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日清管理法日清管理法 (OEC) (OEC) 一、一、OEC管理的定义管理的定义•O O——————OverallOverall                                     全方位全方位•E E——————Every(one,day,thingEvery(one,day,thing) )         每人、每天、每件事每人、每天、每件事•C C——————Control&ClearControl&Clear                             控制和清理控制和清理•OECOEC管理也叫日清管理其含义是全方位的管理也叫日清管理其含义是全方位的对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到做到““日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高””•今天的工作今天必须完成；今天的工作今天必须完成；•今天的效果应该比昨天又提高；今天的效果应该比昨天又提高；•明天的目标要比今天的目标高。

明天的目标要比今天的目标高一、一、OEC管理的定义管理的定义•具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的的控制项目按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照、监察、总结、纠偏，达到对事物全系计划指标进行对照、监察、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展向预定的目标发展•即：即：总站不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、总站不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核管人凭考核一、一、OEC管理的定义管理的定义总结总结•OECOEC管理就是日事日毕、日清日高管理就是日事日毕、日清日高•OECOEC管理就是把复杂的问题简单化，简单的事情重复做管理就是把复杂的问题简单化，简单的事情重复做•OECOEC管理就是每人、每天、每件事都执行到位管理就是每人、每天、每件事都执行到位。

•OECOEC管理即使不断的发现问题并解决问题管理即使不断的发现问题并解决问题•OECOEC管理就是有目标、有计划、有执行、有检查、有考管理就是有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结核、有总结 止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止其下滑管理），防止其下滑∑∑F F阻阻∑∑F F提升提升∑∑F F止动止动日事日毕解决基础管理的问题，使日事日毕解决基础管理的问题，使∑∑F F止动止动≥∑≥∑F F阻阻日清日高解决加速发展问题日清日高解决加速发展问题斜坡球体论斜坡球体论斜坡球体论对企业有三点重要的启示斜坡球体论对企业有三点重要的启示•第一第一 基础管理是企业成功的必要条件基础管理是企业成功的必要条件•第二第二 抓管理要持之以恒抓管理要持之以恒•第三第三 管理是动态的，永无止境的管理是动态的，永无止境的 在在OECOEC管理中，日事日毕解决基础管理的问题；管理中，日事日毕解决基础管理的问题； 日清日高解决加速度发展的问题。

日清日高解决加速度发展的问题可以概括为可以概括为“一二三、三六九一二三、三六九”：： Ø一个核心一个核心Ø两个基本工作方法两个基本工作方法Ø三个基本原则三个基本原则Ø三个体系三个体系Ø六个典型管理法六个典型管理法Ø九个要素九个要素 OECOEC的具体含义的具体含义一个核心一个核心……以变制变以变制变•《《孙子兵法孙子兵法》》上说：上说：“夫兵形象水，水之行，避高而夫兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚水因地而制流，兵因敌趋下；兵之形，避实而击虚水因地而制流，兵因敌而制胜故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜而制胜故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神者，谓之神一个核心一个核心……以变制变以变制变•市场唯一不变的法则就是永远在变市场唯一不变的法则就是永远在变•因此，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市因此，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进的水平，以变制变，不断提高工作的目标的水平，以变制变，不断提高工作的目标两个基本工作方法两个基本工作方法日清工作法包括三方面的内容，即：日清工作法包括三方面的内容，即：1 1、当日工作当日清；、当日工作当日清；2 2、班中控制班后清；、班中控制班后清；3 3、员工自清为主组织清理为辅。

员工自清为主组织清理为辅日清工作法日清工作法生产作业现场日清包括七项内容生产作业现场日清包括七项内容•生产计划日清（产量日清、订单日清）生产计划日清（产量日清、订单日清）•质量日清质量日清•工艺日清工艺日清•设备日清设备日清•物耗日清物耗日清•文明生产日清（文明生产日清（6S6S））•劳动纪律日清劳动纪律日清日清三表日清三表1 1、日清栏、日清栏日清栏由下面两部分组成：日清栏由下面两部分组成： ① ① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次每两小时由巡检人员填写登记一次 ② ② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询总及评价，以备存档查询 职能日清所要解决的主要问题职能日清所要解决的主要问题Ø找出问题的原因及改进措施；找出问题的原因及改进措施；Ø分析责任；分析责任；Ø变例外因素为例行因素；变例外因素为例行因素；Ø测算职能人员的工资类别。

测算职能人员的工资类别 1 1、海尔、海尔OECOEC现场管理日清栏现场管理日清栏项目项目质量质量设备设备工艺工艺纪律纪律材料材料消耗消耗生产生产计划计划劳动劳动纪律纪律文明文明生产生产巡检巡检问题问题车间车间主任主任巡检巡检时间时间每两每两小时小时2 2、海尔、海尔OECOEC职能管理日清栏职能管理日清栏项目项目区域区域职能职能问题问题原因原因措施措施时间时间结果结果巡检巡检问题问题科长科长审核审核巡检巡检时间时间每两每两小时小时日清三表日清三表2 2、、3E3E卡卡————每人、每事、每天每人、每事、每天 （（EveryoneEveryone、、EverythingEverything、、Everyday)Everyday) 3E 3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能主任和职能管理员管理员汇总兑现计件工资汇总兑现计件工资  3E3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。

车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资 岗位工资岗位工资= =点数点数××点值点值×× 产量十各种奖罚产量十各种奖罚 三三E E日清记录卡日清记录卡Ø各生产作业现场七项内容的受控状况；各生产作业现场七项内容的受控状况；Ø发生问题的原因及责任分析；发生问题的原因及责任分析；Ø员工当天工资收入测算员工当天工资收入测算3E3E””卡所要解决的主要问题卡所要解决的主要问题3 3、管理员日清表、管理员日清表•管理员日清表由各级管理者在下班以后进管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，行清理时填写，•主要是对例行管理的受控情况进行清理及主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率提出修整措施，不断提高受控率 两个基本工作方法两个基本工作方法 根据生产及工作对现场的要求，方便于生产或工作，根据生产及工作对现场的要求，方便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标示，制定专门的区域作为专门用专门的区域线进行标示，制定专门的区域作为专门用途的场所。

在工作所内留下必要的、去除多余的或不途的场所在工作所内留下必要的、去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放必要的，留下的按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放6S6S是推进是推进OECOEC日清的形式（手段及载体）日清的形式（手段及载体）区域管理法区域管理法Ø整理（整理（SeiriSeiri）） ———— 定置：定置：目视知数目视知数目视知数目视知数/ / / /色彩管理色彩管理色彩管理色彩管理Ø区分要与不要的东西，物品分类区分要与不要的东西，物品分类Ø留下必要的，其他都清除掉留下必要的，其他都清除掉 Ø整顿（整顿（SeitonSeiton）） ———— 明了的看板系统明了的看板系统Ø定位、归位、标识定位、归位、标识Ø有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识6S6S的含义的含义Ø清扫（清扫（SeisoSeiso）） ———— 区域责任到人区域责任到人Ø工作场所所有能看见的地方全清扫干净工作场所所有能看见的地方全清扫干净Ø打扫、去脏、去乱打扫、去脏、去乱Ø清洁（清洁（Seiketsu）） —— 激励考核到人激励考核到人Ø维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽Ø维护成果、根绝一切污染源维护成果、根绝一切污染源6S6S的含义的含义6S6S的含义的含义Ø素养（素养（ Shitsuke）） —— 日清系统日清系统–每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度–养成标准的习惯、自动自发养成标准的习惯、自动自发Ø安全（安全（Safety）） —— 有效的保障系统有效的保障系统–一切工作均以安全为前提一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源消灭一切安全事故源四、四、OECOEC管理的三个基本原则管理的三个基本原则闭环的原则闭环的原则 比较分析的原则比较分析的原则不断优化的原则不断优化的原则 凡事要善始善终，都必须有凡事要善始善终，都必须有PDCAPDCA循环，而且要螺旋上升。

循环，而且要螺旋上升特点：特点：——周而复始周而复始—— 大环带小环大环带小环—— 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步1 1、闭环的原则、闭环的原则2 2、比较分析的原则、比较分析的原则•纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，都要提高；比上月，都要提高；•横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就没有发展没有发展3 3、不断优化的原则、不断优化的原则•不断优化的原则根据木桶理论，找出工作的不断优化的原则根据木桶理论，找出工作的最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平即最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平即对每天或下一步的目标提出更多的要求对每天或下一步的目标提出更多的要求三个体系三个体系一、目标体系一、目标体系 首先要确立目标要分解到每个人每一天首先要确立目标要分解到每个人每一天二、日清体系二、日清体系 日清是完成目标的基础工作日清是完成目标的基础工作三、激励体系三、激励体系                       日清的结果必须与正负激励挂钩才有效日清的结果必须与正负激励挂钩才有效一、目标控制体系一、目标控制体系　目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各　目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。

泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，项工作的指南泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解所以企业目标要让每一位员工知道、理解   张瑞敏在其张瑞敏在其““斜坡球理论斜坡球理论””中阐述了这个目标的一致性：中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的动力源泉！工工作的动力源泉！  目标分解目标分解  1 1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每 项工作的每个细节的人项工作的每个细节的人  2 2、明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的、明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的 资源的准备资源的准备  3 3、按层级进行目标任务的分解按层级进行目标任务的分解  4 4、按时间段进行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、、按时间段进行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、每两小时每两小时  目标分解与建立的几个重要特征目标分解与建立的几个重要特征a a、指标具体，可以度量考核；、指标具体，可以度量考核；  　　b b、目标分解时坚持责任到人的原则；、目标分解时坚持责任到人的原则；  c c、做到管理不漏项。

做到管理不漏项d d、、目标要体现出市场效果目标要体现出市场效果  二、日清控制体系二、日清控制体系 当天的事情当天完成，当天的效果有所提高当天的事情当天完成，当天的效果有所提高  意义在于：意义在于：员工心中有数，自主管理；员工心中有数，自主管理；强调当日事当日毕，培养高工作效率；强调当日事当日毕，培养高工作效率；每天都有进步，确保企业的成长每天都有进步，确保企业的成长  二、日清控制体系二、日清控制体系分析每项工作进行分析每项工作进行A A、、B B、、C C等级评价，发现问题等级评价，发现问题““三不放三不放 过过””：：找不到原因不放过；找不到原因不放过；找不到解决措施不放过；找不到解决措施不放过；找不到责任人不放过找不到责任人不放过三、有效激励机制三、有效激励机制有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件激励的原则：激励的原则：公开、公平、公正公开、公平、公正 每天公开每个人的收入，不搞模糊工资，有合理的每天公开每个人的收入，不搞模糊工资，有合理的 量化计算依据。

使员工在心理上感到相对公平量化计算依据使员工在心理上感到相对公平激励的方法：激励的方法：公开招聘、竞争上岗、即时激励、精神激励公开招聘、竞争上岗、即时激励、精神激励激励的目标：激励的目标：向管理的最高境界向管理的最高境界——自主管理迈进自主管理迈进Ø三三工并存、动态转换工并存、动态转换Ø升迁靠竞争升迁靠竞争Ø在位要受控在位要受控Ø届满要轮换届满要轮换Ø末尾要淘汰末尾要淘汰激励机制创新激励机制创新例：海尔例：海尔OECOEC激励系统激励系统第一：分配机制第一：分配机制——记点工资和岗位技能工资记点工资和岗位技能工资第二：用工上第二：用工上““优秀、合格、试用优秀、合格、试用””三工转换三工转换第三：人员使用第三：人员使用““三公原则三公原则”” 3 3E E卡、卡、6 6S S脚印脚印第四：个人奖励上：第四：个人奖励上：““海尔奖海尔奖””、、““希望奖希望奖””““合理化建议奖合理化建议奖””、发明者命名、发明者命名““启明焊枪启明焊枪””等等第五：对班组第五：对班组““合格组、信得过班组、自管组合格组、信得过班组、自管组第六：质量价值券当时查明、当时兑现第六：质量价值券当时查明、当时兑现三个体系的关系三个体系的关系目标体系目标体系日清体系日清体系激励体系激励体系依依据据保保证证依依据据保保证证不断提高不断提高提升力提升力不断完善不断完善止动力止动力不断改善不断改善向心力向心力OECOEC管理的六个管理方法管理的六个管理方法1 1、岗位管理工作法、岗位管理工作法 岗位实行动态、轮岗管理，即岗位实行动态、轮岗管理，即 所有的岗位是根据市场需求而设计的，不是固定不变所有的岗位是根据市场需求而设计的，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位；需要的岗位； 人员上岗通过竞聘，能者上，庸者下；岗位届满要轮人员上岗通过竞聘，能者上，庸者下；岗位届满要轮换，但轮换的前提是竞聘。

换，但轮换的前提是竞聘六、六、OECOEC管理的六个管理方法管理的六个管理方法2 2、班组管理工作法、班组管理工作法 班组实行分级、动态转换制，将班组分为合格班班组实行分级、动态转换制，将班组分为合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组、自主创组、信得过班组、免检班组、自主管理班组、自主创新班组等五个等级，符合相应条件的转为相应等级班新班组等五个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换，不同等级的班组享受不同的待组，且每月动态转换，不同等级的班组享受不同的待遇六、六、OECOEC管理的六个管理方法管理的六个管理方法3 3、分厂管理工作法、分厂管理工作法 分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内部设置分为生产、质量、成本、现场、车间等部门，部设置分为生产、质量、成本、现场、车间等部门，其职能互相配合，共同推进订单的执行其职能互相配合，共同推进订单的执行 六、六、OECOEC管理的六个管理方法管理的六个管理方法4 4、职能部门工作法、职能部门工作法 职能部门位于企业市场同步流程中的支撑流程中，职能部门位于企业市场同步流程中的支撑流程中，其中药者则是服务，推进订单的执行。

其中药者则是服务，推进订单的执行六、六、OECOEC管理的六个管理方法管理的六个管理方法5 5、经营决策工作法、经营决策工作法 经营决策位于企业市场链同步流程中的创新订经营决策位于企业市场链同步流程中的创新订单流程中，创造市场需求、创造订单，并起宏观调控单流程中，创造市场需求、创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转作用，确保市场链流程的高速有效运转6 6、全员激励工作法、全员激励工作法 每个人都是一个创新的每个人都是一个创新的SBU,SBU,起点相同，但加速度起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励；三工不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励；三工转换、升迁、发明奖励等转换、升迁、发明奖励等六、六、OECOEC管理的六个管理方法管理的六个管理方法OECOEC管理的九要素（管理的九要素（5W3H1S5W3H1S））1、、WHAT：标准：标准2、、WHERE：地点：地点3、、WHEN：进度：进度 4、、WHO：责任人：责任人5、、WHY：原因：原因6、、HOW MANY：数：数量量 7、、HOW MUCH        COST：成本：成本8、、HOW：方法：方法 9、、SAFETY：安全：安全二、二、OECOEC的运转程序的运转程序及工作思路及工作思路OECOEC的运转程序的运转程序班前明确任务班前明确任务及要求，班中及要求，班中实施控制实施控制1 1、召开班前会明确当日工作目标及要求、召开班前会明确当日工作目标及要求2 2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3 3、随时记入日清表或日清栏、随时记入日清表或日清栏4 4、班后自清、班后自清5 5、自计酬、自计酬6 6、、ABCABC考核评价考核评价7 7、记入三、记入三E E卡卡8 8、审核、审核9 9、分类分析，找出差距，协商解决措施、分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，按班后清理，按照组织体系进照组织体系进行纵向清理行纵向清理整改建制整改建制运运转转程程序序Ø日清工作思路日清工作思路Ø解决问题工作思路解决问题工作思路Ø解决问题三步曲解决问题三步曲Ø常见的不良现象常见的不良现象——三胡三胡Ø问题警示录问题警示录OECOEC的工作思路的工作思路 日清工作思路日清工作思路 干部干部 工作工作基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%遵守规定遵守规定20%20%对例行工作的验对例行工作的验收收10%10%检查终端的符检查终端的符合性合性问题工作问题工作20%20%发现发现, ,并报告并报告60%60%分析分析, ,查找根源查找根源, ,提出解决方案及需提出解决方案及需要的资源要的资源20%20%批准方案批准方案, ,提供提供资源资源创新工作创新工作10%10%在新的例行工在新的例行工作中创新方法作中创新方法20%20%不走样的复制创不走样的复制创新工作新工作, ,并转化为可并转化为可操作的程序操作的程序70%70%新的思路、方新的思路、方向、路线，否定自向、路线，否定自己过去，并试验。

己过去，并试验 日清工作思路日清工作思路解决问题工作思路解决问题工作思路步骤步骤含义含义先有数先有数反映不出损失，但实际损失会放大很多倍比较分析数必反映不出损失，但实际损失会放大很多倍比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题不是事有问题，而是做事的人有问题再找人再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的错一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的错误的激励机制导致错误的观念误的激励机制导致错误的观念教育人教育人用用造成损失的数来教育做错事的人，把不良造成损失的数来教育做错事的人，把不良““数数””变成可变成可教育人的数，才会有震撼教育人的数，才会有震撼 解决问题工作思路解决问题工作思路现场现场路线路线试点试点Ø现场现场 亲自到现场发现问题，按照上溯一级亲自到现场发现问题，按照上溯一级 的原则排查，查出问题发生的环节及的原则排查，查出问题发生的环节及 责任人Ø路线路线——用互动的方式来解决用互动的方式来解决 已成功的案例分析；已成功的案例分析； 可借的力及可借的方法；可借的力及可借的方法； 整合的路线方案整合的路线方案Ø试点试点 还要回到发生问题的地方研究方还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行；案是否可行； 要搭建起预防的平台及操作流程要搭建起预防的平台及操作流程解决问题三步曲解决问题三步曲常见的不良现象常见的不良现象——六不三胡六不三胡不创新不创新——保守主义保守主义不负责不负责——麻木推诿麻木推诿不主动不主动——被动消极滞后被动消极滞后不到位不到位——做事总是欠缺一点做事总是欠缺一点不思考不思考——不用心（听不懂也不问）不用心（听不懂也不问）不守规不守规——明知故范（不缺制度，缺执行文化）明知故范（不缺制度，缺执行文化）Ø糊弄糊弄•有标准不按标准去干有标准不按标准去干•有标准但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了有标准但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了•以种种借口掩饰自己的错误或问题真相以种种借口掩饰自己的错误或问题真相Ø胡干胡干•没有标准的干没有标准的干•明知道标准有问题仍按照执行而不提出明知道标准有问题仍按照执行而不提出Ø胡说胡说•未经调查研究，想当然地认为应当这样未经调查研究，想当然地认为应当这样•没有经过试验，想当然地认为一定能够可行没有经过试验，想当然地认为一定能够可行常见的不良现象常见的不良现象——六不三胡六不三胡问题警示录问题警示录Ø终端的问题就是领导的问题终端的问题就是领导的问题Ø看不出问题就是最大的问题看不出问题就是最大的问题Ø重复出现的问题是作风上的问题重复出现的问题是作风上的问题Ø部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

的责任OECOEC管理的特征管理的特征OECOEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，通过以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，通过““日事日日事日清、日清日高清、日清日高””，发现问题并及时纠正，把管理问题控制解，发现问题并及时纠正，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，确保企业决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，确保企业向预定的目标前进向预定的目标前进它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的控制它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态的控制，使人、事、变为每日的检查和分析、对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，管理达到了及时、全面、有效时、空、物等因素不断优化，管理达到了及时、全面、有效的状况，是一种全方位的、毫不遗漏的管理的状况，是一种全方位的、毫不遗漏的管理一、管理成本过高：一、管理成本过高：OECOEC的正常运行须投入大量的人力，的正常运行须投入大量的人力， 物力、财力、时间等物力、财力、时间等二、程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了二、程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了OECOEC 的初衷。

的初衷三、细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不合理三、细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不合理四、需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以四、需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以 保证OECOEC面临的问题面临的问题海尔的几点经验海尔的几点经验Ø观念创新观念创新Ø为为找找到到准准确确性性发发展展的的道道路路不不断断审审时时度度势势，，更更新新观观念念没没有有思路便没有出路！思路便没有出路！Ø积小胜为大胜积小胜为大胜Ø即即便便是是思思路路对对头头，，也也要要时时时时努努力力，，不不能能懈懈怠怠，，更更不不能能企企图图一一蹴蹴而而就就或或等等待待天天上上掉掉馅馅饼饼认认认认真真真真做做好好每每天天的的每每一一件件事是从量变到质变的前提和基础事是从量变到质变的前提和基础Ø胜人者有力，自胜者强胜人者有力，自胜者强Ø先哲老子的话告诉我们，战胜自我是痛苦的要视名利为先哲老子的话告诉我们，战胜自我是痛苦的要视名利为身外物，视挫折为财富，得意不忘形，失意不失态，顽强身外物，视挫折为财富，得意不忘形，失意不失态，顽强拼搏，以成大业拼搏，以成大业 海尔的方法海尔的方法80/2080/20原则原则————领导责任领导责任   　　　　Ø关键的少数人制约着次要的多数人。

即：管理人是少数，关键的少数人制约着次要的多数人即：管理人是少数，但属于关键人物，员工是多数，但从管理角度来看，处于但属于关键人物，员工是多数，但从管理角度来看，处于从属地位从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控从属地位从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是管理人员的职责制，都是管理人员的职责Ø员工干的不好，主要是管理人员指挥的不好；员工的水平员工干的不好，主要是管理人员指挥的不好；员工的水平反映了管理人员的素质反映了管理人员的素质Ø有句俗话：有句俗话：““只有落后的干部，没有落后的群众只有落后的干部，没有落后的群众””海尔责任视频海尔责任视频海尔的方法海尔的方法木桶理论木桶理论————抓最低板，以点带面抓最低板，以点带面一只木桶能装多少水取决于木桶中最短的一块木板而不是一只木桶能装多少水取决于木桶中最短的一块木板而不是最长根据木桶理论，对企业的现状分析，找出最薄弱的最长根据木桶理论，对企业的现状分析，找出最薄弱的环节，建立总帐，实施日清，并辅之以激励，对公司整个环节，建立总帐，实施日清，并辅之以激励，对公司整个系统的效率提升将起到很大作用，这样通过以点带面，既系统的效率提升将起到很大作用，这样通过以点带面，既能在较短的时间内见效，又能通过试点了解和体会能在较短的时间内见效，又能通过试点了解和体会OECOEC管管理的精髓，同时利于今后在公司整个系统内的推广。

理的精髓，同时利于今后在公司整个系统内的推广　　根据木桶理论的延伸，我们要在日清效果的激励上将　　根据木桶理论的延伸，我们要在日清效果的激励上将个人的成绩与团队的成绩联系起来如：颁发个人的成绩与团队的成绩联系起来如：颁发““本月最佳本月最佳优秀团队优秀团队””、、““本月最佳优秀员工本月最佳优秀员工””的方式，鼓励每位员的方式，鼓励每位员工发挥团队精神，就能形成更加紧密的团队工发挥团队精神，就能形成更加紧密的团队海尔的方法海尔的方法赛马机制赛马机制————搭建竞争平台搭建竞争平台Ø人人是人才，赛马不相马，包含三个原则：人人是人才，赛马不相马，包含三个原则：A A、公平竞争，任人唯贤；、公平竞争，任人唯贤；B B、职适其能，人尽其才；、职适其能，人尽其才； C C、合理流动，动态管理；、合理流动，动态管理；Ø你能翻多大筋斗，就给你搭建多大平台你能翻多大筋斗，就给你搭建多大平台赛马不相马赛马不相马OEC管理学管理学。