石油化工集团财务公司资金结算与资金结算集中控制案例.doc

石油化工集团财务公司资金结算与资金结算集中控制案例 资金的结算中心与集中控制是集权体制下的首选模式，由于其对资源的高效配置、出资者实现资金的有效监控等功能早已被中外企业所广泛运用但资金的结算和集中绝非简单、武断之事，事关企业内部控制制度、组织、流程以及与外部环境的配套和建设等一系列制度安排，因而在该模式的运行中出现不少企业控制目标与结果的巨大差异　　一、中国石化集团及财务公司结算中心的背景　　中国石化集团公司是1998年7月经国务院批准重组的国家特大型集团公司，其全资、控股、参股企业和直属单位遍及全国除台湾省的各地区，其经营涵盖石油、天然气等多个行业，二十几种产品该集团实行上下游、内外贸、产销一体化经营和外部市场化、内部紧密化的经营管理方针1999年10月，中国石化控股的股份公司在纽约、香港和伦敦三地挂牌上市，这是第一个国有企业在境外三地成功上市，募集资金34.62亿元　　石化财务公司是中国石化集团公司的子公司，成立于1988年7月，1993年经中央银行批准，改制为有限责任公司，1997年增资扩股，目前资本金为15亿元　　石化财务公司结算中心成立主要是内部转账结算的需要多年来，由于受多种因素的影响，企业间结算环节拖欠严重，省市石油公司欠炼化企业、炼化企业欠管道公司、管道公司欠油田企业的货款形成债务链，最高时曾达400多亿元。

当时的炼化企业归石化总公司管理，省市石油公司归各级地方政府领导，管道公司和油田企业又归石油天然气总公司领导，因此，债务链的解决牵涉到三个不同的主管部门如何解开上、中、下游企业之间的债务链一直是集团公司关注的问题，也是开展内部结算的直接原因此外，集中结算之前，由各分支机构自行到银行多头开户、多头贷款，资金分散，使用效率低，占用成本居高不下，并一度成为各分支机构违纪违法的工具，最终又将风险转嫁到总公司1998年国务院决定对石油天然气总公司和石化总公司进行重组，组建石油、石化两大集团公司集团公司重组和管理机制的变革要求集团公司内部对资金实行集中统一管理，而重组后石化集团实现一体化经营及内部紧密化经营及内部紧密化管理也为内部转账结算工作开展制造了条件　　集中结算和控制取得了显著成效加快了企业货款回笼，促进了资金的周转，企业的应收帐款也大幅下降，1997年末为225.18亿元，到1999年末降为177.1亿元石化内部结算的实际天数较以往通过银行结算快10天左右特别是2000年3月1日成品油统一结算开始之后，参加成品油结算的炼化企业及大区销售公司等各方几乎没有拖欠货款，这是多年来集团公司想做而没有做到的事情。

内部结算推动了企业特别是省市石油公司资金集中管理机制的建立内部统一结算促使大多数石油公司与地县石油公司之间建立了资金“收支两条线”管理机制内部结算的开展推动了企业（特别是省市石油公司）资金集中管理模式的建立，加强了资金统筹管理力度同时内部结算促进了集团公司内部经营机制的改善使物资流与资金流得以配套运行，不仅使货款得以及时回笼，更重要的是石油及石化的资源配置状况得以根本改善，促进了原油、成品油市场秩序的改善，规避了企业间无序竞争带来的原油和成品油市场的混乱促进了原油、成品油按市场规律形成价格机制，使成品油、原油的价格到位，增加了石化企业的市场竞争力　　二、中石化财务公司结算中心模式及运行机制　　中石化财务公司结算中心的运行模式，不是简单地将资金纳入集中结算，而是对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理在对各参与主体（两个层级）清晰的授权、定岗、界定义务及责任的基础上限定结算范围、规定四个统一、签订三项协议，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的规则中运行　　（一）限定结算范围及对象：集团共有13家已上市的子公司及参股公司，上海石化和仪征化纤两家既是A股上市公司又是H股上市公司，北京燕化和镇海炼化为H股上市公司，其余均为A股上市公司。

该集团公司的特征是先有子上市公司、然后划归母公司、母公司再上市这种相当少见的资本运作因此业务整合的关键在于集权，因而对结算和资金集中的范围和品种作了限定内部结算对象限于集团公司所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股企业和参股企业（包括上市公司和存续公司），各类企业主体的下属单位只能通过主体企业办理结算业务；内部结算的结算品种主要限于集团公司内部的主营产品和业务，如：原油购销、成品油购销、原料互供、物资装备购销、关联交易等　　（二）实行“四个统一”、“三项协议”、“二级财务控制”机制四个统一”，即(1)统一结算软件；(2)统一凭证格式；(3)统一票据传递；(4)统一结算报表要求参加统一结算的各分支机构必须按公司统一规定的报表格式、时间和要求向财务公司结算处报送结算统计报表，由总部结算处每月2日前汇总编报结算表，送有关单位领导分支机构每天下午4时将“转账结算资金收付及余额日报表”公司结算处，由结算处上报有关领导实行“四统一”是实施结算中心的基础，使参与结算各方的信息质量从源头得以保证，并使信息在集团内部传递迅速，保证集团总部对资金流动的方向和效率实施实时监控　　“三项协议”，即(1)内部转账结算协议。

由供货方、收货方、财务公司三方就内部转账结算的范围、期限、有关货物发货方式及货款支付方式、及在出现拖欠情况时的处理及对责任方的处罚等签订“内部转账结算协议书”2)结算周转贷款协议书为便于结算业务正常进行，依据“内部转账协议书”的有关规定，甲方（借款方）向乙方（贷款方）申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算并由借贷款双方就贷款项目、授信额度、用途、利率、协议有效期、违约责任及协议的解除和变更达成协议3)汇票贴现、转贴现协议书财务公司将对开展内部转账结算的企业提供商业承兑汇票和银行承兑汇票贴现业务参与贴现的单位首先需持票向财务公司申请，报各大区财务公司分支机构批准各大区财务分支机构对票据要素进行审核、查询并签署是否同意贴现的意见书及转贴现操作建议（包括行别、金额等），申请单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失三项协议”的目的是界定各参与方在内部转账、结算贷款和票据贴现过程中的责任、义务、和权限，使整个结算以及与结算有关的经营和融资行为，建立在严格的金融法律和法规的基础之上，使集团内部长期存在的相互拖欠、导致风险最终无人负担的状况得到事前的防范。

　　“二级财务控制与管理机制”包括二个层次第一层，作为石化财务有限责任总公司是对整个集团财务控制的最高层级，第二层是将整个集团财务公司划分为7块，即中国石化财务有限责任公司和6个财务分支机构（业务点或办事处）总部对各分支机构实行法人授权经营管理，分支机构只能在授权范围内办理各种经营活动第一层的财务控制主要包括：(1)由集团总部授权财务总部经理和各大区办事处经理（各大区办事处设置需上报总行批准）集团财务总部制定所有岗位的责任制，包括总部各部门的权限及岗位职责、各分支机构的主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗等的职责权限安排；(2)具体负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准、内部转账结算、贷款协议、贴现协议等规则的制定与审批，对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；(3)总部依据各分支机构上报的经营计划和总体对资金控制的要求核定各银行存款余额，超过部分要求及时归集于主要结算开户行账户，利率按存款利率上浮20%，总部资金不足可从分支机构抽调利率按存款利率上浮40%，主要结算账户存款余额应始终保持不少于头寸总额50%，以保证资金的顺利调度总部有权对分支机构的资金进行平衡调度，各分支机构间不允许直接进行资金调度。

每日要求各分支机构将超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行，由总部对各分支机构资金统一调配和管理；(4)规定各分（子公司）与财务分支机构、集团总部之间的内部结算票据及资金的流程；(5)总部稽核处负责对公司本部及各分支机构的结算纪律和结算效率进行现场、非现场稽核和专项稽核；(6)对分支机构奖惩考核，各类考核指标分别是吸收信托存款增长率、利润完成率、营业费用支出率、资金安全性、服务和工作质量，并分别计算权重作为奖励的依据其中对资金安全的考核注重对不良资产的管理，清收各种应收应付款，以及对贷款质量和违规违纪行为的考核第一层级的财务控制职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一结算规则、统一资金集中、统一资金调配，统一稽核监管和考核，因此在这个层级是票据流、资金流和信息的终端，其业务的发生与监控主要是在各财第二层级的财务控制是由各分支机构严格掌握在总部授权范围内进行的具体包括：(1)各分支机构负责制定自身的经营计划和资金额度并上报总部；(2)负责所属辖区内各分（子）公司三项协议的签订、办理日常的资金转账结算（包括票据的流动、资金的流动和信息的传递）；(3)按照批准的信贷计划办理存款，对各分（子）公司头寸进行控制与集中；(4)负责传递各分子公司的经营计划完成状况、各类贷款、投资、资金结算、资金拆借和应收帐款的详细情况，并对贷款、往来款项进行跟踪管理，及时注意有关客房财务状况变化，对异常和可能发生异常的情况及时向总部汇报（见表1）；(5)分支机构与总部之间实施一条线管理，总部设稽核处，受公司主管经理直接领导，业务上受人民银行指导，各分支机构设专职、兼职稽核员，受分支机构主要负责人直接领导，业务上受稽核处指导。

　　　　表1 日报　　　　　　　　　周报　　　　　　　月报　　　　　　　随机转账及结算资金　　　银行头寸周报表　　贷款（投资、　　分支机构收付及余额日表　　　　　　　　　　　　资金拆借、各　　资金上存　　　　　　　　　　　　　　　　　　　类存款）明细　　（提取）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表　　　　　　　总部呈报　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　单　　　　　　　　　　分支机构周现金　　各类应收款明　　分支机构　　　　　　　　　　　流量计划表　　　细月报表　　　　资金调剂　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　指令（调　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　出、调入　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　单位）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分支机构资金　　　　　　　　　　　　　　　　　　　计划月报表　　　　该层级所涉及的业务既是在各分支机构（含总部所管辖地区）与各分（子）公司之间进行，同时又在分支机构与财务总部之间进行分支机构的职责是双重的，既是总部的派出机构受其监控，又对下属各分（子）公司实施管理　　在内部控制体系中，流程系统的整合是内部控制发挥作用的基础，而且也是授权控制的有效保障。

在分散结算、各自为政的模式下，信息流与票据流、资金流脱节，资金的短缺与裕余共存，使资金结算和流转无法形成集团规模效益，业务流程重复，大大影响周转效率，一方面是各分（子）公司资金大量托欠、导致巨额贷款增加，而另一方面是分（子）公司资金长时间的裕余，产生大量机会成本各分支机构内部各职能部门和业务部门之间由于各自制定结算流程票据、自行记录核算，相互无法达到制约和协调功能，出现很多二级单位隐匿和托欠其他公司的资金、违法违纪行为最终又将风险转嫁到集团公司的状况，使出资者面临极大的金融风险和财务风险　　附图　　图1　　石化的模式却很好地解决了这个问题由于涉及的企业和公司其管理主体各异，分属于当地政府和石化总公司管理，尽管没有统一集中核算，但由于采取统一的结算模式和会计核算制度（四统一），使信息、票据从源头就得以清晰可靠各分（子）公司、财务公司分支机构、财务总部、到银行，采取统一的票据传递，从时间、种类、方式上与资金流动配。