成本控制新思维之战略成本管理.doc

成本控制新思维：战略成本管理一、为什么需要战略成本管理面对剧烈的市场竞争，诸多公司将低成本作为核心竞争能力，这就规定公司内部最大限度的进行成本消减但是，对于大多数公司来说，老式的成本控制措施始终在做，但往往成效不大，这些成本控制手段可以带来的成本减少空间显的太小，并且过度成本控制往往是以减少产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了公司的竞争能力其实，导致这种现象的因素在于这些公司只看到了公司中发生的各类“显性成本”，却对公司中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）对于这些“隐性成本”的控制，除了老式的成本控制手段外，更应从公司战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提高公司竞争优势联系在一起图一：公司成本冰山图二、战略成本管理如何实行从战略层面消减成本可以遵循下面三个环节来评估成本消减的空间一方面分析公司行业价值链，看公司在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的赚钱能力如何，行业价值链的成本分布状况如何，判断公司与否存在行业纵向、横向整合兼并的机会也就是通过调节公司的运营模式和赚钱模式，从构造上变化公司成本发生从而达到控制成本和提高公司竞争力的目的这方面典型的例子就是联想和DELL。

联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，两者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势但是联想和DELL采用的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而减少成本并提高服务质量，建立竞争优势（如图二所示）因此对于公司来说，成本控制的最高层次是从战略层面、公司商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同步建立成本优势和竞争优势图二：联想、DELL商业模式比较图DELL是世界PC业的老大，核心竞争优势在直销管理体系联想是中国PC业的老大，核心竞争优势在其分销管理体系另一方面，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来减少成本对于公司来说，当公司发展壮大后来，成本挥霍的环节有许多是隐性、不容易发现的这其中最重要的就是公司官僚成本官僚成本指的是公司规模扩大后来而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以减少效率为代价而发生的在这里我们还是以联想举例，我们都懂得在90年代联想将PC生产和分销分别让两个公司经营－神州数码和联想公司。

从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，两者的价值链可以完美的结合在一起虽然内情究竟如何，我们不得而知但是可以肯定的是联想集团分离的重要因素之一是公司官僚成本的上升，随着公司的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择因此对于公司集团来说，如何选择集团管理模式，如何界定集团总部和下属公司之间的权责划分，如何对总部定位，多种管理职能如何划分，这些选择往往在很大限度上决定了公司的官僚成本水平一种不合适的集团管理模式，对公司意味着大量的沟通协调，或者过渡放权，下属公司尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下属公司事事需要请示，决策缓慢，从而丧失市场机会此外，集团管理模式的合适选择，还可以从此外一种角度为公司带来成本减少的控制，那就是规模优势当公司规模壮大后来，公司往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，例如国内外诸多公司集团所采用的集中采购模式其实对于公司集团来说，除了采购职能具有规模优势外，诸如销售、市场推广、战略规划等职能也具有规模效应因此公司可以通过合适的集团管理模式选择，对多种职能权限在总部和下属公司之间进行合理的划分，从而充足运用规模优势，同步又最大限度的减少公司官僚成本。

最后，公司还可以通过改善内部价值链来减少成本迈克尔波特的公司价值链分析模式对于理解公司运作有着非常大的协助公司内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不与公司生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动从公司运作的角度来说，价值链既是公司价值逐渐发明的过程，同步也是公司成本逐渐发生的过程价值链上各价值活动是公司各项成本发生和转换的环节因此，公司应当对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动发明的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的也许性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而减少成本对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的措施来进行分析一方面分析各价值活动在公司内部价值链中的功能，另一方面分析各价值活动需要公司投入哪些要素，这些价值活动对公司产生哪些输出对于公司各价值活动的发生成本涉及：公司从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是公司为价值活动发挥功能而购买的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。

对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同步再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节在对价值活动进行分析后，公司就可以通过削减哪些不经济的价值活动或者重构、调节公司价值活动来控制削减成本在这方面典型的例子有，石油开采公司通过内部价值链分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重叠或类似的，因此公司通过重构价值活动，将本来相对独立的两项业务活动进行合并，从而获得协调效应进而减少成本目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基本上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长期竞争优势的方式建立的中国制造”要想建立长期的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本。