中小企业诊断.doc

民营中小公司诊断作者按：本《民营中小公司诊断》文章，属作者在广州一家以贴牌生产、销售电池产品的公司做管理顾问兼培训师时对公司老板提出的问题及整治建议方案目前在国内这种通过贴牌生产加工产品后，由自己组织销售队伍进行市场产品营销的公司比比皆是，但这些公司中大部分都步履维艰，有些已经很难维持了作者就是根据这种状况才将这篇有关贴牌加工、销售的公司整治方案公诸于众，但愿同行及公司老板们借鉴参照 有关广州XX公司现行问题与改善、调节的建议目   录一、XX公司运营模式的利弊问题与建议二、目前公司供、销制约问题与建议三、公司管理构造和管理体系问题与建议四、公司极个别管理者作风问题五、公司中高层素质及流动问题与建议六、公司一般员工稳定性差的问题与建议七、老板授权问题与建议八、公司监督、约束机制的问题与建议九、公司制度建设及文化建设的问题与建议十、有关公司将来发展规划的问题与建议公司H总经理：本人受H总之聘，为XX公司做一名专职公司管理顾问根据本人来公司上班的一段时间的观测和理解；也通过度头与公司某些中层管理人员交流沟通，理解了某些有关公司在销售、管理、人事安排，以及公司过去的某些历史背景等方面的信息及状况。

时间虽短，但是本人所理解的问题却不少，固然任何公司都存在这样或那样的问题，而有些问题公司自身也非常清晰，但真正要想变化或解决，却不是那幺简朴和容易的事情因此，既然懂得问题的存在，也懂得有些问题会制约着公司的进步与发展，甚至会导致重大问题的连带爆发，那我们就更需要有思想准备、有筹划、有环节地进行着手解决，一定要根据问题的轻、重、缓、急来未雨绸缪地安排贯彻，只有这样我们的公司才会不断进步，才会迈过一道又一道的难坎，最后才干实现和达到老板心目中那辉煌的业绩和彼岸！每一种人由于工作性质不同，所站的高度和角度不同，那幺对公司的见解和对问题的观测、研究等方面也截然不同，本人今天是站在公司发展的角度去观测那些有也许影响或制约公司进步、发展的问题有些问题也许是显性的，诸多人都能看见并且也懂得是什幺因素导致的，但有些问题是隐性的，是没到“火候”而没有爆发的，而这些问题一旦爆发，那对公司所导致的伤害和影响会是很严重和好长远的因此但愿H总在审视本人这篇文章（方案）时，还需耐心揣摩，去发掘方案之外的东西，或许这才对H总、对XX公司有更加深远的意义！一、XX公司运营模式的利弊问题与建议XX公司与目前市场中许多贸易经营公司同样，通过委托加工或购买某些电池加工公司的电池产品，运用或开拓市场原有的电池销售渠道，将各类电池产品源源不断地进入市场流通领域和有关需要电池配套组装产品的公司和加工实体。

这种作法最早源于西方发达国家的某些出名度叫高的品牌她们运用品牌效应到全世界寻找加工公司，为自己生产，或干脆连销售权也出让，从而获取大量的加工与市场销售的差额利润或品牌授权许可、转让等费用；XX公司也是通过自己的销售而获取加工与市场销售的差额利润这在国内目前经济市场中有很大一部分公司都是这幺运作的我们既然懂得了这种运作模式，那也就要对这种模式的利弊进行分析，并且有筹划有能力地去发扬有利的一面；有对策有准备地克服和减少对公司不利的因素和风险凡从事产、销一体化的公司，都可以采用“两条腿走路”的经营模式，当市场销售看好时，则全力以自己的产品打入市场进行销售；当市场浮现波动时，则可以在满足自己产品销售的状况下，再寻找需要加工产品的公司，例如象我们XX公司同样，在很大限度上需要依托某些加工公司的产品供货支持，才干保证市场有足够的产品销售，否则就也许因产品供应滞后而引起诸多市场问题和矛盾冲突XX公司事实上是“产销分离”的一种贸易经营模式，这种模式最大的优势，就是减少或是避免了生产过程中的加工、管理等繁杂而又琐碎的工作，在公司整个经济活动中，只和市场发生关系，只是一种单纯的供销关系的确，我们只要有市场销售渠道，有乐意销售我们产品的客户，那我们就可以找任何一家可以加工电池的生产公司，为XX公司加工生产电池产品，我们再按照市场同类产品价格比照，制定一种稍有竞争力的价格体系，那幺我们就可赚取加工与市场销售之间的差额利润。

这既简朴又好操作，只要组织和培养出一支能打硬仗的销售队伍，老板就坐收渔利了但是，从目前众多类似公司来看，有许多公司已经面临巨大的危机，甚至无法维持下去，就其因素有：1、“单条腿走路”，当市场销售状况好时，产品销售没问题，资金回笼也快，公司可以良性运转；如果市场疲软，浮现问题时，产品销售下滑，这时只有靠降价等措施进行微利或让利销售，以维持公司运转，而别无她路2、既是产销分离式公司，必然只是以销售产品为重要工作，除此一切事情都与它无关，那幺当你的产品卖不出去，而降价、打折后也收效不佳时，那该如何是好？如果我是产销一体的公司，我在市场上没优势时，那我则在生产加工上还可以帮某些市场销售能力强的公司贴牌加工，不就是换一种商标和品牌吗！还可以赚取足够维持公司运转的最低成本费用3、如果当某一行业产品进入市场销售旺季时，那时你的产品好卖，我的产品也好卖，到这时，加工公司肯定先保住自己的市场需要，替别人加工的产品则要在保证自己的产品销量外，再予以加工生产，这必将导致产销分离公司的产品供应打大折扣，而最后引起公司与市场渠道的冲突，如长期下去，该公司将会逐渐丢失渠道客户，最后导致公司死亡！4、如果当某一行业产品整体市场浮现低迷时，你的产品不好卖，那我的产品也卖不动，但我帮你加工的产品则毫不踌躇地按单加工，你要不要？你要了，你又卖不动。

你不要，则违约，那我则要追究你的违约责任；如果你耍赖，不给钱，那我就把有打上你的商标、品牌的产品，按给你的供货价或成本价向市场抛售，看你此后还怎幺面对市场和你的客户？搞死你！……这些，就是目前产销分离式公司经营弊端和风险，而这些问题是我们XX公司必须引起高度注重的问题固然，我们目前也许还没有发生这些问题，也许还没有这方面的意识，但这不等于我们就可以高枕无忧，我们必须从目前起，就要认真考虑、筹划此后的公司运作模式和经营方式我们可以分阶段、分环节去设计产销一体的有抗风险、抗危机能力，真正的公司实体，这才是公司的长远发展之策对问题的建议：1、建议从目前开始，选择对电池加工公司较熟悉的人选，对国内（特别是珠江三角洲一带）有关电池生产公司作一次有针对性的调查，其目的是要理解有哪些电池生产加工公司乐意发售、转让等有哪些公司乐意合伙共同发展，或由于缺少资金，乐意接受别人投资控股的公司；2、全面理解也许被收购、兼并、合伙、控股的电池加工公司的各项状况（如加工能力、技术、研发、现行品牌市场销售等状况）为我们此后通过资本运营等方式扩张公司作好前期铺垫3、力求在三年内成功收购、兼并或合伙、控股三到五家（自己既有的工厂除外）有一定加工能力，能基本满足XX此后5年内各类电池产品供应的生产加工公司，使XX公司在3到5年里实现真正产销一体化的专业电池生产销售的集团式公司。

二、目前公司供、销制约问题与建议从本人来公司这些天的理解和向某些市场销售人员的询问，发现目前公司在供、销问题上矛盾非常突出，这些问题反映在这幺几种方面1、产品数量的供应，不能满足于市场销售的需要目前特别以工业部销售因产品供应不及时或主线就不能满足销售需要而成了“久治不愈”的“硬伤”事实上这个问题，除了筹划采购的筹划失准外，重要还是受加工公司的制约，还是我们自己不能完全解决加工问题，或是某些品种对别人的依赖而受到加工公司的牵制2、产品供应的质量问题这个问题也是长期来捆扰着我们的“销售顽症”，这个问题的发生和产生，也与我们自己不能完全挣脱依赖加工、贴牌供应有密切的关系产品质量可是关系到公司名誉、品牌效应甚至公司生命的重要问题，产品的质量是公司的“立命之本”，在这方面可不能有半点模糊，不能由于数量供应上受牵制而减少了产品质量，这是一种“自杀”行为，但愿公司高层引起高度注重3、产品供应的时间问题通过理解，好象一般状况下我们所需要的产品、品种、数量等公司筹划采购部门都不能完全及时供应，而筹划采购部门又反映是加工公司不能完全和及时满足我们的需要你看，这又是受到生产加工的牵制和制约，这个问题搞不好，有也许导致对某些规定严格的客户，由于供货时间上的延误而发生违约投诉纠纷，甚至是国际贸易纠纷，如真是这样，那将给公司导致严重经济损失和公司名誉、形象上的损失。

对问题的建议：根据上述问题的产生，建议公司成立一种有关对加工公司整体作业过程熟悉、理解，并懂得如何控制、鉴别产品质量优劣的一种这样的部门机构这个机构可以叫做“技术服务部”而这个部门的具体工作是：1、在公司总经理或分管副总的直接领导下，配合、监督对OEM贴牌加工公司的产品质量、技术、交货期、交货数量等方面的全过程控制，以最大限度地解决供应制约销售的问题；2、负责对公司此后谋求合伙的加工公司进行调研、摸底，全面理解将与我们合伙或加工配套的生产公司技术、研发、加工、品质、交货量及时间等方面的能力、水准，要对其进行可行性分析，为公司决策者提供最有效的、科学的根据；3、负责对公司产品销售前的技术征询服务，尽量地为公司业务部门和重点客户解决有关产品的技术、参数等方面询问和疑难问题的解决、解释工作；4、负责对公司产品销售后“售后服务工作”，可以将目前“工业部”、“商业部”这两个部门的客户服务工作归纳到“技术服务部”进行统筹管理，一种口子对外，这也对树立公司形象，为此后公司规模发展和规范运作作好前期铺垫准备5、公司成立技术服务部的特殊使命，是解决目前公司供应制约销售的重大举措，一方面对公司筹划、采购的工作和行为起到督促、监督和防备作用；另一方面可以最大限度地去谋求发掘为我（公司）所用的潜在加工合伙伙伴，这样我们就不至于“一棵树上吊死”；尚有就是我们统一解决了有关客户对品质的投诉的解释、服务工作和为业务人员甚至市场重点客户的产品知识解说、培训工作。

固然，技术服务部尚有许多工作可以开展，也有许多职责可以归纳进这个部门，只要公司研究后觉得势在必行，那幺则由公司副总或老板亲自牵头组织，制定相应的工作任务和职权范畴，只有这样，公司才干变化长期以来捆扰着公司供应制约销售的不正常现状三、公司目前的组织构造及管理体系问题与建议1、有关组织构造中的部门称谓问题一种公司要在管理、运营等工作中比较顺畅和科学，一方面是这个公司的组织构造与否合理和科学，公司管理体系与否建立和健全如果连这些起码的问题还没有较好结识和解决，那这个公司要想有什幺大的发展和进步，那只是“一厢情愿”的事情XX公司从创立到目前，肯定在组织构造方面通过几次或大或小的演变和调节，我们通过公司网站的组织构造示意图，就可略见一斑XX公司是以销售电池为重要业务，那我们的重要让外界熟悉、理解的工作内容和性质也就是电池产品的推销因此在我们面对任何客户和消费个体、群体时，不管我们如何去宣传和解释，都要让她们不加任何思考地就能懂得，并非常清晰我们是干什幺的，否则还要你去解释半天或生怕别人听不懂你究竟是做什幺、卖什幺的，这就让人费解了我们的所谓“工业部”让人很容易，也很自然地联想到生产制造，我们为什幺就不能改成“配套部”或“产品配套部”，这样一听就懂得我们是为需要电池配套生产有关产品的公司、团队提供产品配套的销售服务。

我们的“商业部”就更让人费解，商业是一种很大的范畴，也是一种很抽象的术语，经济活动中任何行为都可称为“商业行为”，我们是搞国内产品市场销售，把电池产品卖到全国各地市场，既然是这样在组织构造中本应是“销售部”、“市场部”或“市场营销部”，可我们却硬要把本来就很通俗较好联想的部门职能名称叫成什幺“商业部”，这真有点让人感觉“云山雾照”，看似具有现代时髦，殊不知是“弄巧成拙”，反而让人感觉不伦不类笔者觉得，我们还是脚踏实地，老诚实实地做人、做事，不要在这上面玩“噱头”，我们在组织构造中还是。