龟苓膏公司绩效计划（范文）.docx

泓域/龟苓膏公司绩效计划龟苓膏公司绩效计划目录第一章 项目基本情况 3一、 项目概况 3二、 结论分析 3第二章 绩效计划 6一、 绩效评价指标的构成与分类 6二、 绩效评价指标体系的设计步骤 9三、 绩效计划的作用 11四、 绩效计划的含义及特征 13第三章 公司概况 17一、 公司基本信息 17二、 公司主要财务数据 17第四章 项目背景分析 19一、 产业环境分析 19二、 必要性分析 21第五章 法人治理结构 22一、 股东权利及义务 22二、 董事 26三、 高级管理人员 32四、 监事 34第六章 SWOT分析说明 37一、 优势分析（S） 37二、 劣势分析（W） 38三、 机会分析（O） 39四、 威胁分析（T） 40第七章 发展规划分析 46一、 公司发展规划 46二、 保障措施 50第八章 组织机构及人力资源 53一、 人力资源配置 53二、 员工技能培训 53第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约60.00亩二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。

三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资27097.48万元，其中：建设投资20441.86万元，占项目总投资的75.44%；建设期利息455.61万元，占项目总投资的1.68%；流动资金6200.01万元，占项目总投资的22.88%四）资金筹措项目总投资27097.48万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）17799.36万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9298.12万元五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：57900.00万元2、年综合总成本费用（TC）：44750.47万元3、项目达产年净利润（NP）：9626.36万元4、财务内部收益率（FIRR）：26.80%5、全部投资回收期（Pt）：5.47年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：21827.28万元（产值）六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡40000.00约60.00亩1.1总建筑面积㎡68873.24容积率1.721.2基底面积㎡22000.00建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩328.372总投资万元27097.482.1建设投资万元20441.862.1.1工程费用万元17539.222.1.2工程建设其他费用万元2260.602.1.3预备费万元642.042.2建设期利息万元455.612.3流动资金万元6200.013资金筹措万元27097.483.1自筹资金万元17799.363.2银行贷款万元9298.124营业收入万元57900.00正常运营年份5总成本费用万元44750.47""6利润总额万元12835.14""7净利润万元9626.36""8所得税万元3208.78""9增值税万元2619.88""10税金及附加万元314.39""11纳税总额万元6143.05""12工业增加值万元19961.39""13盈亏平衡点万元21827.28产值14回收期年5.47含建设期24个月15财务内部收益率26.80%所得税后16财务净现值万元18611.63所得税后第二章 绩效计划一、 绩效评价指标的构成与分类（一）绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的载体和外在表现。

只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利润、合格品率等）指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征（如销售收入是指到账资金）标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）因此，我们通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）二）绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以“特质、行为和结果”进行分类等1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类1）工作业绩评价指标工作业绩就是工作行为所产生的结果，表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。

2）工作态度评价指标工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标一般来说，不同的工作态度会产生不同的工作绩效3）工作能力评价指标不同的职务对人的工作能力要求是不同的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标硬指标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性借助于电子信息技术，可以有效地提高评价的可行性和效率不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。

这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展在实践中，通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科学性和实用性一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式1）特质适用于对未来的工作潜力作出预测但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进因为没有考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感2）行为适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位这类指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的（3）结果。

适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益二、 绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效评价指标库进行工作分析和业务流程分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的组织工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开同时，因需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库2）初步划分绩效评价指标的权重结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。

3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后，需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度，有利于绩效管理工作的展开4）进一步修订和完善绩效评价指标体系为了使确定好的绩效评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善修订和完善可分为两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善三、 绩效计划的作用（1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在绩效计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。

因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统最为重要的环节2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节绩效计划把组织目标层层分解，落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标通过绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难，并提前做出相应的对策由此可见，绩效计划是一种强有力的前馈控制手段3）绩效计划是一种重要的员工激励手段根据弗隆姆的期望理论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：努力与绩效。