72小胜靠智大胜在德——在干部工作会议闭幕时的讲话(孙亚芳).doc

小胜靠智 大胜在德——在干部工作会议闭幕时的讲话孙亚芳来自全球的400多位公司高级主管，聚焦在这里开了4天会，研究了公司以客户需求为导向的流程化的组织结构设计，以及如何考核和选拔干部会议开得激烈、有序，研究了许多正面、反面的问题，丰富了我们的管理经验特别是绝大多数干部都理解了灰色的哲学，并自觉运用在工作中，以及用于处理对干部的考评、考绩，这是十分可喜的，使我们企业在迅速发展中，保持十分的平和与均衡上一次人力资源大会我们确立了在冬天里改变竞争格局，并确定了改变竞争格局的四大法宝：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求经过三年的实践，证明我们已取得了初步的成功这一次干部工作大会，将进一步推动以满足客户需求为导向的流程化组织结构设计与改革，精简机构，精简管理干部，推动以责任结果为导向的考核机制，明确华为的待遇体系是基于贡献它必将对华为的下一步发展，打下良好的基础这次大会我们明确了加强干部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确干部的优胜劣汰制度要加强对那些敬业精神好，有责任感、使命感、责任结果完成好的干部的培养我们明确了要加强对干部的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录我们将实行对提拔干部实行公示制度，听听员工对他们的责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。

例如，有些干部发牢骚，说怪话，不负责任的传播捕风捉影的消息，这些公司在讨论任命时是不可能知道的，只有周边的员工才清楚有这种毛病的人，得等他改正一、二年后，他变成一个负责任的人，才可以纳入提升考核不然盲目提拔以后，会带动一个团队都发牢骚，说怪话我们要把那些敢于向公司提意见，敢于批评公司的人与之分开后者是我们最有希望的培养者，也是公司最宝贵的资源，如果他们也善于自我批判的话干部是带兵的人，是团队的表率，你的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，在影响每一个成员的成长当官才知责任大，不但有完成目标的责任，还有带出一支好队伍的责任我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评价，要聚焦在那些要提拔的干部，他们应比别人多一些考核机会我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔责任结果好的，可以进入考察我们早就明确华为公司的各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神我们要选拔那些品德好、责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的，业务素质也不高的干部；我们注意也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人，担任管理干部。

他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人（即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从二个方向来解决本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力不满足自己的现状，严格要求自己实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法领袖是自己悟出来，在实践中磨练出来的，培训是培训不出来的，因此，自我改造是最重要的方法俗话讲个人的前途命运是掌握在自己手里的您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思这就是人才的四象限图我们在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性不要走极端，不要一味的追求低潮时期的合理化，而高潮到来时，望洋兴叹，成了一个叶公好龙的案例坚持实事求是，坚持合理的弹性以免不适应3G 时代的浪涌，以及不能收、放有序。

我们既反对教条主义，也反对经验主义我们要求越高级的干部，越要关注长期发展，中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益我们要求基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步实行权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制注重干部的思想品德的进步，注重干部的综合素质的成长，注重团队建设创造一个好的环境，让员工的聪明才智围绕在客户需求服务上，得到更大、更宽松的自由的发展，为公司的长治久安作出贡献西方公司已开始从泡沫经济的破灭时的衰退中恢复过来，他们正在朝着低成本进行战略的转移，他们留给我们的时间，只有二年左右，我们必须有变革的紧迫感从IT泡沫破灭后，我们已经历了三年的变革，也取得了较大的成功事实证明我们头脑是清醒的，上、下是同心协力的我相信进一步的变革，会使华为以尽快适应新形势的一个优胜者，进入世界强者之林我们一定会成功的，我们一定能成功。