不够健全，缺乏一支高素质的中层管理队伍，管理缺乏透明度，没有建立起有效的监督机制，等等 w (2)产品和品牌的矛盾十分突出营造一个名牌，必须用大量资源去做宣传广告和建立营销网络、售后服务网络当公司主导产品VCD机的利润无法支撑维护品牌的费用时，爱多公司只好走产品多元化的道路然而，从爱多电器有限公司的资金、管理和技术等力量来看，爱多还没有实施多元化的实力爱多公司开发系列家电产品，方向是对的，但实力不足背景材料之二：财务人员看爱多背景材料之二：财务人员看爱多w爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多的财务状况，甚至连胡志标本人也不太清楚公司到底还有多少钱。

但是作为爱多的财务经理老黄知道他1997年春节后第一天到爱多上班，1998年底离开在爱多发展最快的这两年里，他是爱多内部的第三只眼作为一个忠于职守的财务经理，他多次向胡志标提出财务意见，发出财务预警，可惜均未被采纳w老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期的时间对爱多的财务状况进行认真了解，之后向胡志标提了三条书面建议：一是在提高质量的前提下提高产量(当时由于质量不稳定，仓库里堆了几万台返修机)；二是广告费的使用力度是足够的，应控制规模，加大深度；三是公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大量不配套的原材料，应加强生产管理胡志标将报告放在一边，说：“我会考虑的 w1997年1—5月(阳光行动之前)，是爱多VCD利润最为丰厚的时候，平均每个月有500万一600万的利润半年下来，已积累了二三千万的盈余胡志标准备实行阳光行动A计划时，降价之前并没有跟财务打招呼等财务经理老黄知道后，拿着账本去找胡志标：“胡总，我算了一下，依现在这样的降幅，我们有的机型已接近成本，有的机型己跌破成本，卖一台亏一台胡志标说：“不可能吧每台还有几百元毛利呢w阳光行动A计划仅付给经销商的补差价就达2000多万元。

基本上把上半年的赢利吃掉了但是胡志标看到的是：A计划使爱多VCD在市场上的销量大增，回款也十分顺畅，7月份一个月银行到账2．7亿多只有几个财务经理清醒地知道，回款与盈利是两回事表面的胜利正掩盖着背后的隐患w紧接着，不恰当的提价政策使爱多回款立即受阻以往每个月一两千万的回款，一下子跌到五六百万，有一个月只有100来万爱多的支付能力受到挑战w那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本《阳光行动B计划可行性报告》给老黄看让他从财务的角度提提意见老黄对前面几章的前景描述扫了几眼，便直接盯上了后面几页的财务预算几天后向陈天南汇报说：“我认为这件事不太切合实际太超前了，已超出了爱多目前的承受能力这是一个庞大的系统工程，不是一两个部门能操作得了的w但几天之后，B计划就已经轰轰烈烈地开始运作起来了w老黄跑去找胡志标，说：“我算了一下，照这个计划，一个月爱多起码要扔进去2000多万!”这一回胡志标抬起头来，说了一句：“2000万算什么，4000万够不够?我一个月材料上浪费的也不止4000万打扫打扫仓库就有了 在胡志标心目中，财务就是保险柜该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行市场上的事你们不懂 w在经历了阳光行动A计划、B计划的风浪之后，胡志标开始注意听一听财务的意见了。

比如说，1998年6月，众厂家携手在上海推出VCD的时候，按照胡志标的性格，要做行业的领头羊，责无旁贷他准备在全国各主要城市召开现场展示会，并以此吹响爱多进军多元化的号角爱多的先头队伍好不威风w每到一地，第一件事就是问：哪间是最好的酒店?最好的会议厅?然后遍请当地新闻媒介和权力部门，风风火火布置停当，迎接胡总裁驾到事实上以爱多当时的风头，不这样做就会显得很没有档次胡志标巡回演讲了七个城市之后，被老黄阻止了此举花费过大，并且这样推广VCD简直是在为VCD行业做宣传胡志标听进去了，已经订了的到沈阳的机票退掉了，对下属说：“我不跑了今后我主要在家里抓采购和财务但这时已经是1998年7月了 背景材料之三：胡志标的人才观背景材料之三：胡志标的人才观w爱多公司1995年成立，短短两三年时间，企业爆炸式地成长，好像一口吃成了胖子员工人数从开始几百人膨胀到高峰时的5000多人，用一个比喻就是“鲸吞”爱多员工的大进大出就是这样时间太紧，需求太大，根本没有选择的余地，只能在过程中自然淘汰、净化而对关键人物即对人才的寻觅就是胡志标独立主持了胡志标一开始用的是自己的朋友，这和无数民营企业、乡镇企业草创时的情形没有什么区别。

w 胡志标对文化人刮目相看与林莹有很大关系林莹向他反复灌输的一个观点就是：没有人才的上档次就没有企业的上档次，爱多一定要引进高素质的人才胡志标对人才特别愿意花钱并舍得花钱他挂在口边的话就是“财聚人散，财散人聚”他把“财”和“才”作为一对矛盾的两个方面，并且认为是对立的，是此消彼长的舍此“财”才能留彼“才”这是作为民营企业主的胡志标对人才最朴素、也最大胆的理解和尝试这可能也是胡志标何以从中山东升镇数百上千的本地小老板中脱颖而出的原因之一 w有一次胡志标看中了一个前来采访他的记者《南方周末》的李清飞，二人一夜长谈之后，胡志标说：“来爱多吧，帮我炒作新闻开价当然比做记者高很多于是这位毕业于中国新闻学院颇有功力的经济记者加盟爱多，同时带了五六个自己的师弟师妹一下子，爱多的公关策划部蔚为壮观，从学历到水平，没有几个大企业能比爱多对外形象也显得很“知识化”了爱多的新闻炒作也很有专业水准爱多出现“打工皇帝” ，当时年薪近百万，在广东民营企业中是闻所未闻的评析结束）（评析结束）[ [讨论题讨论题] ]w1．为什么外面看起来如此光彩夺目的爱多竟然像“纸老虎”一样不堪一击?为什么内部矛盾公开化之后，便迅速崩溃?w2．有人说爱多成功是偶然的，爱多的失败是必然的。

到底是不是必然的?成功与失败点在哪里?如果你是胡志标有没有别的更好的选择? w 3．从爱多看中国民菅企业20世纪最后5年，是中国民营企业发展迅速的5年，也是民营企业前仆后继的5年中国传媒把它们编成了顺口溜；巨人倒下、爱多梦断、南德败落、飞龙落地、三株失误、太阳神落山、瀛海威哗变、新浪网弃将这些企业有些通过调整重新走上了发展的道路，有的还在生死线上挣扎或者已经消失了为什么中国的民营企业成得也快，败得也快?有什么共性?w [ [选选自自祁祁军军主主编编：：2121世世纪纪商商学学院院MBA—MBA—中中国国实实战案例战案例》》( (下下) )，中山大学出版社，中山大学出版社20022002年版] ]第二节第二节 企业战略实施准备阶段企业战略实施准备阶段一、战略实施基本问题二、战略实施与组织结构三、导致战略实施失败的常见错误 一、一、战略实施基本问题战略实施基本问题1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）2.必须做些什么？（结果目标）3.如何实施？（途径与方法）二、二、战略实施与组织结构战略实施与组织结构w战略的实施离不开有效的组织结构战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。

企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化这时,企业应采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的反应 1．增大数量战略的结构w在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式2．扩大地区战略的结构w随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构3．纵向整合战略w在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道在这种情况下，组织应运用事业部制结构 4．多种经营战略w在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构三、导致战略实施失败的常见错误三、导致战略实施失败的常见错误 w1．对竞争环境判断失误．对竞争环境判断失误 w2．不合时宜的假设前提．不合时宜的假设前提 w3．被日渐侵蚀的竞争优势．被日渐侵蚀的竞争优势w4．盲目扩张自损价值．盲目扩张自损价值w5．受制于组织结构．受制于组织结构 w6．失控．失控w7 7．领导失效．领导失效 1 1．对竞争环境判断失误．对竞争环境判断失误w要要避避免免对对竞竞争争环环境境的的误误判判，，首首先先，，需需要要培培育育一一种种对对环环境境变变化化敏敏感感的的公公司司文文化化。

正正如如葛葛洛洛夫夫所所言言，，这这是是一一个个““只只有有偏偏执执狂狂者者才才能能生生存存””的的年年代代在在分分析析竞竞争争环环境境时时，，必必须须正正确确定定义义自自己己的的竞竞争争空空间间，，不不能能只只局局限限于于现现有有竞竞争争者者，，必必须须考考虑虑潜潜在在的的和和新新生生的的竞竞争争者者另另外外，，必必须须构构建建一一个个行行之之有有效效的的竞竞争争信信息息系系统统，，保保证证相相关关信信息息在在组组织织内内部部畅畅通通，，并并使使其其能能得得到到妥妥善善的的处处置置应应用用，，能能为为经经营营战战略略的的正正确确制制定定提提供供可可靠靠有有效的信息平台效的信息平台2 2．不合时宜的假设前提．不合时宜的假设前提w有有些些公公司司将将自自己己的的战战略略建建立立在在一一套套错错误误的的前前提提条条件件之之上上，，或或者者没没有有随随着着环环境境条条件件的的变变化化而而对对战战略略决决策策的的前前提提假假设设进进行行更更新新人人们们将将这这类类现现象象比比做做是是好好药药看看错错病病可可以以按按照照对对于于公公司司经经营营重重要要性性的的差差异异，，将将不不同同的的前前提提假假设设分分门门别别类类加加以以区区分分对对待待。

最最后后不不要要忘忘记记对对于于各各种种前前提提假假设设，，随随着着时时间间的的推推移移和和环环境境的的演演变，一定要重新界定以确保它们的有效性变，一定要重新界定以确保它们的有效性3 3．被日渐侵蚀的竞争优势．被日渐侵蚀的竞争优势w公公司司一一时时的的强强势势不不可可能能转转化化为为可可持持续续的的竞竞争争优优势势，，在在激激烈烈市市场场竞竞争争中中终终究究落落人人下下风风公公司司主主管管必必须须树树立立一一种种全全局局和和动动态态的的意意识识，，把把公公司司活活动动建建立立在在流流程程的的基基础础上上，，注注意意力力集集中中在在公公司司的的价价值值链链上上应应该该设设法法整整合合公公司司的的各各处处增增值值活活动动，，注注重重竞竞争争环环境境的的动动态态进进程程，，以以创创新新方方式式为为公公司司增增添添独独特特价价值值只只有有这这样样，，才能使公司在市场上立于不败之地才能使公司在市场上立于不败之地4 4．盲目扩张自损价值．盲目扩张自损价值w公公司司往往往往不不顾顾自自身身条条件件而而一一味味求求多多元元化化，，盲盲目目进进入入一一些些自自己己陌陌生生的的业业务务领领域域，，结结果果往往往往遭遭遇遇到到失失败败，，反反而而削削减减了了公公司司的的价价值值基基础础。

要要使使多多元元化化经经营营有有所所建建树树，，必必须须时时刻刻紧紧扣扣公公司司的的核核心心竞竞争争能能力力如如果果从从公公司司价价值值链链的的角角度度出出发发，，新新的的业业务务能能否否成成为为整整个个公公司司现现有有价价值值链链的的自自然然延延伸伸或或有有效效补补充充，，应应该该成成为为多多元元化经营决策时的重要标准化经营决策时的重要标准 5 5．受制于组织结构．受制于组织结构w在在公公司司战战略略的的实实施施过过程程中中，，需需要要对对传传统统的的组组织织结结构构进进行行彻彻底底变变革革，，营营造造新新颖颖的的无无边边界界的的组组织织形形态态首首先先要要界界定定战战略略氛氛围围，，找找出出战战略略涉涉及及的的关关键键对对象象以以及及他他们们的的相相互互关关系系；；然然后后设设计计相相对对应应的的组组织织结结构构；；再再就就是是在在同同一一组组织织内内和和不不同同组组织织间间实实现现协协调调和和整整合合只只有有通通过过树树立立明明确确的的目目标标，，有有效效地地沟沟通通，，并并利利用用跨跨职职能能部部门门的的组组织织机机构构，，才才能能突突破破樊樊篱篱，，使使组组织织的的各各个部门协调运转。

个部门协调运转6 6．失控．失控w公司失控通常有两个起因：公司失控通常有两个起因：w一一是是公公司司盲盲目目追追求求某某些些武武断断而而固固执执的的目目标标；；二二是是公公司司战战略略控控制制体体系系失失衡衡，，无无法法在在公公司司文文化化、、激激励励系系统统和和行行为为规规范范三三者者之之间间形形成成均均衡衡要要使使战战略略实实施施处处于于受受控控状状态态，，必必须须使使用用““双双环环路路””的的监监控控体体系系，，对对目目标标本本身身也也要要进进行行实实时评估w在在战战略略制制定定和和战战略略控控制制间间通通过过信信息息，，在在战战略略实实施施和和战战略略控控制制间间通通过过行行为为来来完完成成整整个个战战略略的的控控制制体体系系并并且且要要营营建建符符合合公公司司战战略略目目标标的的公公司司文文化化，，完完善善相相应应的的激激励励机机制制，，并并建建立立行行为为准准则则同同时时必必须须促促使使它它们们三三者者间间协协调调一一致致，，确确保保它它们们能能随随着着时时间间的的推推移移适适应应外外部部环环境境的的变变化化，，由由此此保保持持组组织织在在变变革革环环境境中中必必不不可少的灵活性。

可少的灵活性7 7．领导失效．领导失效w在在公公司司战战略略的的实实施施过过程程中中，，强强有有力力的的领领导导对对最最后后的的成成功功起起着着关关键键性性的的作作用用但但经经常常可可以以发发现现不不少少公公司司的的高高级级主主管管要要么么刚刚愎愎自自用用、、要要么么优优柔柔寡寡断断，，对对一一些些基基本本原原则则置置之之不不理理，，无无法法提提供供在在公公司司实实现现战战略略规规划划时时需需要要的的强强有有力力的的领领导导才才干干如如此此公公司司常常常常陷陷于于被被动动，，公公司司的战略规划也往往成为一句空话的战略规划也往往成为一句空话w要要成成功功地地领领导导公公司司达达成成战战略略目目标标，，公公司司主主管管必必须须在在组组织织中中创创造造变变革革的的紧紧迫迫感感，，并并迅迅捷捷果果断断地地采采取取行行动动；；必必须须塑塑造造和和传传达达公公司司的的远远景景规规划划，，以以及及达达成成远远景景规规划划的的具具体体行行动动计计划划；；同同时时要要设设定定公公司司的的奋奋斗斗目目标标，，广广泛泛授授权权给给一一线线员员工工，，使使他他们们为为实实现现公公司司远远景景规规划划而而相相互互展展开开竞竞争争；；此此外外，，必必须须不不断断总总结结战战略略实实施施过过程程中中的的经经验验，，使使已已经经发发生生的的有有益益变变化化制制度度化化；；只只有有这这样样，，才才能能使使公公司司上上下下一一心心，，朝朝着着既既定定的的战战略略方方向向前进。

前进第三节第三节 企业战略实施执行阶段企业战略实施执行阶段w一、 创造良好战略实施环境w二、 建立内部战略支持系统w三、 发挥战略实施领导作用一、一、 创造良好战略实施环境创造良好战略实施环境w1.调动员工战略实施积极性-多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动w2.形成支持战略实施企业文化-结果导向：贡献在外部（目标）-以人为本：领导是关键（中心）-一次做对：习惯成自然（态度）-灵活创新：权变为灵魂（方法）w3.树立结果导向与追求卓越精神-给高业绩以充分回报，目标管理利弊：w目标明确，采取结果导向，允许过程多样化w结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系二、二、 建立内部战略支持系统建立内部战略支持系统w1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为w2.搜集重要战略信息-防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息w3.建立战略信息报告系统-统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉三、三、 发挥战略实施领导作用发挥战略实施领导作用w1.营造支持战略实施组织氛围w2.保持组织反应性与创新性w3.处理好组织内部政治关系-不要用推行新战略来诋毁原有战略w4.适时进行战略调整-即时响应要果断，时间允许时要集思广益四、战略实施的相关因素四、战略实施的相关因素——麦肯锡麦肯锡7—S7—S模型模型w二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司w接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心w7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误因此，战略只是其中的一个要素w在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

麦肯锡7—S模型共同价值观结构人员战略技能制度作风w战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础战略需要健全的组织结构来保证实施组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式 w制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现 w风格两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观w共同的价值观由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施 w人员战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键 w技能在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥w五、战略管理四方式五、战略管理四方式自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理战略管理的方式高层经理的参与程度高低w1、混乱式管理w指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理w2、自由企业家式的管理w指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与w3、木偶式管理w指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从w4、合作式管理w指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作六、战略实施成功的五要素六、战略实施成功的五要素 w1 1、始终如一的顾客取向、始终如一的顾客取向w2 2、持续的改善、持续的改善 w3 3、员工的整体性、员工的整体性 w4 4、理念和价值、理念和价值 w5 5、执行的坚决性、执行的坚决性 1、始终如一的顾客取向始终如一的顾客取向w①①专业化；专业化；w②②集中精力；集中精力；w③③高质量；高质量；w④④制造一次性效果，避免可替换性；制造一次性效果，避免可替换性；w⑤⑤快速适应；快速适应；w⑥⑥国际化；国际化；w⑦⑦制造可见的能力。

制造可见的能力2、持续的改善持续的改善w①①小步前进小步前进————积少成多；积少成多；w②②在工作小组中寻找问题答案；在工作小组中寻找问题答案；w③③系统地使用创造性的想法；系统地使用创造性的想法；w④④学习热爱错误；学习热爱错误；w⑤⑤学习遗忘；学习遗忘；w⑥⑥让全体员工进行市场研究让全体员工进行市场研究 3、员工的整体性员工的整体性w①①网络化组织；网络化组织；w②②取消等级制度，制造扁平结构；取消等级制度，制造扁平结构；w③③树立个人责任心；树立个人责任心；w④④集体领导；集体领导；w⑤⑤制造信息纽带；制造信息纽带；w⑥⑥倾听／赞扬倾听／赞扬/ /认可；认可；w⑦⑦拿出些时间给员工；拿出些时间给员工；w⑧⑧开拓成功的领域开拓成功的领域————制定个人发展计划；制定个人发展计划；w⑨⑨系统地施行与效益挂钩的奖金；系统地施行与效益挂钩的奖金；w⑩⑩通过更好的培训形成竞争优势通过更好的培训形成竞争优势4、理念和价值理念和价值w①①企业理念：企业的力量源泉；企业理念：企业的力量源泉；w②②企业文化：运作比写下来更重要；企业文化：运作比写下来更重要；w③③框架：企业的游戏规则；框架：企业的游戏规则；w④④接受反面意见，制造紧张气氛；接受反面意见，制造紧张气氛；w⑤⑤强硬的决定也要做强硬的决定也要做————不要犹豫；不要犹豫；w⑥⑥问题的等级结构方案；问题的等级结构方案；w⑦⑦计划就是用来改动的；计划就是用来改动的；w⑧⑧以灵活性作为企业的根本法以灵活性作为企业的根本法——高速市场营销。

高速市场营销 5 5、执行的坚决性、执行的坚决性w①①共同制定目标；共同制定目标；w②②目标是成功的前提；目标是成功的前提；w③③目标表述；目标表述；w④④可操作化；可操作化；w⑤⑤让员工参与，让员工参与，B B标表述；标表述；w⑥⑥目标视觉化；目标视觉化；w⑦⑦想像力的力量；想像力的力量；w⑧⑧实现目标实现目标——通向目标的道路通向目标的道路 第四节第四节 企业战略控制（一）企业战略控制（一）一、战略失效与战略控制一、战略失效与战略控制（一）战略失效（一）战略失效 战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态的战略目标或战略管理的理想状态(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望愿望;(2)战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻;(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口出现较大缺口;(4)用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守守;(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误缺陷或错误;(6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

难以适应等战略失效的主要原因战略失效的主要原因时间时间失失效效率率0早期失效早期失效偶然失效偶然失效晚期失效晚期失效战略失效的战略失效的“浴盆曲浴盆曲线线”（二）战略控制（二）战略控制 战略控制战略控制是指将预定的战略目标效果进行比是指将预定的战略目标效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程目标的动态调节过程 战略控制的目的战略控制的目的主要是控制战略失效，确保主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现具体体现在以下两个方面战略目标的有效实现具体体现在以下两个方面:一是保证战略方案的正确实施一是保证战略方案的正确实施;二是检验、修订、优二是检验、修订、优化原定战略方案化原定战略方案战略控制主要关心的问题战略控制主要关心的问题 1)现行战略实施的有效性问题现行战略实施的有效性问题; 2)制订战略方案的前提，如战略环境及预制订战略方案的前提，如战略环境及预 测等问测等问题的可靠性问题题的可靠性问题; 3）早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的）早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问题可能性问题; 4)有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题。

价的问题二、战略控制层次与类型二、战略控制层次与类型w战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次控制三个层次经营单位或经营单位或事业部级事业部级战略控制战略控制战术控制战术控制作业控制作业控制控控制制类类型型的的相相对对重重要要性性公司级公司级职能级职能级（一）战略控制（一）战略控制 战略控制战略控制是指掌上涉及企业同外部环境关系的基本战略是指掌上涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制它从企业总体考虑，着重于长期方向的控制它从企业总体考虑，着重于长期(1年以上年以上)业绩 通常有四种通常有四种类型类型：： 1.避免控制避免控制 是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的 2·跟踪型控制跟踪型控制 跟踪型控制又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实跟踪型控制又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较和评价，如果发现可能出现战略偏差，则预期结果进行比较和评价，如果发现可能出现战略偏差，则提前采取预防性的纠偏措施，使战略实施始终沿着正确的轨提前采取预防性的纠偏措施，使战略实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证战略目标的实现。

道推进，从而保证战略目标的实现  3·开关型控制开关型控制 又称事中控制，是指在战略实施过程中，要对战略进行检查，又称事中控制，是指在战略实施过程中，要对战略进行检查，对照既定的标准判断是否适宜，如果发现不符合标准的行动，就对照既定的标准判断是否适宜，如果发现不符合标准的行动，就随时采取措施进行纠偏这种方式类似于开关的通与止控制，因随时采取措施进行纠偏这种方式类似于开关的通与止控制，因而称为开关型控制这种方式一般适用于实施过程标准化、规范而称为开关型控制这种方式一般适用于实施过程标准化、规范化的战略项目化的战略项目 4·后馈型控制后馈型控制 又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整修证后馈型控制方式主要有联系因，对后续战略行动进行调整修证后馈型控制方式主要有联系行为和目标导向等具体操作形式联系行为形式是指把对员工战行为和目标导向等具体操作形式。

联系行为形式是指把对员工战略行动的评价控制同他们的工作行为和绩效评价联系挂钩起来略行动的评价控制同他们的工作行为和绩效评价联系挂钩起来;目标导向形式是指让员工参与战略行为目标的制定和工作业绩的目标导向形式是指让员工参与战略行为目标的制定和工作业绩的评价（二）作业控制（二）作业控制w 作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式制和成本控制等方式 l.财务控制财务控制w 这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制及比率控制控制方式，包括预算控制及比率控制 2.生产控制生产控制w 生产控制即对产品品种、数量、质量、成本、交货生产控制即对产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面进行控制，可分为产前控制、过程控期及服务等方面进行控制，可分为产前控制、过程控制及产后控制等制及产后控制等 3.销售规模控制销售规模控制 销售规模太小影响经济效益，太大则占用资金销售规模太小影响经济效益，太大则占用资金太多，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控太多，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。

制 4.质量控制质量控制 质量控制包括对企业工作质量和产品质量的控质量控制包括对企业工作质量和产品质量的控制工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领制工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、信息工作第一系列非生产工作导工作、设计工作、信息工作第一系列非生产工作的质量，因此质量控制范围包括生产过程和非生产的质量，因此质量控制范围包括生产过程和非生产过程的控制控制是动态的，着眼于事前和未来的过程的控制控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其重点在于全员质量意识的形成质量控制，其重点在于全员质量意识的形成  5.成本控制成本控制 通过成本控制便各项费用降低到最低水平，达通过成本控制便各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制在成本控对会议、领导、时间等无形费用的控制在成本控制中要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格制中要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。

成本控制的难执行，要事先进行成本预算等工作成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识因此缺乏成本意识（三）战略控制与作业控制的区别（三）战略控制与作业控制的区别w1.执行主体不同执行主体不同w 战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行理者执行w 2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性w 战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素而业务控制主要考虑企业内部因素w 3.控制目标不同控制目标不同w 战略控制的目标比较定性，不确定、不具体战略控制的目标比较定性，不确定、不具体;业务控制的目业务控制的目标比较定量，确定、具体标比较定量，确定、具体w 4.控制目的不同控制目的不同w 战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。

业的效率问题第五节 企业战略控制方法“一分钟管理”是目前提到的比较多的控制方法在《一分钟经理人》一书里提到，首先，要确定“一分钟目标”所谓“一分钟目标”，就是用一分钟就能够理解的目标，换句话说，目标不要太多，也不要太复杂，不需要很多的解释，一分钟就能理解第二，做一分钟经理人也就是在确定了今年要创造的目标后，进行一分钟的管理经理人每天在现场走动，就是专门去鼓励员工完成已经定下的目标所以，看到不好的行为要马上指正，看到良好的行为要马上嘉奖但是嘉奖的时间不要太长，一分钟为宜 《一分钟经理人》中写道，如果经理人一天花五分钟去赞扬五个人，这五个人就会很努力地去重复他的工作，同时会影响其他员工以他们为榜样这就是赞扬的力量当然，有一分钟赞扬，就有一分钟惩戒，一分钟惩戒即一分钟警告例如，在工厂里抽烟是绝对不允许的，因为第一不卫生，第二可能引起火花如果看到某个员工在工厂里面抽烟，经理人要花三四十秒的时间解释为什么员工会受到警告；然后照样停十秒，让他反思，感到难受；之后，总结二十秒，如果每天花五分钟找五个不满意的行为进行惩戒的话，久而久之，工厂里面令人反感的行为就会越来越少，大家的行为会越来越规范第六节 平衡计分卡w平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

也是企业在战略执行和战略控制中常用的管理工具在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响，世界前100强的公司中有70％都在采用平衡计分卡w平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长一、平衡计分卡的基本原理一、平衡计分卡的基本原理w平衡计分卡是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下 w1.以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡， w2.依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

w3.由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行二、平衡计分卡的四个维度二、平衡计分卡的四个维度w“衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。

w1.财务维度w财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标w收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（Economic Value-added，EVA）作为指标在成熟期，主要目标是现金回流最大化在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“问题”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。

财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略w企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标w资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程w关于风险管理，竞争性企业都要关心利润的风险和可变性，如果风险管理具有战略上的重要性，那么企业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中w2.客户维度w客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。

平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别 w3.内部业务流程维度w内部业务流程连接着股东和客户两个维度传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值w4.学习与成长维度w卡普兰强调，将学习与成长维度放到最后一个层面是因为它的基础性作用财务、客户、内部业务流程维度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效的途径然而，如果没有学习与成长维度垫底，那就什么事情也做不成w学习与成长维度主要由三个方面构成：员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。

w员工能力的衡量有三组核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率w员工满意度是衡量员工能力的核心，也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水平的必要前提先有对公司最满意的员工，才有对产品和服务最满意的客户造成顾客不满的，恰恰是那些对公司不满的员工因此，在那些由工资最低、技能最少的员工直接同客户打交道的企业，这一问题最重要衡量员工满意度的方法，主要是满意度调查调查的内容包括决策的参与程度、公司对工作表现的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主动性和创造性得到的鼓励程度、行政服务的支持程度、对公司整体的满意程度等平衡计分卡需要对员工满意度的综合指数进行衡量w员工保持率用来衡量队伍的稳定性，以保证与企业长期利益息息相关的员工不离开，这是防止公司智力投资流失的主要手段没有精通企业流程并忠于企业价值观的老员工，就没有对顾客需求的敏感，也就谈不上有价值的创新，其衡量指标是关键员工流失率w员工生产率是销售额与人力成本之间的比率，最简单的员工生产率衡量指标为人均业务收入（revenue-per-employee），它表示每一个员工能带来多少收入但是人均业务收入也有缺陷，它不考虑人力成本以外的经营成本，所以有可能导致人均收入增加但是利润减少。

对它的修正方法是引入人均增值率（value-added per employee），即在业务收入中扣除其他经营成本后计算人均收入中的增值部分第七节第七节 战略控制过程战略控制过程企业战略目标企业战略目标确定评价指标确定评价指标评价环境变化评价环境变化评价实际效果评价实际效果战略调整或变革战略调整或变革一、确定评价指标一、确定评价指标 战略控制过程的第一步就是根据企业战略目战略控制过程的第一步就是根据企业战略目标确定战略实施效果的评价指标这些指标既可标确定战略实施效果的评价指标这些指标既可以是定性的，也可以是定量的，但对不同的组织以是定性的，也可以是定量的，但对不同的组织单位和不同的目标，应采取不同的评价指标某单位和不同的目标，应采取不同的评价指标某些指标，比如投资收益率，非常适用于评估企业些指标，比如投资收益率，非常适用于评估企业或事业部实现利润目标的能力然而，这些目标或事业部实现利润目标的能力然而，这些目标对于评估企业要完成的其他目标，如社会责任、对于评估企业要完成的其他目标，如社会责任、职工培训等，则是不充分的因而，不同的目标职工培训等，则是不充分的因而，不同的目标要求有不同的评价指标。

要求有不同的评价指标（一）公司经营业绩的评价指标（一）公司经营业绩的评价指标 1.投资收益率投资收益率w 投资收益率等于税前收入除以总资产，常用来测定企业综合投资收益率等于税前收入除以总资产，常用来测定企业综合效益，是衡量企业经营业绩的一般标准效益，是衡量企业经营业绩的一般标准 其其作用作用主要有主要有:w (1)它是能够全面反映企业经营活动状况的综合性指标它是能够全面反映企业经营活动状况的综合性指标;w (2)它鼓励企业有效地使用现有资产，而不是扩大投资它鼓励企业有效地使用现有资产，而不是扩大投资;w (3)它是企业之间进行比较的常用标准它是企业之间进行比较的常用标准;w (4)它可说明企业投资决策是否正确及企业利用其资产获得利它可说明企业投资决策是否正确及企业利用其资产获得利润的程度润的程度;w (5)它使企业确信获得新的资产会增加利润时，才会做出增加它使企业确信获得新的资产会增加利润时，才会做出增加投资决策投资决策w w但是，投资收益率也有其但是，投资收益率也有其局限性局限性: (1)它对折旧政策很敏感，折旧摊销的差异及不它对折旧政策很敏感，折旧摊销的差异及不同的折旧方法都会影响投资收益率。

同的折旧方法都会影响投资收益率 (2)它对账面价值很敏感，老厂折旧多，投资基它对账面价值很敏感，老厂折旧多，投资基数低，投资利润率高，此外，人为地出售或缩减数低，投资利润率高，此外，人为地出售或缩减资产也会提高投资利润率资产也会提高投资利润率 (3)不同行业的不同企业所处的条件不同，投资不同行业的不同企业所处的条件不同，投资收益率也不同，难以类比收益率也不同，难以类比 (4)它深受经济周期的影响它深受经济周期的影响 2.附加价值指标附加价值指标w 附加价值指标是近年来一些西方企业开始采用的评价企业附加价值指标是近年来一些西方企业开始采用的评价企业经营成果的新指标，是以附加价值为基础来考核企业经营业经营成果的新指标，是以附加价值为基础来考核企业经营业绩，并直接衡量企业对社会做出贡献的高低它由以下两部绩，并直接衡量企业对社会做出贡献的高低它由以下两部分分组成组成:w (1)附加价值，是指企业产品的新增价值，用公式表示是附加价值，是指企业产品的新增价值，用公式表示是:附加价值附加价值=销售收入销售收入–-原材料成本原材料成本—外购零部件成本外购零部件成本。

w (2)附加价值收益率，它等于税前净利除以附加价值附加价值收益率，它等于税前净利除以附加价值 美国学者霍弗的初步研究表明，对于市场处于成熟或饱美国学者霍弗的初步研究表明，对于市场处于成熟或饱和阶段的多数产业来说，附加价值收益率趋向于稳定在蛇和阶段的多数产业来说，附加价值收益率趋向于稳定在蛇%一一18%的幅度附加价值收益率附加价值收益率=税前净利税前净利附加价值附加价值×100% 3.股东价值股东价值w 股东价值是一定时期内分红和股份升值部分的股东价值是一定时期内分红和股份升值部分的总和，是股东财富它可评价一个企业是否以超总和，是股东财富它可评价一个企业是否以超过股东要求的利润率增长调查表明，过股东要求的利润率增长调查表明，500家企家企业中，有业中，有30%的投资决策是根据可能产生的股东的投资决策是根据可能产生的股东价值决策的，现有不少企业价值决策的，现有不少企业 (主要是股份制企业主要是股份制企业)陆续使用该指标陆续使用该指标 4.高层管理人员的评价指标高层管理人员的评价指标w 对高层管理人员评价指标一般有投资利润率、资本收益对高层管理人员评价指标一般有投资利润率、资本收益率、每股盈利和股东价值等，用以评价整个企业的获利情况。

率、每股盈利和股东价值等，用以评价整个企业的获利情况但是，在具体操作中不应仅仅考虑利润方面的情况，还要考但是，在具体操作中不应仅仅考虑利润方面的情况，还要考虑战略管理实践中其他方面的经营业绩这些方面包括虑战略管理实践中其他方面的经营业绩这些方面包括:w (1)高层管理人员是否建立了合理的长期和短期目标高层管理人员是否建立了合理的长期和短期目标?w (2)高层管理人员是否制定出富有创新精神的战略高层管理人员是否制定出富有创新精神的战略?w (3)高层管理人员是否与业务经理人员密切合作，制定出高层管理人员是否与业务经理人员密切合作，制定出切合实际的战略实施计划、程序和预算切合实际的战略实施计划、程序和预算?w (4)为进行反馈和控制，是否制定和采用了评价企业表现为进行反馈和控制，是否制定和采用了评价企业表现的衡量指标的衡量指标?w (5)在做出重大决策之前，是否向董事会提供了公司经营在做出重大决策之前，是否向董事会提供了公司经营方面的信息方面的信息? 5.关键表现域指标关键表现域指标w 关键表现域是指对企业战略的成功具有举足轻重作用的那关键表现域是指对企业战略的成功具有举足轻重作用的那些方面，它反映了企业的主要战略目标，是建立行之有效的、些方面，它反映了企业的主要战略目标，是建立行之有效的、合理的控制系统的前提条件之一。

例如，美国通用电气公司合理的控制系统的前提条件之一例如，美国通用电气公司 提出了八个关键表现域，并建立了相应的指标这些领域包括提出了八个关键表现域，并建立了相应的指标这些领域包括:w (1)获利能力以投资收益作为衡量的主要指标获利能力以投资收益作为衡量的主要指标w (2)市场地位以市场占有率市场地位以市场占有率 (即每种产品和服务所占据的即每种产品和服务所占据的市场份额市场份额)为主要指标，配以顾客满意程度，对品牌的忠诚状为主要指标，配以顾客满意程度，对品牌的忠诚状况等作为衡量的依据况等作为衡量的依据w (3)生产率以人员和设备为投人，以附加价值为产出评价生产率以人员和设备为投人，以附加价值为产出评价生产率，其中投人要素的评价有两个指标生产率，其中投人要素的评价有两个指标:一是工资额，二是一是工资额，二是折旧成本由此评价企业人员和设备的使用效率折旧成本由此评价企业人员和设备的使用效率w (4)产品领先通用电气公司的每个经营单位中，工程、制产品领先通用电气公司的每个经营单位中，工程、制造、市场营销以及财务人员每年都要对现有产品和计划开发造、市场营销以及财务人员每年都要对现有产品和计划开发产品的成本、质量和市场地位进行评估，以保证产品的领先产品的成本、质量和市场地位进行评估，以保证产品的领先地位。

地位w w(5)人才开发通过各种方式人才开发通过各种方式 (如用人计划等如用人计划等)了解企业了解企业现在和将来人才的需求状况，以评价其现在和将来获现在和将来人才的需求状况，以评价其现在和将来获得人才的方式得人才的方式w (6)职工态度采用定期的态度调查或通过缺勤率和流职工态度采用定期的态度调查或通过缺勤率和流动率等指标直接或间接地评价职工对公司的态度动率等指标直接或间接地评价职工对公司的态度w (7)社会责任采用一些指标来评价公司对职工、供应社会责任采用一些指标来评价公司对职工、供应商、顾客和所在社区履行的社会责任商、顾客和所在社区履行的社会责任w (8)长短期目标的平衡通过对各关键表现域相互关系长短期目标的平衡通过对各关键表现域相互关系的深人研究，来确保在不牺牲公司长期利润和稳定发的深人研究，来确保在不牺牲公司长期利润和稳定发展目标的条件下，实现短期目标展目标的条件下，实现短期目标w (二二)事业部和职能单位经营业绩的评价指标事业部和职能单位经营业绩的评价指标w 企业可以运用各种技术评估和控制事业部、战略经企业可以运用各种技术评估和控制事业部、战略经营单位和职能单位的经营业绩。

如果企业由多个战略经营营单位和职能单位的经营业绩如果企业由多个战略经营单位或事业部组成，可以使用多种与评估整个企业经营业单位或事业部组成，可以使用多种与评估整个企业经营业绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等但对于独立而特殊的职能部门，如研究开发部门，企业可但对于独立而特殊的职能部门，如研究开发部门，企业可以建立责任中心，以便对其进行专门的评价责任中心有以建立责任中心，以便对其进行专门的评价责任中心有成本申心、标准成本中心、收人中心、费用中心、利润中成本申心、标准成本中心、收人中心、费用中心、利润中心和投资中心六种类型心和投资中心六种类型三、评价环境变化三、评价环境变化列出一个新的内部因素评价表列出一个新的外部因素评价表将新表与原来 的内部因素评价表进行比较将新表与原来 的外部因素评价表进行比较准备进行下一次评价调整企业战略企业环境变化评价模型企业环境变化评价模型w为了评价环境的变化状况，企业战略管理者应为了评价环境的变化状况，企业战略管理者应经常注意和回答以下问题：经常注意和回答以下问题： (1)企业内部的优势是否依然是优势企业内部的优势是否依然是优势? (2)企业是否有新的优势企业是否有新的优势?如果有，有哪些如果有，有哪些? (3)企业内部的劣势是否依然是劣势企业内部的劣势是否依然是劣势? (4)企业是否有新的劣势企业是否有新的劣势?如果有，有哪些如果有，有哪些? (5)企业外部的机会是否依然是机会企业外部的机会是否依然是机会? (6)企业是否有新的机会企业是否有新的机会?如果有，有哪些如果有，有哪些? (7)企业外部的威胁是否依然是威胁企业外部的威胁是否依然是威胁? (8)企业是否有新的威胁企业是否有新的威胁?如果有，有哪些如果有，有哪些?三、评价实际效果三、评价实际效果w企业战略实施的实况与战略实施计划企业战略实施的实况与战略实施计划形成差距的原因形成差距的原因主要有主要有: 1·环境变化环境变化 这是一个非常直接且影响力极大的原因。

这是一个非常直接且影响力极大的原因 2·短期化行为短期化行为 它是指企业高层管理者仅以利润或投资收益它是指企业高层管理者仅以利润或投资收益率指标考核企业及下层单位，造成企业单纯追求短期效益，忽率指标考核企业及下层单位，造成企业单纯追求短期效益，忽视长期使命，短期增加了利润，但却丧失了长期发展的潜力，视长期使命，短期增加了利润，但却丧失了长期发展的潜力，使企业长远战略目标难以实现使企业长远战略目标难以实现 3·目标移位目标移位 所谓目标移位，是指将帮助战略目标实现的所谓目标移位，是指将帮助战略目标实现的经营活动本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要达到经营活动本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段，导致整个企业经的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段，导致整个企业经营业绩下降营业绩下降 目标移位有行为替代和次优化两种类型所谓行为替代目标移位有行为替代和次优化两种类型所谓行为替代是指用某种行为替代另一种行为，而不考虑这种行为对达成目是指用某种行为替代另一种行为，而不考虑这种行为对达成目标的作用。

次优化则是指在实行独立的责任中心、分权的事业标的作用次优化则是指在实行独立的责任中心、分权的事业部的大型企业中，有的事业部将自己视为独立存在的实体，强部的大型企业中，有的事业部将自己视为独立存在的实体，强调本部门、本单位的局部利益，忽视企业整体利益，致使企业调本部门、本单位的局部利益，忽视企业整体利益，致使企业整体经营业绩不能达到最优化整体经营业绩不能达到最优化四、战略调整或变革四、战略调整或变革 常见的常见的战略调整战略调整有如下几种有如下几种方法方法: 1.常规战略变化常规战略变化 常规战略变化，是指企业为了吸引顾客为自己的产品确常规战略变化，是指企业为了吸引顾客为自己的产品确定位置，而在战略上采取的正常变化企业可以在正常的生定位置，而在战略上采取的正常变化企业可以在正常的生产经营活动中改变自己的广告、包装形式，使用不同的定价产经营活动中改变自己的广告、包装形式，使用不同的定价战略，甚至改变销售分配的方式来进行常规的战略变化战略，甚至改变销售分配的方式来进行常规的战略变化 2.有限的战略变化有限的战略变化 有限的战略变化，是指企业在原有的产品系列基础上向有限的战略变化，是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出局部变化。

新的市场推出新的产品时只需要做出局部变化 3.彻底的战略变化彻底的战略变化 彻底的战咯变化，是指企业的组织结构和战略发生重新彻底的战咯变化，是指企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化这种变化有两种主要形式组合等重大变化这种变化有两种主要形式:一种是在同一一种是在同一行业里的企业之间形成联合或兼并时会出现这种变化另一行业里的企业之间形成联合或兼并时会出现这种变化另一种形式是企业自身发生重大的变化种形式是企业自身发生重大的变化 4.企业转向企业转向 企业转向是指企业改变自己的经营方向这种变化主要企业转向是指企业改变自己的经营方向这种变化主要也有两种方式也有两种方式:一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并时所发生的变化这种变化的程度完全取决于行业之间彼此时所发生的变化这种变化的程度完全取决于行业之间彼此不同的程度，以及新企业实行集中管理的程度企业转向的不同的程度，以及新企业实行集中管理的程度企业转向的另一种形式就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个另一种形式就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中。

这种转向会使企业战略的实施变得更为复杂新的行业中这种转向会使企业战略的实施变得更为复杂因为它往往需要企业的使命发生变化，而且要开发新的管理因为它往往需要企业的使命发生变化，而且要开发新的管理技能和产品技能技能和产品技能。