亿城房地产异地多项目计划与运营管理.ppt

1,现代房地产异地多项目 计划与运营管理,深圳银湖酒店 二零零八年三月十六日,2,目录,前言 第一部分：异地多项目运作下的管控模式 第二部分：运营管理组织机构 第三部分：计划与运营管理实务 第四部分：制度、标准、流程的建设与管理, 计划与运营管理的重要性与意义 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,4,前言——运营管理的概念与发展路径,何为运营（operations Management）?在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化5,运营管理的发展路径,,,,管理层次,时间、发展阶段,单项目管理,多项目粗放式 营运管理,,区域化、专业化 营运管理,以运营筹划支撑 发展战略,计划督办,多项目协调,以运营分析 实现项目规划,在战略框架下 支撑投、融资,计划督办,+,+,,+,不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展,,前言——运营管理的概念与发展路径,6,多项管控的必然需求日益规范的市场的必然需求企业实现规模经营的必然需求通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化,前言——计划与经营管理的重要性与意义,,房地产E网,7,前言——目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,地域的选择与战略 不同地域文化之间的差别与冲突 管理团队的选择与建设 管控跨度与模式 管理体制 企业品牌的影响力,8,第一部分：异地多项目运作下的管控模式房地产企业的异地开发房地产异地多项目开发的管控模式, 专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2. 技术专家可同时被不同的项目所使用3. 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4. 在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉5. 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,13,职能型组织结构的缺点1. 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点； 2. 职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。

3. 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象 4. 对客户要求的响 应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次 5. 项目常常得不到很好的对待和重视 6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高 7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,14,项目型组织：,总经理,A 项目经理,B 项目经理,C 项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,,,,,,,研究与开发,生产,营销,财务,人事,,,,,,,,,,,,,,……,……,……,,,,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,15,项目型组织结构的特点1. 项目经理对项目全权负责，仅需向公司高层管理报告 2. 项目组所有成员直接对项目经理负责 3. 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 4. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥 5. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应 6. 命令源的唯一性，管理简单,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,16,项目型组织结构的特点1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性 4. 不利于项目与外界的沟通 5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，没有“家”的感觉,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,17,矩阵型组织：,总 经 理,项目经理,研究与开发部,生产部,营销部,财务部,人事部,A项目经理,B项目经理,C项目经理,,,,,,,,,,,,,,,,强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,18,矩阵型组织结构的特点1.项目是工作的焦点 2.项目可以分享各部门的技术人才储备 3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家”的感觉 4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映 5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性 6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,19,矩型阵组织结构的特点1、 命令源的非唯一性，管理复杂2、资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心 3、对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,20,,不同组织结构特点比较,项目组工作人员强,职能型,职能型,职能型,,职能部门工作人员弱,,,,,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,21,XX集团组织结构,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,22,XX区域公司组织结构,总经理,营运副总经理,行政总监,行政人事部,项目管理中心,项目总经理A,项目总经理B,财务管理部,设计管理部,项目开发部,设计总监,营销总监,工程总监,成本代表,营销经理,设计经理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩阵型组织结构,,,,成本管理部,市场营销部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,23,任务分工表—区域公司各职能部门与项目部职责划分,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,24,,,,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,25,项目工程管理阶段职能分工表,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式, 按照公司流程或控制程序由基层员工处理,超出流程或控制程序范围的常规事情 由现场主管、经理按制度授权处理,边缘性非常规事情 由项目总经理、职能总监授权处理,例外的事情： 报最高领导决策,2%,8 %,20 %,70 %,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,27,异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式,不同管控模式的对比与优劣分析 异地项目开发对项目总经理的要求 制度、刘程建设的重要性和必要性 总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化 根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构 确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础,28,第二部分：运营管理组织机构运营管理部门的设立运营管理部门在企业架构中的定位,29,运营管理组织机构——运营管理部门的设立,运营管理部门的职能运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。

运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则（整个企业管理规则）、搭平台（运营管理平台）、管计划、促纠偏（动态跟踪）、设指标（经营管理指标）、训练人（培养操作团队）的工作班子——项目管理办公室（PMO）运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能——运营管理报告运营中心履行战略研究职能——宏观、微观的战略研究与规划30,运营管理组织机构——运营管理部门的设立,职能管理,运营管理,,纵深的专业化条线职能管理,一英里深,,跨维度的绩效信息集成管理,一英里宽,,,整合协调,平衡互补,管理体系的搭建、协调与维护,专业过程咨询,,互为,支持,运营管理和职能管理之间的协调互补的关系,31,,运营管理和职能管理之间的协调互补的关系,运营管理组织机构——运营管理部门的设立,,,集团高管,区域高管 项目经理,风险管控,战略研究,信息平台,建立项目开发节点、成本经验值和标准,参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况,根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化,根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策,根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核,完善和优化运营管理报告,收集、建立各项目基本资料,建立月度运营报表填报制度,,,,,,,,,,,,,战略研究,风险管控,建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助,项目绩效考核,项目预警,流程优化,项目实地调研,项目开发经验值、标准,项目经验共享,运营信息归集,项目档案建立,运营管理报告,32,运营管理组织机构——运营管理部门的设立,设立运营管理部门的几个误区数据统计部门第二工程部第二财务部IT和流程管理部门“无本之木”,33,运营管理组织机构——运营管理部门在企业中的定位,运营管理部门和PMOPMO的职能项目管理办公室是美国项目管理协会（PMI）最近极力推荐的一个功能机构，但是他的具体定位一直颇有争议，有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当作一个组织职能部门，不过对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承担哪些功能。

首先应该确定的事，项目管理办公室不应该是一个权力机构，也就是说它并不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同，同时它也不完全像一个职能部门，负责某一方面的专职业务，例如人力资源、情报信息分析或者战略策划，它所承担的功能主要应包括以下几方面：按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度和规范流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总经理通过培训的手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台编制各类项目便利计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接 为评估项目计划的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系跟踪计划实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇总、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交计划修正方案房地产E网,34,由此看来，项目管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编计划、做方案、设指标、训练人的工作班子如果说集成管理中的衔接计划需要有一个具体机构去执行的话，那么让项目办公室扮演这个角色当之无愧。

清楚了这个机构的功能之后，如何给它下定义就不重要了，重要的是如何更恰当地在一个组织里有效地使用它如果在一个大型综合项目组织中，项目管理办公室可以直接成为高级项目经理的工作班子，履行所有“谋”的职责，而由高级项目经理拍板去“断”如果在一个承接了许多项目的企业中的矩阵式组织，项目管理办公室也可以成为最高经理直属的项目工作班子，除了上述规划的职能之外，同时负责各项目经理（团队）与各职能主管（部门）之间的协调如果是一个核心项目组织，如价值链式项目组织，那么项目管理办公室就是这个组织的主题，项目组织的总经理就是这个办公室的主管PMI关于项目管理办公室的功能规划，自然有其道理，恐怕是在借助理论的力量推行项目管理知识体系的过程中受到挫折之后，才感觉到了组织落实的必要性过去，美国人很难理解中国共产党把支部建在脸上的概念，但是这个项目管理办公室的思路，竟然有异曲同工之妙支部建在连上！,。