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关于人力资源管理中员工激励机制问题几点思索【摘要】激励是现代人力资源管理中十分重要的内容 企业员工对待工作是否积极主动，组织目标能否顺利实现， 在很大程度上受到激励的制约激励可鼓舞员工士气、提高 员工素质、增强组织凝聚力文章从激励的内涵出发，就激 励机制和激励策略等角度分析了企业如何对员工实施激励， 试图解决激励有效性问题关键词】人力资源管理激励机制思考1. 对激励的再认识人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关 键的因素而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一 个术语，指激发人的行为的心理过程激励这个概念用于管 理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法 去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任 务，实现组织的目标因此，企业实施激励最根本的目的是 正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时 实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创 造性继续保持和发扬下去在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群 体具体可以划分为：权益层（企业所有股权持有人）、经营层（企业管理者）和操作层（除经营层以外的所有人员， 即普通员工）本文所讨论的内容主要是针对操作层的激励。

企业的发展需要员工的支持企业的主管们应懂得，员 工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业 生存发展产生巨大的作用而要取得员工的支持，就必须对 员工进行激励有效激励的前提是，每个主管人员首先必须 明确两个基本问题：一是没有相同的员工；二是在不同的阶 段，员工有不同的需求2. 建立有效的员工激励机制在激励中起关键性作用的一些因素（主要包括激励时 机、激励频率、激励程度、激励方向等）相互作用、相互制 约构成的有机系统称为激励机制它的功能集中表现为对激 励效果有着直接和显著的影响激励机制运用的好坏在一定 程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机 制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题2.1激励时机激励时机是激励机制的一个重要因素 激励在不同时间进行，其作用与效果有很大差别这好比一 碗粥，对一个即将饿死的人与一个刚刚吃饱饭的人的效用是 截然不同的一样超前的激励可能会使员工感到无足轻重； 而滞后的激励可能会让员工觉得多此一举，使激励失去意 义，发挥不了应该发挥的作用激励必须做到恰如其时，但 这个“恰如其时”又没有一个统一的标准，而应该根据多种 客观条件，进行灵活抉择2.2激励频率。

激励频率是指单位时间内（一般以一个 工作周期为其时间单位）进行激励的次数需要指出的是， 激励频率与激励效果之间并不总是简单的成正比关系在某 些特殊的条件下，二者成一定的反比关系所以，只有区别 不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作 用激励频率大小的选择受多种客观因素的制约，如工作内 容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质、劳动条 件和人事环境等当然，各因素对激励频率的影响并不是绝对的只有对 具体情况进行综合分析，才能确定恰当的激励频率2.3激励程度激励程度是指激励量的大小，即奖罚标 准的高低它与激励效果有着极为密切的联系，应是激励机 制的核心要素企业能否恰当地掌握激励程度，直接影响激 励作用的发挥激励超量和激励不足不但起不到激励的真正 作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤 比如，过分优厚的奖赏，会使员工感到得来轻而易举，用不 着进行艰苦的努力；而过于吝啬的奖赏，则会使员工感到忙 碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲过 分严厉的惩罚，可能会导致员工破罐子破摔的心理，使他们失去上进的勇气和信 心；而过于轻微的惩罚，又可能导致员工的无所谓心理，认 为小事一桩、无足轻重，不但不思悔改，反而变本加厉。

所 以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过 高也不能过低2.4激励方向激励方向是指激励的针对性，即针对什 么内容实施激励它对激励效果也有显著影响激励因需要 而存在，但一定时期内，人的需要总是呈现多样性的美国 心理学家马斯洛认为人的需要有五种，即：生理的需要、安 全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要并 且认为这五种需要不是一成不变的，而是一个由低级向高级 发展的过程，存在层次性不同层次的需要可以同时并存， 但总存在一种起最大支配力量的优势需要激励总是针对优 势需要而进行的，当某一层次的优势需要基本上得到满足 时，激励的作用就难以持续，只有把激励方向转移到满足更 高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的比如对 一位家庭经济负担沉重的员工来说，物质激励远比精神激励 来得有效3. 基于员工能力和热情的激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性但每位员 工的工作能力和工作热情是有差异的激励是一门复杂的技 术，因人、因时、因地而异，因而也不存在唯一的最佳答 案，但选择合适的激励策略是保证激励效果的重要途径，从 而可以最大限度地调动员工工作的积极性和创造性，或者达到优化员工队伍结构的目的。

3.1高热情、高能力型员工这是企业最理想的员工 基本对策是重用，给这些员工充分授权，赋予更多的责任3.2低热情、高能力型员工这类员工一般对自己的职 位和前程没有明确目标对这类员工有两种对策：（1）挽救 性不断鼓励、不断鞭策，在肯定其能力和信任的同时给予 其具体的工作目标和要求，必要时在报酬上适当刺激另外， 要特别防止这些“怀才不遇”员工的牢骚和不满感染到其 他员工，要与他们及时沟通2）勿留性对难以融入企业 文化和管理模式的员工，要及早辞退3.3高热情、低能力型员工这是较常见的一种，以年 轻人和新进员工居多企业要充分利用这部分员工的热情， 及时对他们进行系统、有效的培训，并提出提高工作能力的 具体要求和具体方法，调整他们到最适合自己的岗位或职 务3. 4低热情、低能力型员工企业对这类员工的对策是:（1）有限使用不要对他们失去信心，开展小规模培训， 但要控制所花时间注意激发其工作热隋，改变工作态度， 然后再安排到合适岗位2）解雇辞遐结论人力资源管理是管理人的艺术，企业的发展离不开人的 创造力和积极性因此企业一定要重视对员工的激励，要改变思维模式，建立真正适应企业特色、时代特点和员工需求 的开放的激励机制，并根据实际情况，把激励手段和目的结 合起来，综合运用多种激励方式，灵活选择激励策略，最大 可能地满足员工需求，使企业在激烈的市场竞争中稳步发/R O参考文献：[1] 丁振平，论人力资源管理中的激励机制.佳木斯大 学社会科学学报，2004 (1).[2] 粪雪梅，如何建立有效的激励机制，财经科学，2004 (5).[3] 关培兰，论激励机制与人力资源开发，经济评论， 2000 (2).(作者单位：吉林省白山市人才交流开发中心)。