BPR理念培训资料A.ppt

Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,Unit of measure,*,,资料来源:,内部材料，注意保密,吸收先进理念、利用业务流程重组的改革平台、取得生产实效、促进企业发展,广东电信有限公司,2004,年2月2日,此报告仅供客户内部使用未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制培训资料,,关于,BPR,的几点关键认识,,BPR,必须做,-,BPR,代表了国际先进理念，是中国电信走向世界级上市电信企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式,,做,BPR,首先要转变观念,-,BPR,带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新，引进持续改进的观念，建立学习型组织，不懈地追求实际成效，而不是教条的、本本的东西,,做,BPR,必须务实,-中国电信实践,BPR,的重要成果在于将,BPR,作为一个综合改革的平台、与企业实际紧密结合，解决具体问题。

在苏州、昆明解决了当时面临的一些核心问题，到第二批、第三批本地网继续探索，主要还是围绕解决实际问题本地网与生产实际联系越紧密的，,BPR,越成功千万不要为了,BPR,而,BPR，,而必须以具体业绩目标与成果为导向，促进发展,,做,BPR,必须是以人为本,-周总讲“业绩考核是关键”是至为深刻的国有企业改革、活力的激发必须从人出发，建立新的用人机制与考核、激励机制苏州成功的最大经验莫过于此机制创新,BPR,开了个头，仍然任重道远,,BPR,是系统工程,-“,IT,是保障、资源管理是基础”没有,IT,有效的支持，,BPR,改革难以持久，但不做,BPR，,只上,IT,会导致“穿新鞋走老路”，不解决企业面临的深层次问题管理理念、思路与方法不是,IT,能带出来的，,IT,只是核心工具与手段之一,,BPR,是渐进的改革,-不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效果，而且能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、系统的建立、文化的培育，以做到“持续改进、不断创新”,,BPR,是一把手工程,-,BPR,必须由企业最高领导主抓，具体工作层面可能是自下而上的，但必须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念上、主要思路上、方法上（或者说游戏规则上）的共性，认可具体“战术上”个性的创新与发挥,1,,,广东电信,BPR,培训日程,时间,周一下午,1400-1430,,1430-1530,,1545-1700,,周二上午,0900-1030,,1045-1115,,1115-1200,,周二下午,1400-1500,,1515-1600,,1615-1700,,BPR,理论及国际案例,,,BPR,在中国电信应用概述,,,BPR,内容精选：,关键业绩指标体系,,,,BPR,内容精选：公众客户流程,流程,,,BPR,方法和技能：项目组织和管理,,,BPR,方法和技能：解决问题的方法,,,,BPR,内容精选：,本地网组织架构,,,BPR,方法和技能：,商务沟通技巧,,,开展,BPR,工作应注意的问题：,IT,及,BPR,主流文化,培训内容,讲师,,张曦轲,,,张曦轲,,,王青,,,,孙云,,,王青,,,王青,,,,孙云,,,王青,,孙云、王青,2,,,BPR,理论及国际案例,,业务流程重组(,BPR),的概念,,业务流程重组的定义,,业务流程重组的特征,,业务流程重组的动因,,业务流程重组的辨析,,业务流程重组实施的要点,,业务流程重组的陷阱,,实施,BPR,的风险与防范,,,BPR,的国际案例,,电信案例之一：大西洋贝尔,,电信案例之二：比利时电信,,3,,,什么是业务流程重组(,BPR)?,“,对企业的业务流程进行,根本性再思考,和,彻底性再设计,，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的,戏剧性改善,，使得企业能最大限度地适应以,‘,顾客、竞争和变化,’,为特征的现代企业经营环境。

Michael Hammer & James,Champy,,“,Reengineer the Corporation” 《,企业再造》,4,,,业务流程重组有三大特征,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,BPR,,摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者,BPR,,压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离,BPR,,运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量,5,,,进行业务流程重组的动因,,顾客,Consumer,竞争,Competition,变化,Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就：,,专业化分工,,组织分层制,“3,C”,时代,现代企业已进入“3,C”,时代,6,,,工业时代管理模式在“3,C”,时代的不适症,,管理效率,客户服务,信息沟通,工作流程,组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；,管理层次重叠，冗员多，管理费用大；,,无效工作环节多，运转效率低下；,信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；,流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；,7,,,业务流程重组的辨析,,BPR,是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR,是,,全方位地而非片面地思考问题,,全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化,,根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR,不是,,对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化,,精兵简政的单一行动,,良好管理及优秀管理人员的替代品,8,,,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 (要点1~4),,,缜密的实施策略 (要点5~10),,,有效的项目组织及管理 (要点11~15),,,主动的变革管理 (要点16~20),成功的要点,业务流程重组实施的要点,,9,,,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与,,设立精确目标及里程碑,作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少,,主要领导亲自抓,投入最优秀人员,要点1：,要点2：,要点3：,精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程,,精通管理和业务的专家是流程的,“,所有者,”,，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人,所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。

这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想,,所有相关部门参与,要点4：,10,,,缜密的实施策略,,考虑使用“,试点－改进－推广,”方法,要点5：,业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进,仔细选择试点部门/领域,要点6：,应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门,避免采用过分理想化的方案,要点7：,过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决,慎重评价实施方法,要点8：,业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程,缜密筹划实施进程,要点9：,业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能,集中精力，力求早期显现成果,要点10：,业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力,11,,,有效的项目组织及管理,,实施配套的组织变革,要点11：,变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。

实施,BPR,会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革,与其它企业/部门紧密协作,要点12：,企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要密切跟踪项目进展,要点13：,拖期是项目实施过程中常见的问题仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键,注意基础数据的准备,要点14：,基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备,鼓励员工广泛参与,要点15：,员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果,12,,,主动的变革管理,,寻找合适的高层支持者,要点16：,项目最高负责人可以扮演,“项目大使”,的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进项目的成败应与其个人目标直接挂钩,营造紧迫感,要点17：,在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度,充分激励项目成员,要点18：,要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。

项目组不应该是,安置,“问题员工”,地方与利益相关者持续沟通,要点19：,变革意味着不确定、风险、不安和恐惧任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷静,要点20：,项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的,“,兴奋—沮丧—,兴奋”,的,“,S,型,”,过程正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动,13,,,BPR,的陷阱,,低估转向流程导向,,模式所需要的变革,,BPR,与组织的,,主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以,IT,为先导,而不是作,,为,BPR,的固化手段,期望过高,对新流程不做试,,点就肓目推广,不着重于关键要解决的,,问题,为,BPR,而,BPR,14,,,实施,BPR,的风险与防范,,实施,BPR,的风险,,生产不稳定,,发展速度下降,,员工士气消沉,,人力资源管理成本上升,,企业的近期利润不足,,……,变革夭折或失败！,风险防范措施,,正确把握重组的条件和时机,,正确选择要重组的流程和环节,,重视自上而下的领导和自下而上的变革,,正确理解和发挥,IT,的作用,,配套改革要跟上,15,,,BPR,理论及国际案例,,业务流程重组(,BPR),的概念,,业务流程重组的定义,,业务流程重组的特征,,业务流程重组的动因,,业务流程重组的辨析,,业务流程重组实施的要点,,业务流程重组的陷阱,,实施,BPR,的风险与防范,,,BPR,的国际案例,,电信案例之一：大西洋贝尔,,电信案例之二：比利时电信,,16,,,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC（1/3）,,1990年，该贝尔公司是垄断经营企业,,对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何,,该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途公司连接起来。

这项业务占其总收入的20%和总利润的50%,,一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间,,突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户,业务流程重组前的状况：,17,,,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC （2/3）,,由专案小组为顾客服务,专案专员代替专案小组,实现客户自我服务,总经理带队，上门拜访,AT&T、SPRINT,和,MCI,三家主要的长途公司，了解他们近期和长远的要求,,成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正,,将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量,,几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元,用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情,,信息技术使专案人员一接到顾客就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务,,使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情,认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务,,对客户而言，接入服务与平时打差不多,,而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。

公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户,改革分3步走,18,,,电信行业的,BPR,案例：美国,RBOC （3/3）,,业务流程重组后的状况：,,再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务,,,再造前后，公司的管理体系截然不同以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量,19,,,电信行业的,BPR,案例：比利时电信（1/3）,,1991年，比利时电信是国有的电信企业,,,是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司,,,比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象,,全国400万用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装等了1年以上的时间，,,“大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这仅仅是为了一个号码”,,,英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准备及进入比利时市场；,,,业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望,业务流程重组前的状况：,,20,,,电信行业的,BPR,案例：比利时电信（2/3）,,更加重 视用户,连续的改善,重新调整组织,彻底的重新思考,政府规定5年内每个用户5天内装上,,改进安装和维修流程,,改进不是10%，而是10,X,,考虑回报,,改进工作方法；,,先取得量变而不是质变,,涉及数百个特定流程,,合并平行流程，使之更加简明、合理,,提高质量，缩短周期,围绕用户而不是职能部门重新组织运作,,集中客户界面，客户能从一个部门获得不同的服务,,流程和组织体系相互调整,从合格到最佳,,开始重新设计,,引进新技术，呼叫中心,,新的考评系统,,新的人力资源管理体系,改革的4个阶段,同时，比利时电信积极通过国际联盟提高绩效，分别与,SBC/Ameritech、,丹麦电信和新加坡电信建立战略同盟,21,,,电信行业的,BPR,案例：比利时电信（3/3）,,业务流程重组后的状况：,,到1992年，只有30%的安装是在2周以内完成的；现在，超过50%的安装只用不到2天时间，95%以上是在5天内完成的,,,2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超过90%,,,今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内装好，24小时之内修复，否则向用户赔偿”,,,历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指出比利时电信缺点的文章,,,从1992年到1995年，公司的价值持续增长,,,由于自身能力的增加，转包的需要开始减少，转包费用大大减少,22,,,广东电信,BPR,培训日程,时间,周一下午,1400-1430,,1430-1530,,1545-1700,,周二上午,0900-1030,,1045-1115,,1115-1200,,周二下午,1400-1500,,1515-1600,,1615-1700,,BPR,理论及国际案例,,,BPR,在中国电信应用概述,,,BPR,内容精选：,关键业绩指标体系,,,,BPR,内容精选：公众客户流程,流程,,,BPR,方法和技能：项目组织和管理,,,BPR,方法和技能：解决问题的方法,,,,BPR,内容精选：,本地网组织架构,,,BPR,方法和技能：,商务沟通技巧,,,开展,BPR,工作应注意的问题：,IT,及,BPR,主流文化,培训内容,讲师,,张曦轲,,,张曦轲,,,王青,,,,孙云,,,王青,,,王青,,,,孙云,,,王青,,孙云、王青,23,,,BPR,在中国电信应用概述,,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做,BPR？）,,,,中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（,BPR,核心特征？,）,,,本地网流程重组实施成功的关键,（,如何推广,BPR？）,,24,,,中国电信,产品及业务加速多样化,,技术创新极快、不确定性很大,,市场响应问题、大客户流失,,普通客户的期望值不断提高,顾客,,（,Customer）,技术变化,,（,Change）,竞争,,（,Competition）,本地网业务流程重组的背景及其必要性,新的竞争格局,,市场份额下滑,,价格压力（如长话）,大环境,,资本市场的要求,,WTO,的压力,,监管环境的压力加剧,25,,,中国电信已提出了集团公司战略目标,有力的资本,,投资控制,世界级的现代电信运营商需领先的六个方面,强大的,营销,,和销售能力,不间断的,,新增长点,良好的人力,,资源管理,有效的监管,,管理,高效的,运行,,与客户服务,“,全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团,”,集团公司战略目标,26,,,达到集团公司战略目标还需越过重重障碍,体制,,,,架构,,,,流程,,,机制,,,IT,,,观念,“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”,集团公司战略目标,27,,,阻碍中国电信发展,可能的问题症结,阻碍中国电信发展,可能的问题症结,1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,2. 国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，及清晰的业绩责任中心,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，观念尤其是效益观念也要改变,体制,架构,流程,机制,IT,观念,需要根本性的突破，以做到,,以客户为中心,,以市场为导向,,以效益为目标,28,,,BPR,在中国电信应用概述,,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做,BPR？）,,,,中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（,BPR,核心特征？,）,,,本地网流程重组实施成功的关键,（,如何推广,BPR？）,,29,,,01年10月中国电信启动了流程重组(,BPR),项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题,,市场反应慢，对竞争反应不敏感,,部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性,,缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩,,管理体制不够清楚，如本地网定位不明确,,统计数据信息透明度与一致性差,主要问题,流程重组的目的,项目主要成果,通过流程重组提高中国电信的核心竞争力,,,树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念,,同时,结合并促进,5,项集中管理和,5,项机制创新的推行,,对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造,,本地网管理体制与定位,,本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组,,本地网考核指标体系及激励奖惩机制,,IT,要求的概述,30,,,中国电信本地网流程重组的整体进程,,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,2004.12,,,,,1.两地试点,,（第一批）,2.扩大试点,,（第二批）,3.第三批推广,4.第四批推广,上海、杭州,,金华、舟山,,佛山、珠海,,清远、福州,,芜湖、九江,,江苏及云南部分本地网,苏州,,昆明,重庆、西安、海南,,兰州、桂林、宜昌,,遵义、益阳、泸州,,伊犁、,陕西咸阳,,甘肃天水、宁夏石嘴山,,青海西宁、新疆吐鲁番,,西藏林芝,,江苏、云南、浙江及安徽所有本地网,,福建、江西部分本地网,,88 个本地网,31,,,中国电信本地网流程重组的整体进程,,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,,,,1.两地试点,,（第一批）,2.扩大试点,,（第二批）,3.第三批推广,4.第四批推广,,1.2 设计,,,1.3 决策,1.4 实施,01.10,,1.5 验收,01.11,01.12,02.1,02.6,02.7,,1.1 诊断,2004.12,“标、本、药”的方法,,,明确项目的重点,32,,,通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法,,I,.,发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失,,,部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）,,,做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在,,,本地网定位与整体职责不明确,,,信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致,,,投资回报低于世界领先水平,1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,II,.,问题可能的症结（本）,2. 国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变,III,.,治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革,,上市,明确集团整体组织架构与管理体制,,决定本地网的责任定位,,决定本地网架构的短期,演进及长期模式,,明确本地网岗位职责,针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组,针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）,,设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对,IT,信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训,,补充、培养和吸引高素质人才,BPR,项目涉及,33,,,围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破,,* 本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响,,** 基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设,所有举措,1.,外部体制,2.,组织架构,3.,业务流程,4.,管理流程,5.,信息系统,6.,人员技能及观念,针对各业务子流程的改进、重组举措,,针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措,,针对组织架构的举措,,IT,要求,小,一般,大,很大,5.2,6.5,,/6.6,改善考核激励机制,6.4,改善职工培训和职业发展,加强新产品开发,4,2.3,1,C,大客户管理,3.1,网络资源优化,1,.6,集中计费,,全面完善组织架构与管控模式*,其它举措,**,可行性,集中采购,针对症结,本项目解决的程度,5.1,实行预算管理,5.5,成本费用核算,优化滚动性网络投资,6.1,明确本地网架构及岗位,效果（改进潜力）,34,,,中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革,,公司业绩,短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措,中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变,长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团,1-12个月内,1－2年内,3－5年内,时间,首次上市，建立有效的公司管控模式,,落实集团整体组织架构与管理体制的完善,,全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程,,全面预算管理，全面成本核算,,全面推行绩效管理,,管理信息系统的建立,,吸引高素质的具备关键技能的人才,完成整体上市及体制的根本转变,,主要营运指标到达国际先进水平,,新业务的拓宽,,国际业务的拓宽,,进入可持续发展的轨道,明确集团组织架构模式与管理体制,,明确本地网定位，架构模式及岗位职责,,重组部分关键业务流程, 如: 大客户管理,,重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程,,设置业绩指标体系及激励机制,,提出对,IT,信息系统的整体要求,初步,已完成阶段性项目,项目进行中,35,,,,中国电信本地网流程重组的整体进程,,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,,,,1.两地试点,,（第一批）,2.扩大试点,,（第二批）,3.第三批推广,4.第四批推广,1.2 设计,,,1.3 决策,1.4 实施,01.10,,1.5 验收,01.11,01.12,02.1,02.6,02.7,,1.1 诊断,2004.12,核心内容的设计,,组织架构,,KPI,,大客户流程,,…,36,,,建立前后端型组织架构,，,提高市场响应速度，快速传递客户需求,有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服务，缩短了与客户间的距离；,,有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度， 减少推诿扯皮、职责不清现象；,,精简了机构，实现了扁平化管理。

主要变化,：,,,,总经理,宽带接入网发展部,集团客户部,多媒体通信局,客户营业科,号簿广告公话公司,号线管理室,声讯服务中心,1000号服务中心,计费中心,装机公司,电力空调中心,网管中心,长线维护分局,交换传输维护中心,微波站,网络技术支援中心,计算机管理中心,设备维护公司,设计所,工程管理科,综合办公室,财务部,监察审计室,法律事务部,人力资源部,安全保卫部,党群办公室,调整前架构,市场经营部,运行维护部,计划建设部,营销中心,网络中心,网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,客户响应中心,调整后架构,集团客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,公用部,增值业务部,黄页号簿公司,1000号服务中心,计费中心,综合管理部,总经理,…,…,…,…,县局,营销分部,维护安装分部,综合办公室,精简县局机构，集,,中营销和维护安装,县局,综合办公室,人力资源部,计划财务部,市场经营部,设备维护部,37,,,关键业绩指标1’’=,xx,,关键业绩指标2’’=,xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1’=,xx,,关键业绩指标2’=,xx,. . . . . . . . . . . . .,将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位,分公司总经理,业务部门总经理,单位单元负责人,一般管理人员,分公司整体期望,,关键业绩指标=,xx,关键业绩指标1=,xx,,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,38,,,,客户服务－明确用户界面及不同的营销服务方式,住宅用户,,低于5000元的商业客户,,月电信支出5000元以上的商业客户为大客户,,客户界面划分标准,标准化服务,,专业化服务,,个性化服务、一揽子解决方案等,,,,服务方式,包括所有住宅用户,,包括所有中小企业、个体、私营企业,,包括所有大型企业、政府部门,,,,主要客户,公众客户部,,商业客户部,,大客户部,,,客户部门,39,,,客户服务-大客户管理流程（六步分析法）,深入了解电信行业总体发展趋势,,明确各行业需求变化和技术发展对中国电信发展的启示,循环往复,针对各行业的关键购买因素确定相应的策略,,分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势,,了解中国电信的市场份额变化，分析竞争对手的动向,分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素,,了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人,集思广益，连同技术方案小组提出满足客户不同业务需求的定制化方案,,评估方案的财务效益和可行性,,制订方案实施的长短期方案,制定详细的营销方案实施计划,,设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案,,跟踪并按时评估方案,实施效果，以备进一步修订,分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持,,基于不同的方案确定对内部资源的需求,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,40,,,,,,将客户群按电信消费分,ABCD,四类，重点关注高价值用户，培育商业客户转变为大客户,1,、设置商业客户代表实行推销,,2,、分区域配备社区经理,,3,、营业厅差异性服务,一、建立多渠道的组合销售模式,三、对新用户以及不熟悉电信新产品、新业务的用户上门宣传、引导消费,二、对商业客户进行分类管理，提供差别服务,提高商业客户业绩的主要举措,1-6,月商业客户收入完成情况,客户服务,-,对中小企业提供有针对性的服务，不断探索新的营销模式,2,3%,31%,至,2002,年,6,月，苏州市区乙类达到,17.7,万，占总数,23%,3-,6,月发展商业客户,8822,部，占同期发展总数,31%,苏州市区,1-6,月收入完成,5211.19,万元,,,完成年度计划的,56.7%,41,,,,,受理业务咨询,,受理用户投诉,,各类业务受理,,主动呼出（电信业务宣传、承揽客户业务宣传）,,114,查号服务（号码首查等增值业务）,,外包服务,,人工信息服务,受理业务咨询,,受理用户投诉,苏州,1000,号服务中心目前提供的服务,传统呼叫中心提供的服务,客户服务,-,1000号服务中心从成本单元向新的收入增长点转变,业务受理,受理咨询,呼出量,查号,呼入量,必成,力争,单位：万元,销售,49%,其他增值服务(包括号码首查、,客户业务宣传承揽等,),,3%,1,757,916,6,万,13,万,58,万,137,万,160,万,174,万,214,万,264,万,收入指,1-6,月完成,1-6,月收入完成情况,114&117,收入,48%,1-6,月服务中心收入完成了必成指标的,58%,,522,900,522,900,400,2001.。

12,2002.6,42,,,完善网络资源调配，加快市场响应速度,3,SLA,的设计与操作,4,7,备品备,,件管理,5,计划,,建设,6,资源,,调配,8,日常,,维护,9,网络资源信息数据库,订单执行,故障保修,网络开通,故障排除,数据网,语音网,应急建设,资源调度,2,资源信息管理,流程实施前,最长240天,最长22天,最短1天,平均12天,最短17天,平均95天,最长170天,最短16天,平均60天,最长14天,最短1天,平均4.5天,流程实施后,以,DDN,业务为例,本地网内,,开通时间,跨本地网,,开通时间,本地网内,,开通时间,跨本地网,,开通时间,43,,,优化滚动性网络投资，提高投资效益,,在滚动项目实施过程中采用节资方法，降低建设成本,前端必须进行市场预测，并承担网络成本，后端在满足前端需求时，必须使网络投资和运行成本最小化,确定以市场需求为导向的滚动性投资流程，提高了响应速度,对不同的区域确定不同的投资决策模型和不同的投资管理方法,ABC,分类法,有效市场、有效区域、有效业务、有效竞争的投资观念的确立,优化投资流程,节资方法,SLA,B,C,..,.,.,.,.,.,.,.,.,A,.,.,.,.,.,.,语音业务,服务协议,原计划投资,冗余设备使用,容量预留规划,集中采购,优化后的投资,最佳技术方案,预期投资收益率,历史投资回报率,44,,,,中国电信本地网流程重组的整体进程,,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,,,,1.两地试点,,（第一批）,2.扩大试点,,（第二批）,3.第三批推广,4.第四批推广,1.2 设计,,,1.3 决策,1.4 实施,01.10,,1.5 验收,01.11,01.12,02.1,02.6,02.7,,1.1 诊断,2004.12,十五字方针,,45,,,十五字方针的提出及其内在关系,以客户为中心,以市场为导向,以效益为目标,好的客户是效益稳,,定的最好保障；同,,时好的效益是服务,,好客户的基础,,【,客户与厂家】,客户是市场的更具,,体体现；而,“,以市场,,导向,”,是客户差异化,,服务的指导,,【,具体与抽象】,以,“,市场为导向,”,是,,实现效益的方法；,,实现效益是市场导,,向的衡量标准,,【,方法与目标】,相对于,“,计划/网络/技术/产品为导向,”,,差异化细分市场,相对于,“,职能管理为中心,”,相对于,“,发展为目标,”,46,,,本地网,B P R,本地网,BPR,和集团公司战略举措的有机结合是关键,以客户为中心,,的服务意识,以效益为目标,,的经营观念,以市场为导向,,的运营模式,建,,立,推,,进,培,,养,,全面创新、求真务实,,努力奋斗，力争用五年左右的时间,,把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团,五,,个,,集,,中,,管,,理,五,,项,,机,,制,,创,,新,47,,,,中国电信本地网流程重组的整体进程,,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,,,,1.两地试点,,（第一批）,2.扩大试点,,（第二批）,3.第三批推广,4.第四批推广,,,1.3 决策,1.4 实施,01.10,,1.5 验收,01.11,01.12,02.1,02.6,02.7,,1.1 诊断,2004.12,1.2 设计,“幸福曲线”,,48,,,实施过程“幸福曲线”示意,士气,时间,放弃点,士气上升,项目失败,示意,49,,,,中国电信本地网流程重组的整体进程,,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,,,,1.两地试点,,（第一批）,2.扩大试点,,（第二批）,3.第三批推广,4.第四批推广,,,1.3 决策,01.10,,1.5 验收,01.11,01.12,02.1,02.6,02.7,,1.1 诊断,2004.12,1.2 设计,1.4 实施,面临的背景：拆分、集团总部架构调整、首次上市,,,验收,,,“扩大试点”！,50,,,总体评价——目标实现,以市场为导向,,的运营模式,以客户为中心,,的服务意识,以效益为目标,,的经营观念,目标,总体,,评价,基本,,体现,1、前后端型组织架构,,2、客户响应中心,,3、加快市场响应速度的网络资源调配流程,,4、滚动性投资直接由市场需求来驱动,1、分客户群开展有针对性的营销服务,,2、大客户流程：客户经理和行业经理，,“,六步法,”,,3、内部客户制：,SLA，,后端以前端为客户,1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率,,2、,KPI：,分解到岗位，与企业效益和薪酬分配挂钩,,3、投资优化流程：,ABC,方法和节资方法，资本支出得到有效控制，投资效益提高,按市场需要调整架构和配置资源，建立了整个企业对市场联动配合、快速反应的运作机制,实施了对市场和客户群的细分，并开展有针对性的营销；建立了以客户为出发点的闭环的流程模式；,“,用户至上、用心服务,”,,的服务理念真正落实到,,企业的每个部门和岗位,推进增长模式从投入驱动型向效益导向型转变；强化了成本意识和效益观念,51,,,总体评价——问题解决,,1、市场反应慢，对竞争反应不敏感，有业务流失现象。

2、部门之间牵制扯皮多，流程不畅3、做好做坏、做多做少差别不大4、本地网定位与整体职责不明确5、信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致6、投资回报低于世界领先水平客户细分，有针对性营销,,响应时间加快,组织架构扁平化，流程顺畅,,责、权、利明确,,KPI,细化,分解到岗位并与薪酬挂钩,,形成向效益倾斜的有效激励机制,准利润中心定位，明确本地网,,在收入、成本、投资、服务等各,,方面的责任和权限,,提出,IT,整合的要求，,IT,系统的逐,,步优化成为流程运行的保障,,收入稳步上升，成本有效控制,,投资收入比下降，回报率提高,,变职能管理,,为流程管理,,,变开口型运作,,为闭合型运作,,,变直线型运营,,为环路增强型,,运营,,52,,,,…达到了项目的评估标准(昆明),16.3天,,8.86天,本地网调度开通时间加快,34,天,,12.3天,DDN,业务最长开通时间,,DDN,业务平均开通时间,本地网,DDN,业务开通时间,9,4.46天,装移机平均历时下降,,5.02,天,装移机平均开通时间,装移机开通时间,8,1.57小时,平均障碍历时下降,1.81小时,DDN,专线故障平均历时时间,,DDN,故障历时,6,126分钟,百门障碍历时保持稳定,130分钟,百门故障平均历时时间,,故障历时,资源调配,5,17.3%,大客户收入比例提高，收入达到半年目标,,13%,2001、2002年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通,),大客户电信消费结构,大客户流程,4,60:40,,52:48,,50:50,薪酬分配在部门间和部门内呈正态分布,,20:80,,27:73,,22:78,前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资浮动和固定部分的比例,奖惩机制,3,43:46.3:10.7,前端薪酬比例超过人员比例,,26:52:22,前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例,薪酬结构,,业绩考核和薪酬激励机制,2,人员结构向前端倾斜，人员比例逐步达4：4：2,期望值,基准值,37.5:50.5:12,T1,实测值,,（02.06.30）,25:53:22,,T0 T1,前端、后端、控制支撑人员的数量比例,评估内容,人员结构,指标项目,组织架构,相关流程,1,序号,。

53,,,收入增长，成本和投资下降，资源利用率提高（昆明）,7.00亿,7.64亿,2002年1至6月,2001年1至6月,9.14％,2002年1-6月收入累计比2001年同期增,9.14%,2002年,1-6,月成本费用比2001年同期下降,13.76%,折旧费,修理费,业务费,管理费,工资福利,财务费,单位：万元,-,13.76％,固定资产投资比去年下降35.16,%,-35.16%,网络资源利用率提高,54,,,中国电信,BPR,的核心特征,中国电信的,BPR,是体现以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业价值观念，建立现代企业制度的一项重要举措，它将五项集中管理、五个机制创新等企业生产实践活动有机结合起来，发挥出综合效益55,,,资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价,,提高了网络和运营效率,,,“,中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率我们认为，通过财务管理、预算程序、设备购置、出单流程、网络资源分配和网络维护的集中化，以及执行业务流程再造,(BPR),，,该公司已经走上了实现这些效率的正途应该指出的是，苏州试点地区2002年上半年的,BPR,试点将该地区的利润率提高了,23.5%,。

我们认为，随着越来越多的业务单元加入，这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩”——,Soloman,Smith Barney,中国电信集团公司上市后的股票分析报告,56,,,中国电信本地网流程重组的整体进程,,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,,,,1.两地试点,,（第一批）,2.扩大试点,,（第二批）,3.第三批推广,4.第四批推广,2004.12,十个本地网的扩大试点及江苏、云南的省内推广,,,内容的不断创新及与实际工作的结合,,,BPR,主流文化的提出,,57,,,总经理,营销中心,网络中心,大客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,综合管理部,人力资源部,计划财务部,发展规划部,……,客户响应中心,……,竞争压力的分解,绩效沟通,管控,目标的分解,－ －,,－ －,循环往复,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力,,分析,客户规划分析,竞争分析,公客,商客,大客,帐务,,系统,,划分,扁平的前后端型组织架构，前端按客户群设立，后端成立客响中心,成立大客户部，行业细分，六步分析法,计费支撑客户细分、经营分析、个性化方案等,签订业绩合同，指标层层分解、落实到人,签署了,SLA,协议，市场预测机制初步建立,服务水平协议（,SLA）,总 则,,第一部份 一般条款,,……,,第二部份 附件,,……,,,第三部份 补充协议,,……,第二批本地网,BPR,自画像——继承篇,B,C,..,.,.,.,.,.,.,.,.,A,.,.,.,.,.,.,投资回报率,收入增长率,战略投资、滚动投资的理念得到一定程度的认同；缩短滚投审批时限,58,,,效益降低,实践了超大、大、中、小不同规模本地网的组织架构模式,撤销区局，探索大县局的改革模式,探索专业条线与属地相结合的方法，提出影子管理模式（上海）,创新点1：组织架构,创新点2：区县局调整,创新点3：条块管理结合,增加商客、公客、公话、流动客户流程，进一步完善营销流程体系,商客流程,公客流程,公话流程,流动客户流程,创新点4：客户获取与保留流程,创新点6：,SLA,,,进一步深化了,SLA,成本与收入分摊，维护费用纳入,SLA,机制（上海）,创新点7：,BPR,文化,,,初步构建起,BPR,的文化氛围，形成不懈追求成效、无边际合作、学习型组织的企业文化,创新点5：政策整合,,,理清,BPR,与四个渠道的关系；落实了后端集中维护,创新点8：人才培养,,,培养了一大批掌握先进理念和方法的优秀员工,,项目小组人员充实到中层领导岗位，确保项目推进有力,第二批本地网,BPR,自画像——创新篇,59,,,树立,BPR,文化也正是,BPR,长期有效改进的最重要保证,,流程重组是一项复杂的系统工程，要做到流程链接为纽带，绩效考核为关键，企业信息化为保障，资源动态管理为基础，形成企业的综合优势,,因此流程重组是一个长期持续的变革工作，而非一次性的简单改善,,只有正确的,BPR,文化支撑，才能保证流程重组的持续改进，对企业发挥根本性的作用,非本位主义的思考方式,,考虑问题的全局性,,换位思考,不断提出问题，解决问题，并吸取经验,,提出问题而非回避问题,,勇于承担解决问题的责任,,不断学习改进,注重对问题的实际改善,,抓住关键问题,,提出切实可行的方案，而非一味追求完美,,最终达到实际效果,,,,无边际,学习型,效果,BPR,文化的三要素,60,,,形成高效的,BPR,文化需要四个因素的推动,,本地网领导的认可和大力推动,本地网高层领导认可,BPR,理念，重视,BPR,工作，大力推进适合,BPR,文化的工作氛围,,敢于放手发挥中层干部的主观能动性，同时保持与员工的沟通,“哪一天我的不响了，而部门间的协调问题仍能顺畅解决，我们的,BPR,就做到家了”,,– 某本地网老总,建立思想开放的干部队伍,调整人员结构，树立干部队伍的开放心态,,加强忧患意识的教育,“脑子不换就换位子”,,– 某本地网老总,本地网外部环境,集团和省公司对树立,BPR,观念的大力关注，对成功的期许以及验收的压力,,兄弟本地网间互相交流和追赶的良好氛围,短期成效,短期内在管理上取得具体成果体现到经营运作的改善和效益的提高,,从而不断坚定员工对,BPR,的信念,树立强势的,,BPR,文化,61,,,周总对,BPR,的试点成果充分肯定, 为全国加速推广明确了要求,,,BPR,工程取得了很大的成功，效果是明显的,,“最主要的是反映了干部职工的市场意识、服务意识、经营意识、效益意识明显增强。

其次是,BPR,工作已超载了原有的内涵，,我认为,BPR,是中国电信管理上的一个综合，一个集成，甚至是一次革命,通过,BPR，,我们建立了“以市场为导向、客户为中心、效益为目标”的企业运作模式简单地说，企业的各个部门、每一位职工都讲市场、讲客户、讲效益62,,,中国电信本地网流程重组的整体进程,,2001.10,2002.7,2002.10,2003.7,2003.8,2004.2,,,,,1.两地试点,,（第一批）,2.扩大试点,,（第二批）,3.第三批推广,4.第四批推广,2004.12,BPR,内容的与时俱进（前端专题的研究）,,,推广,BPR,的本地网达88个,,,63,,,台湾,云南,江苏,浙江,安徽,江西,福建,广东,上海,甘肃,湖南,湖北,四川,广西,新疆,贵州,海南,陕西,宁夏,重庆,青海,西藏,集团重点支持未做过,BPR,的省市的第一个重要试点本地网，共17个,江苏等4省全省推广，共32个本地网,福建等3省扩大试点，共9个本地网,到今年年底实施,BPR,试点的本地网将达到88个，收入占集团总收入达到50%,64,,,BPR,在中国电信应用概述,,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做,BPR？）,,,,中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（,BPR,核心特征？,）,,,本地网流程重组实施成功的关键,（,如何推广,BPR？）,,65,,,如何获得流程重组项目的成功,--,BPR,实施成功的关键因素,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,BPR,,实施成功,改革与发展紧密结合,领导亲自抓,抓住重点，解决关键,,问题而不是面面俱到,66,,,中国电信在计划,BPR,时必须考虑几个重要问题（1/2）,,重要问题,意味着需要…,组织和人员保障,需要保证各推广本地网的领导力度及领导班子的稳定性,,,BPR,与生产任务和实际工作的有机结合,,,需要较高程度地监控指导各本地网的推广工作，包括参与过程监控及把关；保证,领导班子的稳定,,项目小组成员应是以后主要岗位的负责人,,,项目管理,需要各本地网有一个有力的、高技能的项目管理队伍,,新老流程衔接的妥善处理,,,,实施可能带来业务的拐点及员工思想的动摇,,考虑以每省省会或代表城市开始，分批分步地推广，同时建立每省的项目管理队伍,,对本地网要求细致的衔接方案；对省公司要求对项目管理质量的及时判断,,,分批分步实施，对第一批推广采取紧密管理方式,67,,,中国电信在计划,BPR,时必须考虑几个重要问题（2/2）,,重要问题,意味着需要…,省公司的接口政策,省公司在,BPR,推广中的定位和作用,,,省公司的相关接口政策,以省公司为推广和实施的主力军,,,在重组之前需要配合,BPR,的推广做一定的政策接口,BPR,和,IT,的接口,IT,支撑已经成为,BPR,实施和推广的一个主要瓶颈,,明确,IT,规划和整合的最终目的，明确,ERP,和,BPR,的相互关系,,IT,实施步骤和,BPR,推广步骤的统一,,小规模的、必须的软件开发和,IT,改造可以先于,IT,规划立即进行,,IT,规划和整合始终以业务需求和,BPR,的接口为起点和终点,,统筹考虑，统一规划，结合实施,与集团各项战略的接口,BPR,和集团总体战略、集团公司职能部门的接口,,,BPR,和集团五项集中管理、五项机制创新、全面预算管理等的结合,明确,BPR,是实现集团战略目标的主要手段之一,,集团公司各部门制定的战略措施与,BPR,根本理念和思路应该是有机统一的，互为促进的,,需要集团公司职能部门拥有各相关流程，并确保衔接、协调,,68,,,广东电信,BPR,培训日程,时间,周一下午,1400-1430,,1430-1530,,1545-1700,,周二上午,0900-1030,,1045-1115,,1115-1200,,周二下午,1400-1500,,1515-1600,,1615-1700,,BPR,理论及国际案例,,,BPR,在中国电信应用概述,,,BPR,内容精选：,关。