管理学第八章-绩效工资体系.ppt

CompanyLOGO绩效工资绩效工资云南财经大学云南财经大学MBA学院学院刘银花刘银花第八章第八章 绩效工资体系绩效工资体系学习目标： 通过本章的学习，在准确理解绩效、业绩工资、激励工资的基础上明确绩效工资的构成、绩效评价的基本方法；掌握业绩工资与激励工资体系设计的基本方法 第八章第八章 绩效工资体系绩效工资体系本章要点 绩效工资支付的依据绩效工资支付的依据1绩效评价绩效评价2业绩工资的设计业绩工资的设计3激励工资的设计激励工资的设计4一、绩效工资支付的依据1绩效工资的概念与实施条件绩效工资的概念与实施条件1）绩效工资的基本概念 （1）绩效的概念 以结果为导向的绩效观：对在特定的时间内、由特以结果为导向的绩效观：对在特定的时间内、由特 定的工作职能和活动所创造的产出记录定的工作职能和活动所创造的产出记录 行为导向的绩效观行为导向的绩效观 ：：绩效只应该包括那些与组织目标有绩效只应该包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力（亦即所作贡献的程度）关的、并且是可以根据个人的能力（亦即所作贡献的程度）进行评估（衡量）的行动或行为进行评估（衡量）的行动或行为 综合绩效观综合绩效观 ：：绩效可以从多方面进行衡量，这种标绩效可以从多方面进行衡量，这种标准可以通过产出或成果、利润、内部过程和程序、准可以通过产出或成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等不同方面表现出来不同方面表现出来 一、绩效工资支付的依据（2）绩效工资的概念（Performance Related Pay，简称 PRP）绩效工资 绩效工资, 也称为与评估挂钩的工资（Appraisal Related Pay），它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效挂钩。

组织支付给员工的绩效工资虽然也包括基本工资、奖金等主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起的 一、绩效工资支付的依据2）绩效工资的本质 根据格哈特（Gerhate）和米尔科维奇（Milkovich）的观点，绩效工资的本质就是对员工薪酬的控制从实际运作情况来看，绩效工资随员工业绩的变化而变化，控制薪酬的目标可能从两个方面实现： 一、员工只有实现了既定的业绩，才能得到变动工资的部 分，亦即员工必须自己挣得变动工资； 二、激励员工投入更多，产出更高一、绩效工资支付的依据3）绩效工资的基本框架——赫尼曼（Heneman 1990）一、绩效工资支付的依据4）绩效工资的类型一、绩效工资支付的依据与绩效挂钩的工资形式有两种主要类型：业绩工资与激励工资 （1）业绩工资（Merit Pay）业绩工资计划的执行者认为，员工的报酬至少应该部分地根据员工的业绩来决定因此，员工的基本工资应根据其绩效得到永久性的增加业绩工资主要是用来奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工 业绩工资有两种基本类型：业绩加薪和业绩奖金2）激励工资（Incentive Pay）。

激励工资又称活动工资（Variable Pay），它是指组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标、或者组织收入标准而浮动的报酬 激励工资主要有三种形式：个人激励计划、团队激励计划和全员激励计划 一、绩效工资支付的依据5）绩效工资制度发挥作用的基本条件 根据期望理论、公平理论及其他激励理论，托马斯·J·伯格曼将绩效工资发挥作用的条件总结为以下8个：①员工能高水平地完成工作这预示着要考察员工有没有出色表现的潜力②员工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作即使个人具备一定的能力，如果他本人没有认识到这种能力，他也不可能有出色表现③员工能认识到出色业绩（手段）和金钱之间的关系，相信他们将因出色表现而获得回报如果员工认为薪酬与业绩无关，则绩效工资不能产生相应的效果④个人视金钱为一种回报尽管金钱能满足员工的众多需求，但是，不同的员工结构和环境条件下，员工的需求会产生较大的差异，因此，确认需求结构及特殊需求（尤其是金钱）的重要性就非常关键⑤工作绩效能产生差异这里实际上主要强调员工要具有在一定程度上能控制自己产出的能力，而不是完全由个人不可控因素决定个人绩效⑥绩效能够被测量，测量的结果也是可靠的。

⑦员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公正程序公平的感受决定了员工对结果公平是否认同的问题在很多研究中发现，人们似乎更愿意看到过程公平⑧能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献一、绩效工资支付的依据2 、绩效工资制度的基本意义、绩效工资制度的基本意义 1）绩效工资的作用 AA员工的努力与组织目标一致员工的努力与组织目标一致BB有利于控制经营成本有利于控制经营成本C C组织总体绩效水平的改善组织总体绩效水平的改善DD员工的满意度和激励水平高员工的满意度和激励水平高绩效工资的作用绩效工资的作用一、绩效工资支付的依据 2）绩效工资制度的不足1、要求有一个严密、精确的绩效评价系统、要求有一个严密、精确的绩效评价系统2、对团队合作可能产生不利影响、对团队合作可能产生不利影响3、努力与绩效相联系的标准往往无法实现、努力与绩效相联系的标准往往无法实现4、可能增加管理层和员工产生摩擦的机会、可能增加管理层和员工产生摩擦的机会5、企业制定更高的产出标准，使摩擦加大、企业制定更高的产出标准，使摩擦加大二、绩效评价绩效评价 1 、绩效评价的含义及基本框架 1）绩效评价的含义绩效评价绩效评价就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为及其实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。

二、绩效评价绩效评价2）绩效评价的基本框架绩效评价体系图：计划、改进和考察绩效评价体系图：计划、改进和考察 二、绩效评价绩效评价 绩效评价的基本框架必须从绩效管理的框架体系加以理解对于大部分组织来说如果能够有效地评价员工的绩效，则不仅要掌握个别员工对组织的贡献与不足，更要在整体上为人力资源的管理提供决定性的评估材料由于绩效评价体系并非孤立的、完全固定不变的，它受多种因素影响，与多种因素互相作用，构成一个绩效管理体系u 根据布雷德拉普的绩效管理模型，绩效管理由三个过程构成：计划、改进与绩效考察u 绩效计划过程主要是从组织的愿景与战略角度出发，对绩效进行定义；u 绩效改进过程是从过程的角度进行分析，包括商业再造过程、持续性改进过程、基准化和全面质量管理等活动；u 绩效考察包括绩效的衡量和评估 二、绩效评价绩效评价2 、影响绩效的主要因素1）坎贝尔的绩效行为理论 坎贝尔的绩效行为理论，员工的绩效主要有三种决定因素：（1）认知能力，即对事实和事物的了解（知道应该做什么）；（2）程序性的知识和技能；（3）激励——被定义为选择性行为，即：·选择做什么（投人努力）；·选择何种努力水平； ·在该种努力水平上持续时间的长短。

二、绩效评价绩效评价二、绩效评价绩效评价2）卡迪（Candy）和多宾斯（Dobbins）模型 卡迪和多宾斯将个人与环境因素联系起来对影响绩效的因素进行了研究 二、绩效评价绩效评价3）拉姆勒和布拉奇的工作管理模型（1995）二、绩效评价绩效评价3、 绩效评价的内容 组织对员工的评价要从多方面、多角度着眼，实行立体的、多维的评价，主要包括5个方面：品德、能力、工作态度、工作绩效以及个性适应性的评价等v1）品德主要是指职业道德，主要包括纪律性、责任感和积极性等方面v2）能力指专业能力，主要包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等方面v3）工作态度工作态度在组织中主要是指员工的出勤情况以及奉献精神在对员工进行态度评估时要剔除员工自身以外的影响因素和条件v4）工作绩效工作绩效的评估主要是指对员工工作质量和数量的评估，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作以及完成效率等方面v5）个性适应性个性的适应性是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应二、绩效评价绩效评价4 绩效评价的流程及模式绩效评价的流程及模式1）绩效评价的流程 绩效评价是绩效管理中的一个环节。

绩效评价体系在设计之初必须首先明确绩效评价体系的设计目标，即为什么设计绩效评价体系，希望设计出什么样的绩效评价体系，在设计的过程中应当遵守什么样的原则等等在明确了目标以后，就可以对绩效评价体系的实体进行设计，其内容包括评价模式、评价指标、指标权重、评价频率等，这是绩效评价体系设计的关键内容二、绩效评价绩效评价2）绩效评价的基本方法排序法排序法1量表法量表法2关键事件法关键事件法3行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法4二、绩效评价绩效评价2）绩效评价的基本方法 1v直接排序法直接排序法是根据每个员工完成任务的情况直接对员工绩效进行相互间的排序，最终确定员工绩效的顺序，从而达到考核目的的一种考核方法3v配对比较法配对比较法，又叫两两比较法，是把每个员工与群体中的所有员工进行一一比较，最终确定员工个人绩效在组织中的排序的方法2v交替排序法交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好和绩效最差的员工从两头向中间进行排序的评价方法二、绩效评价绩效评价2）绩效评价的基本方法（2）量表法即利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数配给各项考核因素或指标，然后由评定者根据量表对考评对象在各个考评因素和指标上的表现情况做出评判、打分，最后汇总，作为考评对象的考绩结果。

最常见的量表法是员工绩效等级评价表 二、绩效评价绩效评价（3）关键事件法关键事件法（Critical Incident Method）是指由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的对绩效产生好的影响的行为或产生坏的影响的不良行为（或事故）记录下来，然后在一个特定的时期内，主管人员和下属见面一次，根据所记录的特殊事件来讨论员工工作绩效的方法二、绩效评价绩效评价2）绩效评价的基本方法（3）关键事件法 关健事件法的优点：确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度中的表现为解释绩效评价结果提供确切的事实证据可以得到一份关于下属员工是通过何种途径消除不良行为绩效的具体实例二、绩效评价绩效评价2）绩效评价的基本方法（4）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）① 行为锚定等级评价法的定义行为锚定等级评价法是关键事件法的一个发展，它的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将排序法和量表法的优点结合起来二、绩效评价绩效评价2）绩效评价的基本方法② 行为锚定等级评价法的基本步骤A.获取关键事件。

要求对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述；B.建立绩效评价等级由关键事件描述人将描述出来的关键事件合并为为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要素的内容加以界定C.对关键事件重新加以分配由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列D.对关键事件进行评定第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平；E.建立最终的工作绩效评价体系对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常是6~7个关键事件）作为其“行为锚”二、绩效评价绩效评价5 、 360°评估培养方案与平衡记分卡 1）将评估与培养结合起来的新方案：360°评估培养方案 360°评估培养方案包括六个步骤：v评估经理从被评估人的3-6名同事那里听取意见v从被评估人的3-6名下属中听取意见v员工自我评估包括背景档案、评价期间的工作表现、工作才能以及其他评估，总结出自己评价期间的工作成就和表现v评估经理仔细阅读评估各方提交的评估结果（表格），并据此对员工的工作表现做出合理的评估。

v经理与员工碰面经理将其评估报告与被评估的员工一起讨论，然后一起写出该员工的业绩目标、评估标准及权重、未来事业发展计划v这些评估和计划被简要地写在一张单独的表格上，其中包括员工、经理及经理上司的意见，并作为人力资源管理文件存档 二、绩效评价绩效评价2）平衡记分卡（1）平衡记分卡的提出Ø1992年，哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿（David·P·Norton）首次在《哈佛商业评论》中提出了“平衡记分卡”的概念Ø 这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，主要从客户角度、财务角度、内部流程角度和学习与成长角度四个方面来进行绩效评价Ø根据Garner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡系统 二、绩效评价绩效评价（（2）平衡记分卡模型）平衡记分卡模型 二、绩效评价绩效评价（3）平衡记分卡的维度 平衡记分卡（BSC）将公司战略与绩效管理有效结合起来，从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法 。

① 财务视角：从股东角度来看，组织增长、利润率以及风险战略； ② 顾客视角：从顾客角度来看，组织创造价值和差异化的战略；　　③ 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；④ 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候二、绩效评价绩效评价 三、业绩工资的设计 业绩工资是绩效工资体系中的一种基本形式业绩工资是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效工资形式 业绩工资是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效工资支付规则，给予员工加薪或者一次性奖励的工资制度通常包括两种基本形式：业绩加薪和业绩奖金 三、业绩工资的设计1、业绩加薪、业绩加薪 1）业绩加薪的概念 业绩加薪 业绩加薪是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯——在同一个组织中连续服务的年限——中得到累积 三、业绩工资的设计2）业绩加薪计划的设计 在设计业绩加薪方案时，要考虑以下几个方面的问题：（1）采用业绩加薪的两个前提：v工资的增加符合员工的生产力水平；v在员工长期维持其生产力水平后才增加其固定基础工资。

2）加薪的幅度 即关于使用统一的加薪幅度还是不同的加薪幅度的决策在做业绩加薪幅度的决策时，要考虑的因素包括：组织的支付能力、公平问题三、业绩工资的设计（3）加薪总额的控制 无论员工业绩工资加薪幅度多少，最终应确保员工业绩工资增长不能超过其工作岗位的最高工资额也就是说，业绩加薪要保证一个各方面表现出色的员工所得到的加薪比例相当于组织薪酬计划的工资线变化的百分比4）加薪基础 加薪基础不同，可能导致相同业绩贡献的员工获得的加薪绝对值发生较大差异加薪基础有两种基本形式：一是以员工自己的基本工资为基础；二是以市场工资水平变化为基础5）加薪的时间 从加薪的时间安排来看，一般是每年加薪一次，也有的组织采取半年一次或者是每两年一次的做法三、业绩工资的设计 3）业绩加薪的弊端 无法对薪资到顶的无法对薪资到顶的员工进行奖励员工进行奖励成本不断上升成本不断上升激励效果不明显激励效果不明显三、业绩工资的设计2、业绩奖金 （1）业绩奖金的定义从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但却不是在基本工资基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到的奖金并不计入基本工资。

三、业绩工资的设计2、业绩奖金（2）业绩奖金的优势 1）可以有效解决工资水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题 2）它在保持绩效和工资挂钩的情况下减少了因基本工资的累加效应所引起的固定薪酬成本增加 3）可以使组织每年提供更多的绩效工资 4）可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性四、激励工资的设计 1、激励工资的基本类型、激励工资的基本类型 根据激励对象和不同的激励目标，一般将激励工资分为以下几种类型：v个人激励计划 个人激励计划是针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划由于个人激励计划是根据某些事先确定好的客观的绩效标准来支付的绩效工资计划，因此，所有的激励计划都有一个共同的特点，即找到一个可以用来与之进行比较从而确定奖励金额的既定绩效标准v群体绩效奖励计划 它是基于某个群体（部门、团队或小组）对组织的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式，主要采取的方式是收益分享（Gain Sharing）v特殊绩效奖励计划 是指为那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度，它是绩效薪酬的主要类型之一，一般采取专项计划或方案的形式。

因为特殊绩效薪酬侧重于对员工超额绩效和周边绩效的奖励，所以也称为特殊绩效认可计划四、激励工资的设计 2、个人激励计划、个人激励计划 1）两个主要变量的确定①工资率的确定工资率的确定方法有两种：以单位产量为基础的定额方法和以单位产出的时耗为基础的计时方法至于选取何种方法来确定工资率，主要考虑的因素是完成工作任务的循环周期的长短②产出水平与工资的特定关系在确定产出水平与工资的特定关系时，也有两种方法：Ø 在工资和产出之间建立一一对应的关系，此时，工资是产出函数的常量； Ø工资是产量函数的变量，即在确定既定的产出标准的基础上，那些能够超过既定标准的员工可以获得更高的工资率 四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型标准工时计划标准工时计划泰勒计划与梅理克计划泰勒计划与梅理克计划直接计件工资计划直接计件工资计划贝多计划（贝多计划（Bedeaux Plans））1234与标准工时相联系的可变激励工资计划与标准工时相联系的可变激励工资计划其他几种个人激励计划其他几种个人激励计划56四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型（1）直接计件工资计划这是运用最为广泛的一种奖励计划工资直接依据产出水平而发生变化。

操作步骤是：先确定在一定时间内应当生产出来的标准产量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得收入四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型（2）标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型（3） 贝多计划（Bedeaux Plans）贝多计划是直接计件工资计划与标准工时计划相相结合的一种计划贝多计划首先将工作细分成若干简单的动作，然后按照中等技术熟练程度的员工完成这些动作的时间作为工时定额如果员工完成工作的时间少于标准工时，他就能得到工资方面的激励，激励额是实际工时与标准工时差额的一个正比例函数四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型（4）泰勒计划与梅理克计划（Merrick plans）这两种计划都是在单位时间产量与工资率之间建立函数关系的方法：以标准产量为依据，根据实际产出水平的不同确定不同的工资率，目的是加大对那些能够超额完成工作任务员工的激励水平这两种方法又被统称为差额计件工资计划四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型（5）与标准工时相联系的可变激励工资计划 主要包括三种：①哈尔西(Halsey )50-50方法②这种方法得名于它直接在雇主和员工之间平均分摊直接成本的节余。

其内容是，组织通过时间研究确定完成某项任务的标准时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生效益，则这种通过成本节约而产生的收益在组织和员工之间以对半的形式分享四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型（5）与标准工时相联系的可变激励工资计划 ②罗恩计件工资计划③ 它与哈尔西计划是类似的，二者都主张雇主与员工共同分享因时间节余导致的成本节约而带来的好处但罗恩计划与哈西尔的不同之处在于，罗恩计划主张员工能够分享的收益随着员工节约的时间增加，所占的比例应不断上升四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型（5）与标准工时相联系的可变激励工资计划 ③甘特计件工资计划④ 它的主要做法是，在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大努力才能达到的水平上不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准时间完成工作的员工，计件工资率则定在标准工资的120%这一较高水平上因此，一旦达到或者超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快四、激励工资的设计3）个人激励计划的主要类型（6）其他几种个人激励计划从对员工个人激励的角度来看，还有几种计划属于个人激励计划的范畴：u管理激励计划（Management Incentive Plans）是针对管理人员设计的个人奖励计划。

它是指在管理人员达到或者超过其管理的部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对该管理者提供的奖励计划管理者激励计划与计件制的不同点在于，计件制的绩效标准相对单一，但管理激励计划的绩效标准比较复杂，它涉及多重目标u行为鼓励计划（Behavior Encouragement Plans）是奖励员工的具体行为成就，比如良好的安全纪录或者出勤率 四、激励工资的设计 4）个人激励计划的优缺点1）个人激励计划的优点：v个人激励计划降低了薪酬成本v个人激励计划降低了监督成本v个人激励计划有明显的分选效应v个人激励工资制度在操作起来以及在对员工进行沟通时比较容易 （2）个人激励计划的缺点：v个人激励计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代组织中的大多数工作——如管理性的工作和专业性的工作——很难采用个人激励计划v个人激励计划不利于组织生产效率的进一步提升v个人激励计划会阻碍员工技术革新的积极性v个人激励计划可能阻碍组织内部的知识共享v个人激励计划不利于周边绩效的产生v个人激励计划可能会导致员工对产出数量最大化的关注与组织对产品质量以及客户服务水平的关注形成一种冲突v个人激励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能降低员工岗位配置的弹性。

四、激励工资的设计 3 、群体激励计划 1）群体激励计划的基本类型 四、激励工资的设计 ①小群体激励计划 主要针对的是小的工作团队主要用于员工工作需要高度相互依赖的环境小群体激励计划又可以分为以下三种：a)平行团队的奖励计划 平行团队是为解决某一特殊的问题或承担一项特殊的任务而组建的团队形式这种团队可以是暂时的，也可以是长期的，但成员基本上是“兼职”的这些兼职人员除了特殊需要之外，往往会将大部分时间、精力投入常规的、正式的工作中，而不是临时团队中对平行团队，一般不主张实行标准的、长期的奖励计划形式，可实行一次性认可的货币奖励或者一些非货币性奖励四、激励工资的设计 ①小群体激励计划b)流程团队的奖励计划 流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或者某个工作流程，一般具有“全职性”和“长期性”的特点流程团队成员接受过正规培训，工作能力相当或技能互补，工作目标明确对流程团队的奖励计划有别于平行团队，应该先支付基本工资，但支付的等级不应过细，标准不应差距过大，可以兼顾市场工资率和工作评价结果同时，适当的增薪、认可的绩效奖励工资等形式都是绝对必要的四、激励工资的设计 ①小群体激励计划c)项目团队的奖励计划 项目团队是为了某一项目（例如研发）而组成的一个工作团队。

项目团队成员来源不同，等级、能力、专长有所不同，在项目期内，要求“全职”工作根据这些特点，在支付项目团队成员的报酬时，可以考虑根据任务、职责和能力区分不同的基本工资等级和增资幅度支付绩效工资时可采取两种办法：如果为了强化合作意识，奖励工资参照基本工资的等级按比例支付；如果为了强化竞争意识，则应按照成员个人的贡献大小支付但后者管理的难度相对前者要大 此外，对项目团队的奖励计划还要考虑项目期的特点例如，在初创期，慎用具有过于刺激性的报酬，以免影响合作；震荡期，可适当加大激励力度，以稳定中坚力量；稳定期，可采用规范的、标准的薪酬方案四、激励工资的设计 ②全员激励计划 这是将组织中的全体员工均纳入奖励对象的计划其基本理念是：只有当组织中的每个成员都为组织目标贡献力量时，组织才能取得成功员工被认为是更大的工作团队成员，因此将全体员工均纳入奖励的范围 四、激励工资的设计 （2） 根据奖励的资金来源，可以将群体激励计划分为利润分享型计划、收益分享型计划、目标分享型计划①利润分享计划A.利润分享计划定义：利润分享计划是以达成盈利目标（如资产报酬率或净收入）为基础发放的奖励。

因此，它是一项取决于群体绩效的、结果导向的计划利润分享计划可能是延期支付（如加入退休基金），也可能是现金支付根据这一计划，所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比B.利润分享计划特点：利润分享计划使员工可以按照组织的利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时再支取，但是当时却必须按照国家税法的规定缴纳收入所得税这种利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与 四、激励工资的设计 A.利润分享计划的优缺点v利润分享计划具有两个方面的潜在优势一方面，利润分享计划有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强；另一方面，有利于增加组织的支付弹性v利润分享计划的主要缺陷利润分享计划的主要缺陷是在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用不大D.利润分享计划的适用组织类型：利润分享计划更为适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位，因为在这样一些规模较小的单位中，员工们知道如何达到利润目标并且对利润目标的实现确实是有一定影响力的 四、激励工资的设计 ②收益分享计划。

v收益分享计划的定义：收益分享计划也称增益分享，它是一项基于结果的计划，它将工资与集体（通常是工厂）层面上的绩效联系在一起收益分享计划是组织提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式其基本含义是组织与一个生产经营部们，或者员工群体事先设定一个目标，如果一个群体节约了生产成本或者人工成本，就将节约的部分按照事先规定的额度在这个群体中进行分配；如果超过既定的盈利目标，就将部分收益归群体所有v收益分享计划的优缺点Ø收益分享计划的优点：一是有利于增强员工的团队意识和集体意识；二是在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞争Ø收益分享计划的主要缺点收益分享计划的主要缺点是无法有效避免群体中的搭便车的行为，有可能造成关键员工的流失因为一些能力强、努力度高的员工不能容忍能力弱和努力程度低的员工的行为，特别是在内部报酬不公的情况下四、激励工资的设计 ③ 目标分享计划 目标分享计划又被称为成功分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励的方法这里的经营单位既可以是整个组织，也可以是组织内部的一个事业部、一个部门，还可以是某个员工群体。

四、激励工资的设计 4）群体激励计划存在的问题群体工资制度的制定比个人工资制度的制定更为复杂群体工资制度的制定比个人工资制度的制定更为复杂 必须关注员工的需求必须关注员工的需求 组织文化和管理方式必须与群体激励计划一致组织文化和管理方式必须与群体激励计划一致 群体激励计划会导致来自群体同伴的压力可能变大群体激励计划会导致来自群体同伴的压力可能变大 基本业绩标准的建立可能会因为行业变化速度太快基本业绩标准的建立可能会因为行业变化速度太快，很难得到基本资料而变得非常困难，很难得到基本资料而变得非常困难 4、个人与群体激励工资制度的选择、个人与群体激励工资制度的选择 特征特征选择个人激励工资制度选择个人激励工资制度选择群体激励工资制度选择群体激励工资制度绩效指标绩效指标存在很好的个人绩效指标任务完成与否同其他人的绩效无关产出是群体协作的结果个人对于产出的贡献无法评估组织适应组织适应能力能力个人绩效标准相当稳定生产方法和员工搭配相对稳定个人绩效标准的变化取决于以相对稳定的组织目标为基础的环境压力生产方法和员工搭配必须同变化着的环境相匹配组织承诺组织承诺承诺能最有力地激发出个人的专业和特长监督者的公平性得到认可，绩效标准事先已经明确。

对组织的高度承诺建立在组织目标和绩效标准充分沟通的基础上工会状况工会状况没有工会或者工会提倡平等待遇个人之间的竞争抵制了“友爱”精神 有工会或没有工会工会较少反对有助于培养单位内聚力和主张群体内平均分配回报的计划四、激励工资的设计 5 、特殊绩效奖励计划 确保激励机制的完整性确保激励机制的完整性 体现以人为本的管理理念体现以人为本的管理理念 具有成本控制灵活的特征具有成本控制灵活的特征 对员工行为鼓励具有针对性对员工行为鼓励具有针对性 1）从报酬体系来看，特殊绩效奖励计划的贡献 四、激励工资的设计 2）特殊绩效奖励计划的设计和实施 奖励对象分类奖励对象分类奖励对象特征奖励对象特征主要类型主要类型周边绩效工作投入能力开发（开发自我）缩减劳动时间强化安全与卫生意识出勤的稳定性为组织服务的长期性工作媒介新技术的开发与引进提案与建议计划节约经费节约原料、能源与改善设施为组织文化所做出的贡献超额绩效工作产出显著增加生产量与销售量新市场与新产品的开发长期较好的业绩表现四、激励工资的设计6、长期绩效奖励计划 1）长期绩效奖励计划的概念及其作用（1）长期绩效奖励计划的概念 长期绩效奖励计划的概念。

长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励（主要与以股票的形式）的计划之所以将长期界定为一年以上，是因为组织的许多重要战略目标都不是在一年之内能够完成的，事实上，长期奖励计划的支付通常是以三到五年为一个周期 四、激励工资的设计（2）长期奖励计划对组织发展的作用v对吸引、保留以及激励关键员工具有显著的作用；v长期绩效计划可以保持长期项目经营的稳定性v长期激励计划可以作为处于成长阶段的组织或者高科技组织重要的人力资本投资工具之一3）长期奖励计划的目标大多数长期奖励计划以经济目标为导向，但越来越多的计划也开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善 四、激励工资的设计2）长期绩效奖励计划的主要形式 长期绩效奖励计划的主要形式包括长期现金计划与长期股权计划两种1）长期现金计划可以分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠期计划 ①长期现金计划的概念长期现金计划是指对员工超过一年期以上的绩效表现直接给予现金长期激励它适用于以下情况：v非盈利组织，因为非盈利组织不能通过上市募集资金，发放普通股；v其他无法实现普通股或赋予股权的组织；v当上市公司认为它们的股票跌价太多而不能使用更多的股票期权时；v私人组织想通过提供长期可变薪酬来刺激公司价值观改变时。

四、激励工资的设计② 长期现金计划的主要作用 长期现金计划的作用主要体现在其对组织长期经营成果的强化方面：v关注长期绩效多年的研发项目往往对组织长期经营具有不可估量的作用，而在项目结束后支付现金奖励是很受项目团队欢迎的做法v强调经营绩效而不是股市表现在股市受到外界较强影响的条件下，组织对员工推行长期现金计划，激励比较有效v对股权计划具有补充作用股权激励有时并不十分有效或不容易被员工认同，相对而言，员工还是期望得到实际和现期的货币收入四、激励工资的设计③ 长期现金计划的类型及其运用v项目现金计划项目现金计划是指为完成一个长期的项目（如产品开发、新工厂建立等）而设立的目标奖励该计划所针对的项目必须是长期的，否则应使用短期团队激励计划项目现金计划也可以结合短期激励进行v事件相关计划事件相关计划一般指给予一年以上的员工特定绩效奖励，或对已经完成了一部分经营项目的员工给予的奖励v绩效重叠期计划绩效重叠期计划通常是指以2～3年为期的员工持续激励计划四、激励工资的设计（2）长期股权计划可以分为现股计划、期股计划以及期权计划 ①员工持股计划的概念 员工持股计划（employee stock ownership planning，ESPO）是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。

② 员工持股计划的作用一般而言，员工持股计划对于组织发展有以下几个方面的作用：v奠定组织民主管理的基础；v扩大资金来源，增加员工的收入；v留住人才，为员工提供安全保障；v调整组织收益权，转变组织约束机制四、激励工资的设计③员工持股计划的主要类型：现股计划、期股计划和期权计划v现股计划，是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售v期股计划，是指公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限做出规定v期权计划，与期股计划类似，但是存在一定的区别，在这种计划下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利，购股价格一般参照股权的当前市场价格确定，该计划也同样要对员工购股之后出售股票的期限做出规定本章小结本章小结v绩效是员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。

绩效包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次v绩效工资（performance related pay ,也称为奖励工资与评估挂钩的工资 appraisal related pay）它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效或者群体绩效挂钩v绩效评价是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行评价绩效评价可以采取多种方法，如排序法、关键事件法、行为锚定等级评价法、360度评估培养方案或者平衡记分卡（BSC）等v绩效工资可以划分为两大类型：业绩工资和激励工资v业绩工资是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效工资支付规则，给予员工加薪或者一次性奖励的工资制度通常包括两种基本形式：业绩加薪和业绩奖金v针对不同得激励对象和激励目标，激励工资计划可以分为个体激励计划、 群体激励计划、 特殊绩效奖励计划等v群体激励计划通常可以分为以下几种类型：利润分享型计划、收益分享型计划、成功分享型计划每种计划又有若干种不同的激励方法v长期绩效奖励计划的主要形式包括长期现金计划与长期股权计划两种长期现金计划可以分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠期计划；长期股权计划可以分为现股计划、期股计划以及期权计划（统称为员工持股计划）。

复习思考题v列举绩效评价中一些常见的错误以及正确避免的方法v长期绩效奖励计划有什么作用？不同类型的员工是否应该有差异？为什么？CompanyLOGO。