第章供应链管理.ppt

物物 流流 学学主 讲：唐 臣联系方式：13878883496邮 箱：gxgltangchen@　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心第二章第二章 供应链管理供应链管理第一节第一节 认识供应链认识供应链第二节第二节 为什么要进行供应链管理？为什么要进行供应链管理？第三节第三节 供应链管理的基本思想和主要内容供应链管理的基本思想和主要内容第四节第四节 供应链管理的主要方法供应链管理的主要方法第五节第五节 顾客价值与供应链管理（选讲）顾客价值与供应链管理（选讲） 物 流 学主主 讲：唐讲：唐 臣臣联系方式：联系方式：1387888349613878883496邮邮 箱：箱：gxgltangchen@gxgltangchen@　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心一、什么是供应链？一、什么是供应链？二、供应链的特征二、供应链的特征三、供应链的类型三、供应链的类型四、供应链的结构模型四、供应链的结构模型五、供应链的组织构成五、供应链的组织构成 第一节第一节 供应链概述供应链概述vv门门徒徒徒徒 vv毒品供毒品供毒品供毒品供应链应链 “金三角金三角”地地区区（（罂粟生粟生产地）地）生生产商商加工商加工商销售商售商（毒（毒枭））零售商零售商（毒（毒贩））吸毒者吸毒者 供应商供应商制造商制造商仓储和配送中心仓储和配送中心客户客户 图图2-1 供应链结构示意图供应链结构示意图：物流：物流：需求信息流：需求信息流：逆向物流：逆向物流一、什么是供应链？一、什么是供应链？供应链的定义供应链的定义 《《《《物流术语物流术语物流术语物流术语》》》》：：：： 生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网链结构。

供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网链结构供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网链结构供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网链结构马士华马士华马士华马士华《《《《供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理》》》》：：：： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

个整体的功能网络结构模式个整体的功能网络结构模式个整体的功能网络结构模式供供应应链链的的特特征征 复杂性动态性交叉性 面向用户需求 供应链运作模型供应链运作模型原材料原材料原材料原材料采购采购采购采购运输运输运输运输储存储存储存储存流通流通流通流通加工加工加工加工生产生产生产生产制造制造制造制造装配装配装配装配批发批发批发批发零零零零售售售售顾客顾客顾客顾客原材料供应市原材料供应市原材料供应市原材料供应市场场场场生产制造企生产制造企生产制造企生产制造企业业业业需求市场需求市场需求市场需求市场废弃物废弃物废弃物废弃物资金流、信息流、供应、生产、销售物流资金流、信息流、供应、生产、销售物流资金流、信息流、供应、生产、销售物流资金流、信息流、供应、生产、销售物流资金流、信息流、回收与废资金流、信息流、回收与废资金流、信息流、回收与废资金流、信息流、回收与废弃物流弃物流弃物流弃物流废弃废弃废弃废弃物物物物五、供应链的组织构成五、供应链的组织构成 v 供应链的构成是建立在价值增值链基础上供应链的构成是建立在价值增值链基础上的从物料采购开始，通过后勤活动和生产活的从物料采购开始，通过后勤活动和生产活动，物料逐渐向终端市场移动，每次移动都成动，物料逐渐向终端市场移动，每次移动都成为增值的一部分。

产品价值的增加可持续到最为增值的一部分产品价值的增加可持续到最终产品所有权在顾客所指定的时间和地点，转终产品所有权在顾客所指定的时间和地点，转移给顾客的整个过程中移给顾客的整个过程中v 在这条价值增值链中所涉及到的主要组织在这条价值增值链中所涉及到的主要组织有供应商、制造商、分销商、零售商和消费者有供应商、制造商、分销商、零售商和消费者 物 流 学主主 讲：唐讲：唐 臣臣联系方式：联系方式：1387888349613878883496邮邮 箱：箱：gxgltangchen@gxgltangchen@　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心一、什么是供应链管理？一、什么是供应链管理？二、供应链管理的特点二、供应链管理的特点 三、供应链的价值增值链中可能出现的三、供应链的价值增值链中可能出现的问题问题 第二节第二节 供应链管理供应链管理供应链管理的定义供应链管理的定义• •2001200120012001年，我国发布实施的年，我国发布实施的年，我国发布实施的年，我国发布实施的《《《《物流术语物流术语物流术语物流术语》》》》国家标准（国家标准（国家标准（国家标准（GBGBGBGB／／／／T18354-2001T18354-2001T18354-2001T18354-2001）对供应链管理的定义是）对供应链管理的定义是）对供应链管理的定义是）对供应链管理的定义是：：：： “ “利用计利用计利用计利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等 ”• •全球供应链论坛将供应链管理定义成：全球供应链论坛将供应链管理定义成：全球供应链论坛将供应链管理定义成：全球供应链论坛将供应链管理定义成：“ “为消费者带为消费者带为消费者带为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程最终消费者的集成业务流程最终消费者的集成业务流程最终消费者的集成业务流程 ” 一、一、 供应链管理供应链管理(Supply Chain Management)供应链管理的概念供应链管理的概念§供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（过程，包括工作流（work flow）、物料流）、物料流（（physical flow）、资金流（）、资金流（funds flow）和）和信息流（信息流（information flow）等均能高效率地）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

确地送到消费者手上 三、供应链的价值增值链中可能出现的问题三、供应链的价值增值链中可能出现的问题 v（一）效益背反（一）效益背反v效益背反是物流领域中很经常很普遍的现象指效益背反是物流领域中很经常很普遍的现象指的是物流的若干功能要素之间存在着相互损益的是物流的若干功能要素之间存在着相互损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生的的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会引起另一个或另几个功能要素的同时，必然会引起另一个或另几个功能要素的利益损失，此涨彼消、此盈彼亏；反之亦如此利益损失，此涨彼消、此盈彼亏；反之亦如此举举 例例v包装问题，在产品销售市场和销售价格皆不变的包装问题，在产品销售市场和销售价格皆不变的前提下，假定其他成本因素也不变，那么包装方前提下，假定其他成本因素也不变，那么包装方面每少花一分钱，这一分钱就必然转到收益上来，面每少花一分钱，这一分钱就必然转到收益上来，包装越省，利润则越高但是，一旦商品进入流包装越省，利润则越高但是，一旦商品进入流通领域之后，节省的包装降低了产品的防护效果，通领域之后，节省的包装降低了产品的防护效果，就在造成储存、装卸、搬运等功能要素的工作劣就在造成储存、装卸、搬运等功能要素的工作劣化和效益大减。

显然，包装活动的效益是以其他化和效益大减显然，包装活动的效益是以其他损失为代价的损失为代价的举举 例例v“啤酒案例啤酒案例”与与“牛鞭效应牛鞭效应”举举 例例v小镇上有一天开始播放一部讲述都市男女爱情故小镇上有一天开始播放一部讲述都市男女爱情故事的电视连续剧，故事中男女主人公约会时经常事的电视连续剧，故事中男女主人公约会时经常喝的啤酒就是喝的啤酒就是“情人情人”牌啤酒男女主人公缠绵牌啤酒男女主人公缠绵的爱情故事精彩频出，让小镇上的居民看得如痴的爱情故事精彩频出，让小镇上的居民看得如痴如醉，大家茶余饭后都在谈论这个故事，喝酒时如醉，大家茶余饭后都在谈论这个故事，喝酒时也纷纷以喝也纷纷以喝“情人情人”牌啤酒为时尚牌啤酒为时尚举举 例例v某个酒吧的客人开始争相喝一种某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人情人”牌的啤牌的啤酒，库存不足导致脱销酒吧胡老板紧急向零售酒，库存不足导致脱销酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大，但仍然不能满足大家对家对“情人情人”牌啤酒的需求第二天，胡老板不牌啤酒的需求第二天，胡老板不得不再加大订量得不再加大订量 是平时需求量的是平时需求量的1.5倍。

倍举举 例例v不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨于是，众多零售商开始向批发商样的需求暴涨于是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前加大订量，结果被告知，目前“情人情人”牌啤酒已牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要，也就是说，胡老板要求增加求增加100箱，却只能拿到箱，却只能拿到50箱，因为制造商不箱，因为制造商不可能马上增加产量可能马上增加产量举举 例例v制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求而经销和配送，但怎么增产，也不能满足需求而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量的求量的1倍，甚至倍，甚至2倍！胡老板也开始要求增加倍！胡老板也开始要求增加150箱，甚至箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能按照箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整订量到达这样的情况维持了整整8个星期。

个星期举举 例例v突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态 “情人情人”牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平恰在这时，胡老板前几周加订的水平恰在这时，胡老板前几周加订的“情人情人”牌牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！这么啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣举举 例例v和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是“情情人人”牌啤酒制造商这条啤酒的供应链条上的四个牌啤酒制造商这条啤酒的供应链条上的四个角色由于损失惨重，不得不坐在一起研究悲剧发生角色由于损失惨重，不得不坐在一起研究悲剧发生的前因后果案例所反映的就是牛鞭现象，即供应的前因后果案例所反映的就是牛鞭现象，即供应链上存在的需求放大现象，即需求从最终用户链上存在的需求放大现象，即需求从最终用户 普普通啤酒的消费者到酒吧，即零售商，到上级批发商，通啤酒的消费者到酒吧，即零售商，到上级批发商，再到啤酒制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离再到啤酒制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离真实情况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象，真实情况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象，英文称之为英文称之为bullwhip，即牛鞭效应。

即牛鞭效应v案例案例: 惠普公司在一个主要零售商那里检查打印惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大更让他的波动幅度比其销售的波动幅度还要大更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大供的订单的波动比前两者的波动都大（二）牛鞭效应（二）牛鞭效应v在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况牛鞭效变动不大，但上游的需求波动却很大的情况牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的充分共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了信息的充分共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

需求信息出现越来越大的波动v这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应最下游的客的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动传递到末梢端就会出现很大的波动（二）牛鞭效应（二）牛鞭效应0200040006000800010000单位单位/周周顾客顾客配送中心配送中心工厂工厂供应商供应商时间时间图图2-6 “需求放大效应需求放大效应”示意图示意图1. 牛鞭效应的危害牛鞭效应的危害 v（（1）牛鞭效应导致供应链中产生过多的库存）牛鞭效应导致供应链中产生过多的库存v 由于需求放大变异效应的影响，供应链上游由于需求放大变异效应的影响，供应链上游供应商往往要维持比其下游需求更高的库存水平，供应商往往要维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销网络，甚至导致生产供应营销的混理和市场营销网络，甚至导致生产供应营销的混乱。

乱v（（2）牛鞭效应还导致企业生产预测差）牛鞭效应还导致企业生产预测差v 由于无法及时处理积压订单，增加了生产计由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等施的费用、加班费用和加快运输费用等 v实际需求与订货的差异实际需求与订货的差异订货量订货量销售量销售量时间时间批量批量如何减少牛鞭效应带来的损害？如何减少牛鞭效应带来的损害？v(1)信息共享信息共享,提高最终用户需求信息的透提高最终用户需求信息的透明度明度;v(2)减少供货周期，缩短计划周期（比如减少供货周期，缩短计划周期（比如改月度计划为周计划）改月度计划为周计划）;v(3)加强企业与消费者沟通加强企业与消费者沟通, 建立新型客建立新型客户关系如何减少牛鞭效应带来的损害？如何减少牛鞭效应带来的损害？v系统原因系统原因 §订货周期和供应链的层次结构订货周期和供应链的层次结构 §现有供应链自身无法克服现有供应链自身无法克服 v非系统原因非系统原因§主要是指经营中供应链各成员的有限理性或主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为非理性行为 §非系统原因可以在不改变供应链结构现状的非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决前提下解决 如何减少牛鞭效应带来的损害？如何减少牛鞭效应带来的损害？v系统原因系统原因 §订货周期和供应链的层次结构订货周期和供应链的层次结构 §现有供应链自身无法克服现有供应链自身无法克服 v非系统原因非系统原因§主要是指经营中供应链各成员的有限理性或主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为非理性行为 §非系统原因可以在不改变供应链结构现状的非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决前提下解决 如何减少牛鞭效应带来的损害？如何减少牛鞭效应带来的损害？v系统原因系统原因 §订货周期和供应链的层次结构订货周期和供应链的层次结构 §现有供应链自身无法克服现有供应链自身无法克服 v非系统原因非系统原因§主要是指经营中供应链各成员的有限理性或主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为非理性行为 §非系统原因可以在不改变供应链结构现状的非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决前提下解决 如何减少牛鞭效应带来的损害？如何减少牛鞭效应带来的损害？v系统原因系统原因 §订货周期和供应链的层次结构订货周期和供应链的层次结构 §现有供应链自身无法克服现有供应链自身无法克服 v非系统原因非系统原因§主要是指经营中供应链各成员的有限理性或主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为非理性行为 §非系统原因可以在不改变供应链结构现状的非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决前提下解决  物物 流流 学学主 讲：唐 臣联系方式：13878883496邮 箱：gxgltangchen@　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心第三节第三节 供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想和主要内容和主要内容一、供应链管理的基本思想一、供应链管理的基本思想 二、供应链管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容三、供应链管理的目标三、供应链管理的目标一、供应链管理的基本思想一、供应链管理的基本思想 v在由原料供应商、生产制造商、批发商、零售商在由原料供应商、生产制造商、批发商、零售商和用户等多个组织所构成的供应链中，每个组织和用户等多个组织所构成的供应链中，每个组织既是供应链中某个组织的用户，又是另一个组织既是供应链中某个组织的用户，又是另一个组织的供应商。

供应链上的各个组成部分之间相互制的供应商供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响组成一个有机整体，共同实现供应约、相互影响组成一个有机整体，共同实现供应链的总目标链的总目标v为优化其性能，供应链各个链节必须以一种协调为优化其性能，供应链各个链节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或资源的浪费，在更短的时间内，用更少的延误或资源的浪费，在更短的时间内，用更少的成本实现价值，这就是供应链管理的基础思想成本实现价值，这就是供应链管理的基础思想  供应链管理是种集成的管理思想和方法，供应链管理是种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能计划和控制等职能供应管理的基本思想与特征供应管理的基本思想与特征供应管理的基本思想：供应管理的基本思想：系统观念；共同目标；积极主动系统观念；共同目标；积极主动供应管理的特征：供应管理的特征：强调发挥每一个企业的核心竞争力；强调发挥每一个企业的核心竞争力；非核心业务采用外包形式；非核心业务采用外包形式；形成企业间的合作性竞争；形成企业间的合作性竞争；以顾客满意为服务的管理目标；以顾客满意为服务的管理目标；以追求物流、信息流、资金流的集成；以追求物流、信息流、资金流的集成；借助信息技术实现管理目标；借助信息技术实现管理目标；重视第三方物流。

重视第三方物流二、供应链管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容集成化供应链管理集成化供应链管理同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划供应供应生产作业生产作业物物流流需求需求基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络（信息共享）（信息共享） 各种技术支持各种技术支持回流回流图图2-7 2-7 供应链管理涉及的内容供应链管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容二、供应链管理涉及的内容•企业内部与企业之间的运输问题和实物分销；企业内部与企业之间的运输问题和实物分销； •战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；•供应链产品需求预测和计划；供应链产品需求预测和计划；•供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；选择和定位）；•企业内部与企业之间物料供应与需求管理；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；•基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；计划、跟踪和控制；•基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；管理；•企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；•反向物流反向物流( (回流回流) )管理管理 ；；•基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet的供应链交互信息管理，等的供应链交互信息管理，等 三、供应链管理的目标三、供应链管理的目标总总成成本本最最低低化化客客户户服服务务最最优优化化总总库库存存成成本本最最小小化化总总周周期期时时间间最最短短化化物物流流质质量量最最优优化化 物物 流流 学学主 讲：唐 臣联系方式：13878883496邮 箱：gxgltangchen@　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心第四节第四节 供应链管理的主要方法供应链管理的主要方法一、快速反应供应系统（一、快速反应供应系统（QR））二、有效客户反应（二、有效客户反应（ECR））三、供应商管理库存（三、供应商管理库存（VMI））四、联合库存管理四、联合库存管理一、快速反应供应系统（一、快速反应供应系统（QR）） •快速反应（快速反应（Quick Response，，QR）兴起：）兴起：由于竞争加剧，零售商开始与制造商合作，研由于竞争加剧，零售商开始与制造商合作，研究如何从制造、分销、零售至消费者的过程中究如何从制造、分销、零售至消费者的过程中缩短产品在供应链上的周期以达到降低存货成缩短产品在供应链上的周期以达到降低存货成本、增加周转率与降低零售店缺货率的目的。

本、增加周转率与降低零售店缺货率的目的•QR物流：物流：指为了获得基于时间上的竞争优势，指为了获得基于时间上的竞争优势，开发的敏捷物流系统开发的敏捷物流系统快速反应机制的特点：快速反应机制的特点：v（（1）将时间列为重要的管理和战略指标；）将时间列为重要的管理和战略指标；v（（2）利用快速反应贴近客户，增强客户对公）利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；司的依赖性；v（（3）快速将产品或服务转向最有利可图的客）快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；户，迫使竞争者转向不太有利的客户；v（（4）比竞争者成长得更快、获得更多比竞争者成长得更快、获得更多QR的实施要点：的实施要点：v在产品交付或服务提供体系中，许多时间被浪费在产品交付或服务提供体系中，许多时间被浪费了，这种时间上的浪费主要表现为三点：一是了，这种时间上的浪费主要表现为三点：一是“流程限制流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；二，如日常审批占用了太多的时间；二是是“质量问题质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工而形成时间浪费；三是问题造成返工而形成时间浪费；三是“组织缺陷组织缺陷”，主要是指因组织结构不合理而导致信息流动，主要是指因组织结构不合理而导致信息流动和沟通方面的低效率。

和沟通方面的低效率v QR的实施要点是：的实施要点是：v（（1）加速系统处理时间；）加速系统处理时间；v（（2）减少累积提前期；）减少累积提前期；v（（3）降低库存，减少反应时间降低库存，减少反应时间QR系统的重要组成部分：系统的重要组成部分：v（（1）零售商通过对条形码商品的扫描，）零售商通过对条形码商品的扫描，从从POS系统得到及时准确的销售数据；系统得到及时准确的销售数据；v（（2）经由）经由EDI传送，制造商每周或每日传送，制造商每周或每日共享共享SKU；；v（（3）针对预定的库存目标水准，制造商）针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应受委托进行自动或近于自动的补充供应活动QR的市场策略：的市场策略： v所谓所谓QR市场快速反应能力，即企业抓紧了解市场，市场快速反应能力，即企业抓紧了解市场，搜集市场信息，把市场信息快速反馈到决策者手搜集市场信息，把市场信息快速反馈到决策者手中，经过认真科学的论证，明确产品调整的具体中，经过认真科学的论证，明确产品调整的具体目标并采取强有力的手段，快速组织实施，将适目标并采取强有力的手段，快速组织实施，将适应消费者需求和引导消费新潮流的产品快速投放应消费者需求和引导消费新潮流的产品快速投放市场的一整套相互联系、互为依存互为促进的企市场的一整套相互联系、互为依存互为促进的企业经营机制。

业经营机制 二、有效客户反应（二、有效客户反应（ECR）） v（一）何谓有效客户反应（（一）何谓有效客户反应（ECR）：）：v有效客户反应是一个生产厂家、批发商和零售商等有效客户反应是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的供应链管理系统更低的成本满足消费者需要为目的供应链管理系统v（二）（二）ECR优势：优势：其优势在于供应链各方为了提高其优势在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同目标进行合作，分离信息和诀消费者满意这个共同目标进行合作，分离信息和诀窍其战略主要集中在效率的店铺空间安排、效率窍其战略主要集中在效率的店铺空间安排、效率的商品补充、效率的促销活动和效率的新商品开发的商品补充、效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入等与市场投入等4个方面（三）有效客户反应的应用范围：（三）有效客户反应的应用范围： v（（1）需求方面：改善提供给客户的产品种类、）需求方面：改善提供给客户的产品种类、产品推广和推出新产品的效率，以及其他相关的产品推广和推出新产品的效率，以及其他相关的需求管理工作的效率。

需求管理工作的效率v（（2）供应方面：改善产品通过整条供应链的效）供应方面：改善产品通过整条供应链的效率，包括原材料的供应、产品的生产、包装到批率，包括原材料的供应、产品的生产、包装到批发商以及经销商，最后到达客户手中发商以及经销商，最后到达客户手中v（（3）技术支援方面：通过利用快速、准确与全）技术支援方面：通过利用快速、准确与全面的信息传递（如面的信息传递（如EDI技术），来支援提供活动技术），来支援提供活动所需求的技术所需求的技术（四）实施有效客户反应的关键因素：（四）实施有效客户反应的关键因素：v（（1）信息完整供应链的信息库在具有完整的信息，）信息完整供应链的信息库在具有完整的信息，包括需求、供应、技术和市场等各方面的信息包括需求、供应、技术和市场等各方面的信息v（（2）标准化为了快速响应客户的需求，供应链上）标准化为了快速响应客户的需求，供应链上的各项信息、数据的收集和传输应加以标准化，这样的各项信息、数据的收集和传输应加以标准化，这样才能保证信息的快速传递与接收才能保证信息的快速传递与接收v（（3）信息充分共享实施有效客户反应，供应链上、）信息充分共享实施有效客户反应，供应链上、下游企业之间必须彼此信任、实现信息的充分共享，下游企业之间必须彼此信任、实现信息的充分共享，企业间建立相互信任、荣辱与共、共同发展的战略伙企业间建立相互信任、荣辱与共、共同发展的战略伙伴关系。

伴关系v（（4）完善的物流系统建立一个高效率、功能完备、）完善的物流系统建立一个高效率、功能完备、低成本的物流系统，是确保整个有效客户反应体系成低成本的物流系统，是确保整个有效客户反应体系成功的重要条件功的重要条件（五）（五）ECR系统中的物流技术系统中的物流技术vECRECR系统要求及时配送和顺畅流动实现系统要求及时配送和顺畅流动实现这一要求的主要方法有连续库存补充计划这一要求的主要方法有连续库存补充计划（（CRPCRP）、自动订货（）、自动订货（CAOCAO）、预先发货通）、预先发货通知（知（ASNASN）、供应商管理库存（）、供应商管理库存（VMIVMI）、交）、交叉配送（叉配送（Cross DockingCross Docking）、店铺直送）、店铺直送（（DSDDSD）等 三、供应商管理库存（三、供应商管理库存（VMI）） v（一）什么是供应商管理库存（（一）什么是供应商管理库存（VMI））v 供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）指供应商等）指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。

换言之，制换言之，VMI就是供货方代替用户就是供货方代替用户（需求方）管理库存，库存的管理职能转（需求方）管理库存，库存的管理职能转由供应商负责由供应商负责§合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）•由供应商监控库存变化由供应商监控库存变化•相互合作与信任相互合作与信任•信息高度共享和共享信息高度共享和共享§使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）•VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题不是关于成本如何分配或谁来支付的问题•而是共同降低成本、提高赢利水平而是共同降低成本、提高赢利水平§框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）•双方都明白各自的责任双方都明白各自的责任•观念上达成一致的目标观念上达成一致的目标 §总体优化原则（连续改进原则）总体优化原则（连续改进原则）•使供需双方能共享利益和消除浪费使供需双方能共享利益和消除浪费vVMI的主要思想：供应商在用户的允许下设立库存，确的主要思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权 （二）（二）VMI的基本思想（原则）的基本思想（原则）（三）采用（三）采用VMI的必要性的必要性§成本缩减成本缩减 ：： 买方无库存；买方无库存； 卖方无牛鞭效应（低库存），长期稳定的定单卖方无牛鞭效应（低库存），长期稳定的定单§服务改善服务改善（四）（四）VMI的实施方法的实施方法§建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统•及时掌握需求变化及时掌握需求变化•集成市场需求预测与分析的功能集成市场需求预测与分析的功能§建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统•商品条码（商品条码（ID代码）代码）•商品分类的标准编码商品分类的标准编码•商品储运的识别商品储运的识别§建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议•订单处理的业务流程订单处理的业务流程•库存控制参数（订货点、最低库存水平）库存控制参数（订货点、最低库存水平）•库存信息传递方式（库存信息传递方式（EDI标准报文或标准报文或Internet））§组织机构的变革组织机构的变革•订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平（五）（五）VMI策略的实施步骤策略的实施步骤 v（（1）建立顾客需求信息系统；）建立顾客需求信息系统；v（（2）建立销售网络管理系统；）建立销售网络管理系统；v（（3）建立供应商与批发商（分销商）的）建立供应商与批发商（分销商）的战略合作协议；战略合作协议；v（（4）组织机构变革。

组织机构变革四、联合库存管理四、联合库存管理工厂工厂销售商销售商●●●●●●销售商销售商顾顾客客顾顾客客工厂工厂地区分销地区分销中心中心销售商销售商销售商销售商顾顾客客顾顾客客图图2-8 传统的销售模式传统的销售模式图图2-9 有地区分销中心的销售模式有地区分销中心的销售模式（一）联合库存管理的基本思想（一）联合库存管理的基本思想§联合库存管理联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法一种有效方法§联合库存管理，强调双方同时参与，共同制定库存计联合库存管理，强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。

任何相邻节点持一致，从而消除需求变异放大现象任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心带和协调中心 （二）联合库存的优点（二）联合库存的优点 v（（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；保证；v（（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；v（（3）库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，）库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露链管理中的缺陷，为改进供应链管理水可以暴露链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；平提供依据；v（（4）为实现零库存管理、准时制采购以及精细）为实现零库存管理、准时制采购以及精细供应链管理创造了条件；供应链管理创造了条件；v（（5）实现资源共享和风险共担实现资源共享和风险共担（三）联合库存管理的实施策略（三）联合库存管理的实施策略v（（1）建立供需协调管理机制）建立供需协调管理机制§明确各自的目标和责任（建立共同合作目标）明确各自的目标和责任（建立共同合作目标）§建立联合库存的协调控制方法建立联合库存的协调控制方法§建立合作沟通的渠道建立合作沟通的渠道§建立合理的利益分配和激励机制建立合理的利益分配和激励机制供应商与分销商的协调管理机制供应商与分销商的协调管理机制 供需协调管理活动供需协调管理活动 （联合库存管理）（联合库存管理）共同问题识别共同问题识别产品范围产品范围定价定价 促销促销服务服务 制造商制造商 市场战略市场战略 分销商分销商 市场战略市场战略产品定位产品定位价格价格数量数量品种品种便利性便利性服务服务市场定位市场定位产品分类产品分类交易方式交易方式目标细分目标细分顾客特征顾客特征定价定价制造商目标制造商目标销售量销售量销售利润销售利润品牌信誉品牌信誉服务服务分销商目标分销商目标顾客购买顾客购买--总量总量--频率频率利润利润商店信誉商店信誉 收入的相互增长收入的相互增长 赢利能力赢利能力 风险减少风险减少 用户满意用户满意图图2-10供应商与分销商的协调管理机制供应商与分销商的协调管理机制v（（2）发挥两种资源计划系统的作用）发挥两种资源计划系统的作用§原材料库存协调管理中心采用原材料库存协调管理中心采用MRPII§产品联合库存协调管理中心采用产品联合库存协调管理中心采用DRPv（（3）建立快速响应系统）建立快速响应系统§商品条码化商品条码化§内部业务处理自动化内部业务处理自动化§有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍二、联合库存管理的实施策略二、联合库存管理的实施策略二、联合库存管理的实施策略二、联合库存管理的实施策略§（（4）发挥第三方物流企业的作用）发挥第三方物流企业的作用 协调信息信息物流信息物流信息交易交易规则协调库存中心存中心供供应方方需求方需求方协调信息信息第三方物流系第三方物流系统物流信息物流信息图图2-11第三方物流系统在供应链中的作用第三方物流系统在供应链中的作用 物物 流流 学学主 讲：唐 臣联系方式：13878883496邮 箱：gxgltangchen@　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心第五节第五节 顾客价值与供应链管理顾客价值与供应链管理一、顾客价值的重要性一、顾客价值的重要性二、应用供应链管理保障和创造顾客价值二、应用供应链管理保障和创造顾客价值三、三、顾客价值的确定顾客价值的确定一、顾客服务的重要性一、顾客服务的重要性•市场的变化市场的变化–顾客的期望不断提高顾客的期望不断提高–向商品市场转化的趋势向商品市场转化的趋势•品牌的力量小降品牌的力量小降•产品的技术差异已消除产品的技术差异已消除•顾客愿意接受代替品顾客愿意接受代替品•顾客创造了公司的销售量顾客创造了公司的销售量–再好的产品，没有顾客，就是废品再好的产品，没有顾客，就是废品–成功的公司的最终使命成功的公司的最终使命•赢得最优最多的顾客赢得最优最多的顾客•保持住这些顾客保持住这些顾客•为顾客创造卓越的价值是企业的根本卖点为顾客创造卓越的价值是企业的根本卖点顾客价值从哪下手？顾客价值从哪下手？•传统市场营销重在传统市场营销重在–价格价格•价格的价值渐渐降低价格的价值渐渐降低–产品产品•产品价值随品牌和技术差异减少而减弱产品价值随品牌和技术差异减少而减弱–促销促销•促销的效果促销的效果–渠道：渠道：•很少考虑很少考虑•供应链管理在渠道上为顾客创造价值供应链管理在渠道上为顾客创造价值–成本价值成本价值–便利性价值便利性价值–可靠性价值可靠性价值–时间价值时间价值顾客服务的要素顾客服务的要素服务要素服务要素事前要素事前要素-正式的顾客服务政策正式的顾客服务政策-是否易于联系和做生意是否易于联系和做生意-顾客服务管理制度顾客服务管理制度-能否个性化服务能否个性化服务事中要素事中要素-订货提前期（订货周期）订货提前期（订货周期）-库存可用性库存可用性-订单完成率订单完成率-订单的查询性订单的查询性事后要素事后要素-备件可用性备件可用性-招唤时间招唤时间-产品跟踪或保证产品跟踪或保证-顾客投诉处理（满意度和时间）顾客投诉处理（满意度和时间）缺货的影响缺货的影响•个体顾客个体顾客–零售商损失零售商损失46%的销售额的销售额–制造商损失更大制造商损失更大•企业客户企业客户–最低库存水平不能容忍缺货最低库存水平不能容忍缺货–控制供应商的数量控制供应商的数量供应链对营销的影响供应链对营销的影响营销绩效营销绩效消费者选择权消费者选择权客户选择权客户选择权供应链效率供应链效率-市场分额市场分额-顾客忠诚度顾客忠诚度-最优投资回报率最优投资回报率-品牌价值品牌价值-公司形象公司形象-便利性便利性-顾客服务顾客服务-伙伴关系伙伴关系-快速反应快速反应-灵活性灵活性-资本利用率资本利用率-低成本供应商低成本供应商=二、用供应链保障和创造顾客二、用供应链保障和创造顾客价值价值•满足需求满足需求•产品选择产品选择•价格与品牌价格与品牌•增值服务增值服务•培育关系和创造经历培育关系和创造经历满足需求满足需求•主要影响主要影响–便利性便利性–及时性及时性–可靠性可靠性–灵活性灵活性–低成本低成本•关注重点关注重点–在需求稳定的情况下在需求稳定的情况下•供应链集中在降低库存等成本供应链集中在降低库存等成本–在需求变化大的情况下在需求变化大的情况下•追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链产品选择产品选择•影响影响–便利性便利性–灵活性灵活性–低成本低成本•关注重点关注重点–单一或单类产品单一或单类产品•个性化个性化–产品繁多产品繁多•供应链效率供应链效率•延迟延迟•战略关系战略关系价格与品牌价格与品牌•影响影响–顾客的基本价值感觉顾客的基本价值感觉•关注重点关注重点–价格柔性小的产品价格柔性小的产品•供应链效率（获得成本优势）供应链效率（获得成本优势）–品牌产品品牌产品•供应链反应速度（机会成本大的产品）供应链反应速度（机会成本大的产品）•可靠性可靠性•提前期短提前期短增值服务增值服务•概念概念–提供与竞争对手不同的附加值提供与竞争对手不同的附加值•手段手段–个性化属性个性化属性–附加加工附加加工–信息的可接近性信息的可接近性关系与经历关系与经历•影响影响–顾客的忠诚度和保持性顾客的忠诚度和保持性•关注重点关注重点–开发顾客与公司之间的关系开发顾客与公司之间的关系•反应敏捷，可靠的供应链反应敏捷，可靠的供应链–使顾客在购买公司产品时有一个难忘的经历使顾客在购买公司产品时有一个难忘的经历•反应敏捷，可靠的供应链反应敏捷，可靠的供应链顾客价值的确定顾客价值的确定•确定顾客服务水平确定顾客服务水平•顾客服务的成本效益顾客服务的成本效益•顾客服务的轻重缓急顾客服务的轻重缓急•顾客服务的综合指标顾客服务的综合指标三、确定顾客服务水平三、确定顾客服务水平•服务水平服务水平–定单在提前期内完成的百分率定单在提前期内完成的百分率–还可有其它指标还可有其它指标•服务水平与供应链成本绩效有关服务水平与供应链成本绩效有关–服务水平越高，成本也越大服务水平越高，成本也越大•原则原则–顾客需求是最终标准顾客需求是最终标准–不必在所有产品上提供同样的服务水平不必在所有产品上提供同样的服务水平顾客服务的成本效益顾客服务的成本效益•低于最小服务水平，服务回报为低于最小服务水平，服务回报为O•服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加服务水平服务水平利润利润成本成本收益收益RMB顾客服务的轻重缓急顾客服务的轻重缓急•产品的产品的ABC法法–根据产品对利润的贡献，将产品分为三类根据产品对利润的贡献，将产品分为三类–给给A类产品高的服务水平类产品高的服务水平–将将A类产品放到距顾客近的仓库类产品放到距顾客近的仓库80%95%销销售售/利利润润%产品产品%20%70%ABC顾客的优先次序顾客的优先次序•顾客的顾客的ABC法法–根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类关键产品关键产品关键顾客关键顾客发展发展发展发展维持维持审查审查顾客顾客ABCABC产产品品顾客服务的综合指标顾客服务的综合指标•用于内部服务绩效考核用于内部服务绩效考核•根据顾客赋予的要素，分配权重根据顾客赋予的要素，分配权重服务要素服务要素重要性权重重要性权重绩效水平绩效水平权重权重订单完成率订单完成率30%70%0.21准时运送准时运送25%60%0.15订单准确性订单准确性25%80%0.20发货单准确性发货单准确性10%90%0.09退货率退货率10%95%0.095综合指数综合指数0.745管理产品的服务水平管理产品的服务水平寻求成本降低寻求成本降低审查是否放弃审查是否放弃准时制运送准时制运送提供高度便利性提供高度便利性（高服务水平）（高服务水平）低低高高利润贡献利润贡献产产品品数数量量高高低低电子商务与顾客价值电子商务与顾客价值•电子商务的影响电子商务的影响–连接顾客连接顾客•便利性便利性•透明性透明性–连接企业连接企业•市场与顾客信息市场与顾客信息•供应链操作供应链操作•可查询性可查询性•战略伙伴的成本降低战略伙伴的成本降低本节知识要点本节知识要点•为顾客创造价值才能为自己创造价值为顾客创造价值才能为自己创造价值•供应链管理是创造顾客价值的一种手段供应链管理是创造顾客价值的一种手段•供应链管理战略影响顾客价值，选择适当供应链管理战略影响顾客价值，选择适当的供应链战略是十分重要的的供应链战略是十分重要的 物物 流流 学学主 讲：唐 臣联系方式：13878883496邮 箱：gxgltangchen@　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不断创新．因为用心复习思考题复习思考题 1. 1.什么是供应链什么是供应链? ? 什么是供应链管理什么是供应链管理? ? 2. 2.新经济时代的供应链管理的基本思想是什么新经济时代的供应链管理的基本思想是什么? ? 3. 3.供应链管理有哪些关键流程供应链管理有哪些关键流程? ? 4. 4.供应链管理与传统的物料管理和控制的区别是什么供应链管理与传统的物料管理和控制的区别是什么? ? 5. 5.试述供应链运作模型。

试述供应链运作模型 6. 6.论述供应商管理库存（论述供应商管理库存（VMIVMI）策略及其实施步骤策略及其实施步骤 7. 7.简述联合库存的基本思想及其实施要点简述联合库存的基本思想及其实施要点 8. 8.试述何为牛鞭效应？应如何避免牛鞭效应的产生？试述何为牛鞭效应？应如何避免牛鞭效应的产生？。