常规显示屏目标量化管理执行办法(新试行).docx

时代公司常规显示屏目标管理方法〔草〕第一局部 总那么一、目的：为适合公司开展战略，降低公司对常规业务的生产管控本钱，标准生产，合理分配资源，提高工作效率，激发员工的工作热情，特制定本规定二、适应范围：适应于公司常规显示屏工程的管理；常规显示屏定义包括以下描述：1、公司业务合同额在5万元以下； 2、常规的室内、半户外、室外普通单、双、全色LED屏； 3、单个屏的施工工期不超过10天；第二部 组织机构保障总经理 2.1 组织结构： 经理办公会工程管理小组组长副组长成员业务部财务、办公室、后勤售后效劳部采购、库房施工工作组X组长成员施工工作组B组长成员施工工作组A组长成员2.2 工程管理小组主要职责： 1、全面负责公司常规屏的生产、工程、技术工作； 2、负责建立和完善目标量化管理体制；标准各种业务流程； 3、负责常规屏工程的下单、方案、监督、控制工作；4、合理安排、组建、确定施工工作组和组长及成员，明确下达工程目标任务，兑现正常的费用指标，对施工工作组组长的工作进行监督和检验，尽力营造有利于工程目标顺利完成的条件和环境界定任务完成情况，审核费用报销凭证。

5、在工程执行期，确保施工工作组的稳定，确保施工工作组的利益，但根据公司总体安排，有权对施工工作组组长、成员进行重新安排和调整；有权因质量和工期问题，调整和终止负责人的工程目标；涉及费用指标的分配，依据实际阶段性完成的工作量调整，施工工作组成员的利益，由施工工作组组长负责分配核算，阶段完成比例不好确定的，按完全完成局部计算，未明确到达相关步骤的，不予计算； 6、对于施工工作组组长费用分配方案有权进行引导和干预，原那么上施工工作组组长可单独从费用中拿出不超过10％的资金作为工程目标全程组织管理费用，其他剩余局部依据有关规定，组内成员协调分配，最终分配方案报经管理小组审核批准后，方可结算7、 有权对施工工作组组长及其成员有特殊表现者给予奖励对不良行为和事件做出处分 工程管理小组成员及主要职责分工：组长：李占阳 主要职责： 1、工程综合管理与控制；协调安排管理小组成员工作；2、制定完善管理体系并监管体系正常运行；3、审核、批准工程主要文件、单据和各项施工费用； 4、检查、监督各项规章制度执行情况；5、指导和考核工程组成员绩效；6、协调与其他部门的工作关系； 副组长：王勇主要职责：1、工程方案的制定；2、主持负责显示屏主材料的采购方案、跟踪执行或采购工作；3、工程施工过程中〔指非公司内〕的质量、进度、采购等的监督与控制；负责公司外部施工的变更情况确认工作；4、工程综合内验收；5、协助制定完善管理体系统，贯彻落实工程管理小组各项规章制度，检查施工工作组各项规章制度落实情况；并提出处理意见；6、其他安排的工作；副组长：朱红宾主要职责：1、主持工程实施方案的论证和确立工作，负责工程实施过程中〔指公司内作业〕的方案变更核定、记录工作；2、工程生产过程〔指公司内作业〕的质量、进度、小件物品采购申请、催促、监督工作；负责公司内的变更情况确认工作；3、主持根据工程情况组建施工工作组并确定组长及成员名单；做好施工工作组之间的人员安排、协调工作；4、工程综合内验收；5、协助制定完善管理体系统，贯彻落实工程管理小组各项规章制；检查施工工作组各项规章制度落实情况；并提出处理意见；6、其他安排的工作； 成员：杨瑞娟主要职责：1、负责工程施工工作组人力、车辆资源的使用情况记录、统计；初步量化核算；2、工程各类费用统计、核算；3、负责施工工作组成员的人员招聘、培训学习工作；4、其他临时安排的工作；成员：张小兰主要职责：1、工程实施过程各类信息记录的收集和统计、整理；2、组内日常办公事务；3、其他临时安排的工作； 施工工作组职责： 在工程管理小组的领导和安排下，遵守所有本规章制度的约定条款，保质保量保工期的完成管理小组下达的生产工程任务；并取得相应的报酬；2.5 施工工作组组长职责与权限：1、负责带着本小组成员，在管理小组的监督管理下，完成各项生产工程任务；负责对本小组成员的绩效进行考核；2、施工工作组组长必须是经管理小组批准具备完成工程目标工作的公司正式员工；3、执行工程目标期间享受根本工资待遇〔 补贴和按前三个月平均工资的40％〕，有权组织和安排小组成员、或临时聘用其他人员，所有费用由施工工作组组长负担。

4、应服从管理小组的总体安排，遵守公司各项管理规定，及时向管理小组汇报工作进展情况，按照管理小组的要求做好各项记录工作5、施工期间，施工工作组成员要顾全大局，不得损害公司的名誉和形象，不得损害公司利益，按要求穿着工作服和配带公司标志6、施工期间，所有“费用指标〞之外的费用，必须提前申报管理小组相关负责人，同意批准前方可实施，对于未经批准的费用，一律不予报销对于一旦确定的目标和费用指标，施工工作组组长必须无条件执行下去，不得在施工过程中对目标工期和指标费用提出任何异议对于合理的用人和用车，必须事前申请，批准后做好记录登记，以备财务核算，对于记录不清，造成公司利益受损的，追究相关人员责任2.6 施工工作组成员职责与权限：1、执行工程目标期间享受根本工资待遇〔 补贴和按前三个月平均工资的40％〕服从公司各项管理规定，服从施工工作组组长的工作安排，从施工工作组组长处取得应得的报酬对施工工作组组长的行为具有监督权，可以直接向管理小组检举施工中有损公司利益的不良行为2.7 组织运行与目前公司职能部门的关系： 工程实施过程中，其他部门与工程管理小组是平等关系，并配合管理小组开展各项工作；根本关系见结构图。

单箭头表示领导和管理关系，双箭头表示协调和效劳关系第三部 一般说明及管理标准：资源说明：原那么上，工程小组在实施工程工作时，首先从公司取得资源，主要包括人员和物资〔工具类、交通工具等〕，特殊情况需利用社会力量和资源的，必须经公司管理人员的允可并由小组自行承当费用； （1） 对公司人力资源约定：〔适合于施工工作组之外人员的外聘计费，所付费用60％交公司，40％归被聘人员，同时聘期内，所聘人员工资按公司正常照发，施工工作组成员由工作组组长负责外聘人员的一切差旅费，在组内分配，报管理小组同意后下发〕按目前公司生产工程部人员构成，分四个级别，过程中付费参考标准：A、 工程综合负责人级〔工程经理〕：100元/天，包括人员：王勇、朱红宾，李占阳B、 工程局部负责人级〔部门经理〕和工程专业技术人员级：〔骨干层〕： 70元/天，包括人员：谢德红、孙英臣、牛艳彬、刘海侠等C、 普通员工级：50元/天，包括人员：牛严新、党安胜、李乐、刘志远、冯爱民、刘现伟、韩鹏、张会佼等D、 试用员工级：30元/天，包括人员：XXX等（2） 对公司物力资源约定〔主要指用车费用核算标准〕：A、 用车按里程＋计时双重计费方法；使用里程车公里1元，计时计费标准按：工作时间内〔早8:30-下午5:30，共9个小时〕按每小时5元计，工作时间外按每小时2元计，共15小时。

晚间还车时间必须在18:30之前，特殊情况， 通知管理小组成员，晚间必须交车，否那么按夜间用车计；B、 车辆在租用过程中，平安由使用承租人自行承当，燃油费、过路费参考使用情况据实报销；违章罚款按公司原标准进行，如需司机，半天内由公司安排，不计费用，超出半天按施工工作组外聘人员结算；根本约定： 对常规屏安装过程〔100％〕划分为８个局部： 屏体生产安装〔80％〕、交付验收〔5％〕、交付后15天内质保〔15％〕〔在此期间发生的交通费由公司报销；人员由施工工作组组长承当〕以上量化作为通常界定安装工作完成比例的依据结算方法：.1完成工作量与费用奖金额度直接挂勾，施工工作组组长在完全完成或阶段性〔停工15天以上〕完成目标任务以后，凭相关记录、凭证与工程管理小组进行结算；.2施工工作组组长在目标工程开始执行前一天可以向管理小组一次性借支目标费用的50％且不大于3000元作为差旅费用差，后续借款，累计以不大于当时完成工程量的比例指标费用额的80％为准，核算结果作为费用报销的最终依据费用指标范围：.1公司负责除工程施工期的40％工资外，不再承当除现场施工特定材料费和经工程管理小组批准的费用之外的其他费用。

2费用指标内，包括现场协调费、生活费、住宿费、市内公交费、施工工作组成员的差旅费、打的费、租车费、参与人员的绩效工资等除.1之外的所有费用；长途交通费、屏体运输费依据实际情况由管理小组确定是否进行报销；.3对外协费用的约定： .3.1 外协费用不大于100元者，直接由负责人从费用指标内结付；.3.2 外协费用界于101到300元之间者，施工工作组组长报管理小组共同商议后，由施工工作组组长负责办理，按一定比例，由公司酌情给予局部支付;.3.3 　301元以上的外协，由负责人报管理小组组长知情后，管理小组代表公司直接出面洽谈或委托有关人员出面洽谈，施工工作组组长负责具体实施，费用全部由公司担承，但应扣除因外协给施工工作组组长工作造成节余局部的费用3.5 工程完工后，管理小组核算值与实际查实发生值偏差30％以上者，管理小组有权重新调整最初约定值；　罚那么：.1对于不能明确界定为阶段性完工的目标任务，非公司原因造成的工期延误，对责任人处予“越期天数×费用指标总额×2％〞的处分，工期外产生的费用由施工工作组自行承当2对于施工期间，施工工作组及其成员不得以任何方式和手段谋取除费用指标外的任何利益，〔包括虚报、浪费材料费、外协费用等〕一旦发现落实后，给予发生金额10倍的处分，并取消其施工资格。

3对于施工期间，施工工作组及其成员不服从管理小组的指挥及调度，不积极履行其权利和义务者，首次给予警告，并罚款20元，同一工程期间，第二次处分50元，出现第三次不服从管理者，提交公司经理办公会，同时停止工程施工4对施工不按常规办事，坑害用户利益，安装质量不符合常规施工标准者，每发现一处，给予50元处分，或给予造成损失额的2倍处分 第四部 管理小组业务流程：业务部门制作下达生产指令单通知负责人：杨瑞娟管理小组接收生产指令单负责人：李占阳、王勇、朱红宾小组成员审核协商修改接收管理小组制订施工方案、施工工作组成员，负责人：朱红宾管理小组制作生产、采购方案、负责人：王勇协商修改管理小组最终确定采购方案、核算，施工方案、确定施工工作组成员，形成书面资料，备案负责人：杨瑞娟采购方案执行、落实、管控，负责人：王勇负责人：李占阳、王勇、朱红宾负责人：李占阳、王勇、朱红宾，杨瑞娟管理小组进行内验收负责人：杨瑞娟协商修改下达生产任务，成立施工工作组，明确责任、费用管理小组备案生产指令单管理小组审核负责人：李占阳过程信息、资料收集、整理，负责人：张小兰工作组施工，公司外施工、工程、外购外协、人员协调等，负责人：王勇工作组施工，公司内生产、备料、采购、人员协调等，负责人：朱红宾过程监管、控制、协调，负责人：李占阳负责人：杨瑞娟收集、整理人力、车。