第12章组织变革.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十二章 组 织 变 革,组织变革的信号,组织决策形成过于缓慢，失去企业发展的良好时机,组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷,组织机能不能得到正常发挥，人员素质不足以配合组织形式的变迁,组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等等，这些都说明组织的停滞,苹果失败过苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而好景不长，寡不敌众败下阵来在公司的一次宫廷政变中，,乔布斯,黯然离开他去做动画片了，于是有了皮克萨可是，当所有人都觉得苹果已经,OVER,的时候，乔布斯又回来了可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹命运波折的苹果与乔布斯,一、开始：苹果公司初创期,(1976-1985,年,),二、没落：陷入泥沼的苹果,(1985-1995,年,),三、重焕魔力：乔布斯重回苹果,(1996-,年,),乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机并改组董事会，而后,1998,年推出网络取向的,iMac,，,1999,年获利呈双倍成长，,2000,年,iBook,和,PowerBook,使苹果计算机在笔记本电脑市场占有率升至,10%,。

虽然财务和业务已大幅改善，但苹果的市场占有率仍不到,5%,，产品依旧自成一格，操作系统不够稳定，故,2000,年苹果公司推出功能强大,PowerMac G4,、创新设计,PowerMac G4 Cube,和 新款的专业鼠标和键盘2001,年后，,iTunes,音乐专卖店、,iTunes,和,iPod,的结合，苹果发现了数字时代的新“蓝海”2003,年底，竞争对手也纷纷推出网上音乐商店，,Napster Inbox,和三星随身听、戴尔,DJ Music Box,随身听和,Jukebox,、,HP,的数字音乐商店及微软纷纷跟进2005,年，新产品,iPod shuffle,和,Mac mini,显露了苹果公司以“平价策略”来提高市场占有率的野心第五代,iPod,拥有绚丽的,2.5,英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目2006,年苹果推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行,Mac OS X,的全新,iMac,，性能最高可达前代产品的两倍一、组织变革的动力,1,、通信的快速发展,2,、全球化战略,3,、世界级标准,4,、更直接的市场,5,、合作,6,、多元化,7,、人员的竞争,第一节 组织变革的动力和阻力,二、组织变革的阻力,1,、个体阻力,2,、组织阻力,（,1,）担心不得不面对一个不确定的未来,（,2,）有些人则会害怕一切未知的改变,第一节 组织变革的动力和阻力,二、组织变革的阻力,1,、个体阻力,2,、组织阻力,（,1,）技术抵制,（,2,）政治抵制,（,3,）文化抵制,第一节 组织变革的动力和阻力,可口可乐,VS.,百事可乐,品牌故事,1886,1898,百事可乐的变革：竞争追赶,花同样的钱，买双倍的可乐（并未对准对手的战略性弱点）,百事可乐定位于“年轻人的可乐”（新一代的选择）,“百事可乐：新一代的选择”,广告一,：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一瓶“红色包装”的可乐。

小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤地数落起服务生来服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，她又变回天真的小女孩了紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！,广告二,：攻击性广告,百事可乐的变革：竞争追赶,试味道,“试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，决定改变旧配方把可口可乐的甜味提高百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告广告首先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？”，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道变了接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在我知道了,!”,百事可乐的变革：竞争追赶,可口可乐,和,百事可乐,的商标设计可能最能反映二者的特色和定位红色：开启幸福,蓝色：突破渴望,多元化,可口可乐,：雪碧、酷儿、美汁源、水森活,百事可乐,：美年达、百胜、都乐纯果汁,可口可乐的变革：可口可乐收购汇源,百事可乐：,13,亿激情，敢为中国红,3,、克服阻力,理解员工,沟通,组织参与,第一节 组织变革的动力和阻力,理解员工,（,1,）理解员工,变革管理者需要把自己的判断搁置一边，从别人的角度来看待问题，并要“积极倾听”；,当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受，就可能不那么,敌对了，并且更乐意说出其忧虑所在，也更容易从心理上接受变革，,并最终实行变革。

第一节 组织变革的动力和阻力,沟通,（,2,）沟通,组织成员会不断地接收到关于人、变革和政治方面的现有的、计划中的和 谣传的信息管理者们和组织发展推行者必须认真考虑清楚，怎样才能让有利的信息畅通无阻,第一节 组织变革的动力和阻力,员工参与,（,3,）员工参与,韩国三星电子、,1998,年金融危机大背景下的企业变革,第一节 组织变革的动力和阻力,式模革变因卢,行动调查模式,新行动调查模式,第二节 组织变革模型,式模革变因卢,行动调查模式,新行动调查模式,卢因变革模式,1,、解冻阶段,2,、行动阶段,3,、再冻结阶段,第二节 组织变革模型,式模革变因卢,行动调查模式,新行动调查模式,行动调查模式,1,、确认问题,2,、向行为科学专家咨询,3,、数据收集和初步诊断,4,、向关键客户或团队反馈,5,、对问题的共同诊断,6,、共同的行动计划,7,、行动,8,、行动后的数据收集,第二节 组织变革模型,式模革变因卢,行动调查模式,新行动调查模式,新行动调查模式,1,、新行动调查模式最关键的一点变动是极大地提高了成员参与的程度；,2,、即让组织成员参与变革，让他们了解他们的组织，了解如何对组织进行变革。

3,、在这种变革过程中，组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学习过程第二节 组织变革模型,组织变革模式,IBM：从制造转型服务,1991,到,1993,年，,IBM,连续亏损董事会痛定思痛，痛下决心，必须改革而且出手不凡，请来,IT,外行郭士纳，执掌,IBM,事实证明，这是一次完美的救赎一年之后,IBM,就扭亏为盈并且走上成熟的发展之路，始终跟随,IT,科技的狂潮迅猛发展，成为,IT,界永远的蓝色背影郭士纳先生并非专业,IT,出身但他改变了,IBM,，改变了官僚习惯和技术导向思维方式，把,IBM,从技术推动转化为市场推动和客户需求推动的发展方式IBM,不再听从发明家的意见，而是听从客户的需求开展业务从此,IBM,的“服务用户”理念成为公司的战略核心，用广告语说：“四海一家的解决之道”IBM：从制造转型服务,辅助手段,（一）激励变革,（二）创造一个愿景,（三）形成政治支持,（五）维持变革动力,（四）管理变革过程,第三节 管理组织变革,1,、使组织对变革的压力十分敏感,2,、揭示现状和理想状态之间的差距,3,、传递变革能够带来的可信的正面效果,一、激励变革,第三节 管理组织变革,1,、描述组织的核心意识形态；,二、创造一个愿景,2,、构建可见的将来；,第三节 管理组织变革,三、形成政治支持,1,评估变革推动者的权力,2,辨别关键的利益相关者,3,影响利益相关者,第三节 管理组织变革,1959,年，美国展览会在莫斯科召开，“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”,1975,年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建厂并垄断的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。

70,年代末，可口可乐撤出印度百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了印度市场四、管理变革过程,活动计划,承诺计划,变革管理机构,第三节 管理组织变革,五、维持变革的动力,5,、维持变革过程,1,、为变革提供资源,2,、为变革推动者建立一个支持系统,3,、发展新技能,4,、强化新行为,第三节 管理组织变革,作业：,如何塑造组织文化？,。