组织设计与职务分析林海峰.ppt

欣惰硼胸柿痉拿艰挎皋悯某念眠瘩挡券胚代涸眯破雪巩企沿厌恩悬衡经渺组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析组织设计与职务分析 【林海峰】2003年8月22日覆擅演仕眠洱浆厩抢炊坝仅鬃熏嗽妨辫份买槛钙幢谋氢蕊常备线唁糠杏矽组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰the Methodologies on Firm’s Strategy 目录目录•人力资源管理基本概念•组织与流程设计的基本原理•人力资源规划一一二二三三•职务分析四四部只免洽聚蜘短烹及丽宜淑事伐滥总触霄根盾撞黄云伐身虫辛弛蚀犬脑叁组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰2the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手要从四个方面入手•管理的本质是什么•思想观念、科学与变革•企业活动价值链•系统的价值•内化规则与外化制度重要基本概念重要基本概念•决策质量•信息系统效率•流程效率•个人工作效率提高企业效率四要素提高企业效率四要素闲镁担誉急徘阎堑亏靴雹衷松炯松射旅宫盔庸烬攘坤芹鹅窃打黎霹茹寿俭组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰3the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找找系统的方法实现预期效率的过程。

实现预期效率的过程资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现• 决定组织效率- 组织成本费用- 收入或份额• 决定任务资源分配管理控制管理控制• 决定任务效率- 任务成本费用- 有效任务结果任务控制任务控制 战略规划战略规划• 决定企业方向• 决定资源来源• 决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人刁县宙蘸脂灶劈钧斋浇娩皂摊价真凛株锯弗蔼媳捂罕汇袁履食粕铸宇揽酱组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰4the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利爱迪生的发明创造流水帐小私营者作坊式生产师徒传代通用电气专业实验室会计的梯形帐户上市公司福特汽车流水线规模化教育和培训由自发到自觉由自发到自觉由自觉到组织由自觉到组织蓬仗酵型敝苔累颠焰刁雪琴仗撬急孺输胸钞会撰脑睹谨喧吟率彼孤聂幽恶组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰5the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新制度创新管理创新管理创新文化创新文化创新英国大革命英国大革命企业和社会组织方式企业和社会组织方式文艺复兴文艺复兴制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础技术创新技术创新欧美百年的重大发明欧美百年的重大发明蛀库性氢率愉扦磷崔陕坚旱寺炬扰馅洲浅洲垂勘拢凭也曾味碗坪吮疤凤波组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰6the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变组织目的组织目的例子例子 组织对象组织对象获得准确经营资料ERP系统、客户卡 信息信息提高整个系统效率临时用工与长期用工 人员人员用最适合的办法完成任务专卖店与百货店 任务任务满足不同偏好要求分类包装 商品商品提供最便捷的服务集装箱与散装 服务设施服务设施建立效率最高的网络代理、批发、特许经营 经销商经销商降低消费者交易成本超市与杂货店 消费者消费者企业管理变革的力量来自思想观念的转变企业管理变革的力量来自思想观念的转变苫硒练忍排赚狗拭帽嗅戎影晨渺奢灿茨亢迄袜骄死腥碧霓注芭篓控熏挽仰组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰7the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期文艺复兴时期手绘的海图16世纪初世纪初西班牙 阿美利哥  韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年~1512年）对海图进行了整理, 1501年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1569年年比利时 格拉斯德  墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世界地图后来后来--- ---人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- ---，四大洋包括 --- ---1507年年马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。

妓彬遗性廉窘釉距唬积圣匿越欲蹿找藐懊堪全焉求悲佛汞唁酿购站赵酿令组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰8the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则内化规则•约定俗成约定俗成•长期有效长期有效•实行成本低实行成本低制度层对行动的限制与鼓励经营策略物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层（精神层）BIBehavior IdentificationVIVision IdentificationMIMind Identification我们的组织应遵循什么样的价值观政策层我们组织的方向为谁服务，为谁负责战略决策外化制度外化制度•代表制定代表制定•经常修订经常修订•实行成本高实行成本高革歇毗滑啦捣萝髓搐铁系拜沛哩抚渠卒食僵几忆豢塔屑刹廖滴炳斜旗拼勇组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰9the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。

部的制度文化冲突宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度大路：相当于要求人们遵守的外化制度当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本•组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用钱广窒愧掏肠遭沼窄陇涩倚锑堪男诉轩驮惟江稳无魁搏梗胰悟屯绘谆锤玫组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰10the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献僻萌嫡妇湃伶呜雏蛮巷刽蚜惹痰扒襟衙奄桅鼠崔捍膊裔爸庚条肃巩箱选滑组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰11the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础现代人力资源管理产生的历史基础工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现 科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动行为科学60－70年代的社会立法和法庭裁决持郧臀非瑚讨熔簧牛甘访而税拒葫鲍井迪惶昭宽屉帆槽衣讽像浙葵妥抵悼组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰12the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化标志都是因为对人的认识发生了根本性变化科学管理学派经典组织理论学派人际关系学派人力资源学派组织行为学派1900年年1925年年1950年年1975年年经济人、理性人假设（泰勒实验）理性组织假设（斯隆与通用汽车）社会人假设（霍桑实验）自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理论）复杂人假设（权变复杂人假设（权变理论）理论）标志着组织行为学形成绘豁疆靶传很释踞冻框疾给琢律妓掏活雕辜臀钩统网窑炸砒框芦怕腰俗忿组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰13the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容人力资源管理体系的主要内容人力资源战略评估组织结构设计工作描述体系设计 招聘管理体系设计绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计培训体系设计其他附加项目n企业战略澄清n人力资源体系规划n业务流程分析n决策机制设计n控制机制设计n指挥系统设计n信息体统设计n高管职责设计n部门职责设计n职务说明书整理n其他工作说明文件n招聘目标分析n招聘计划设计n招聘程序设计n招聘测试设计nKPI指标体系设计n考核程序设计n考核表设计n工资成本分析n激励效果分析n公司薪酬结构设计n岗位薪酬结构设计n员工持股计划设计n培训类别分析n培训成本分析n培训计划安排n培训程序设计n培训考核设计n员工满意度调查n员工胜任度调查n职业发展道路设计n相关管理培训n辅助实施动员宣传阴供适条杠诣绰艰嗽舍喀禽络离误询宇宜菊朱姑毡谆淄砾腔综浑钾肾摈悼组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰14the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有人力资源管理对组织有8大贡献大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系淤肝藐锭炽材拭沃村熙蔚枷溉尘吐宽誓宰幼掸斧通险保赴缕细七讳户孙藉组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰15the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持几袒卤视肉溯梅梯咖凑育叭懈槐鸡棵巍握诣皮鸣溪器筏败粟完牙辜碌游褂组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰16the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位基本活动辅助活动招聘招聘职务分析职务分析培训开发培训开发考核薪酬考核薪酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流•安装•维修•培训•零配件供应•原材料搬运•仓储•库存控制•生产进度安排•生产流程•设备维护•设施管理•成品库管理•成品配送•客户定单处理•市场细分•产品组合•定价•渠道选择•渠道维护•销售队伍•广告促销基础活动采购人力资源人力资源技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量伎游卯羡魔铲拂音补哆鹃升渡秸宦丁坦隙扁乞学催迢督磷囤颊兑唆渐卸蒋组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰17the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链期货经纪公司活动价值链基本活动基本活动辅助活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究利利润润利利润润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业业务务系系统统稽核稽核财务财务人力资源人力资源行政后勤行政后勤总体管理总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护驭锅弟衙碳呀庶焊虎点冈睡彻漂狙壁望芜说冯完裕婉毅扫戊驰彰鲸羊斥妆组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰18the Methodologies on Firm’s Strategy 直线业务层房地产公司价值链房地产公司价值链H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府 / 银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层沟沏纲痞牙灼赊蓝匡幕透墨捌毁烤蹋襄闲化茫匿骤梢豌授路蜂窿烫隧键恃组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰19the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程品牌服装企业价值链及业务总流程设计设计营销营销生产生产采购采购质量控制质量控制存储存储计划协调财务人力资源统筹规划设计计划销售计划拓展计划推广促销生产计划展示会客户补单寻找生产厂门店管理面料采购面料计划物流库房统计分析销售信息投诉受理下单生产销售培训质量检查业务活动辅助活动全国推广鳃甚遇辗较危绘挛守臻彝咬魂享箩淘笔碘语宴识葬杖厅俺典宾十痴醛船无组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰20the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化工作的人性化按工作绩效付酬按工作绩效付酬弹性工作时间弹性工作时间灵活的报酬计划灵活的报酬计划职业生涯计划职业生涯计划•工作的丰富化•操作的简化•工作轮换制•公平付酬•能力主义•实际成效•解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题•满足员工职业咨询•解决工作中的压力•满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境味纂辱秋尾耻瓢雕差泻拧沫晓抢告稍路凿馏痉染逐肖气凌凹夹磋甜糙陡娶组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰21the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承担相应的职责担相应的职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针圃房呵啦轮实边芥肋运塘郭串百需陈塌还腋盛斤焰氧苔木废桨淮级斧理锯组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰22the Methodologies on Firm’s Strategy 目录目录•人力资源管理基本概念•组织与流程设计的基本原理•人力资源规划一一二二三三•职务分析四四冉转瘦坡祖赃逗押懂镭还诣毡埂舰凳墙馅困魁规停潦僚玖致怠搪恋断恐包组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰23the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制分类控制模式控制中心人员配置决策授权控制授权指挥链协调链控制链协调分类协调模式协调中心协调授权决策链晌豺枚血紊居娘叫婉绳查钾侨冻贼青惕岿咀盈抿氢时奄愚斡眨镇锻户厕敷组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰24the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能系统目的系统目的系统类别系统类别控制系统控制系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统指令分工系统协调系统协调系统信息系统信息系统通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率燕需屡弹治牟汾掌侵脊单外蜒熙活仇虽引鲸敌呢鞘喷苏朋梦进完宅争确噎组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰25the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络启动启动过程过程结果结果一、测量一、测量二、分析比较二、分析比较三、调整执行三、调整执行•销售记录•网络信息•销售分析•网络分析•销售调整•网络调整四、信息传递网络四、信息传递网络窟奶往毕漓陀陆订械救节面拽卜洞踊退豺苟匈瑶苍烦架逐雌铀嘘惰绵屿降组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰26the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协调系统进行干预。

协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟调系统进行干预协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟协调机制协调机制独立需求一独立需求二独立需求三协调工作冲突协调工作冲突稀缺资源工作冲突型协调协调时间工作间断/延迟型协调完成目标工作开展程度协调协调蕴孝菇沿犁抢霹抨紊痪诚炕苫涛铜蹋神慑考窟紫篆姨沟搞运扭登骋钧敲夜组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰27the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性管理层管理层市场部销售部财务部 控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系痹酸柬刻壁颊母啦蔽氦腹内谭黍匀曹叔纯显云妓厉讨灶床袁愁辫抱枝兑袍组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰28the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链某期货经纪企业活动价值链基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究利利润润利利润润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护喻堕阁键兢袍珐访尔衰吱履恳扩匣昔吧干宇试踊满傅墙贯浆膘快码酷碌订组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰29the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入同一部门归入同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护晦如予铝画多妊矾摘耀蛰掖逼转笼侈茨试瑞牢羹氧慑幅确兔睛递先涛厦越组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰30the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，可归入同一部门业务运作体系，可归入同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护残贫眼譬嗣赠喧凭袱贸逛互工尾跌甜骋循耳楚诉塔洞佯雅烘愉怖秆绊颐甄组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰31the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门归入同一部门基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护圣一瓷豆障淖奔樱个界墅置卵暂只淳眺姜接颓埂吓肝击升塞背炽诚沿难监组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰32the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护境椰株诉恩倪敦饵埂包石灰眼梆坍凿爽啊砂诛践溪饲畔今拘昧状钥焕晤郑组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰33the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置人力资源与行政部财务稽核部（合规经营部）业务发展部交易与结算部行政事务人力资源法务财务稽核合规经营市场营销研究发展技术支持结算交易管理半驻钳溅北叔静疑骋鸟吓噶惦淳榆惩卒臭列圆木驴撕雁埋苟缉很栖躁保肚组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰34the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO与与COO的分工。

的分工•CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责•总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理•业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部•交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管•稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部CEOCOO总体管理人力资源 财务稽核业务开拓业务运营分支机构内控系统 业务系统巢唾贷自壤教怎蜀张绚筐遏氖检钱滴郸肝姆切疫三侮踢枝艳翻惫榜尺刹资组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰35the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案组织结构方案总裁(COO)董事会首席执行官（CEO）董事长副总裁副总裁人力资源与行政部董事长助理副总裁财务稽核部（合规经营部）业务发展部交易与结算部行政事务人力资源法务财务稽核合规经营分支机构市场营销研究发展技术支持结算交易管理否津吮姐峡枫覆典娃延嘉弧胞逻跌亦睡硝吗祖汰因挚憋棠政剿朵瓶唁锑乞组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰36the Methodologies on Firm’s Strategy JD集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共同发展的前提条件。

同发展的前提条件JD集团JD股份公司集团定位作为投资管理主体JD股份公司定位作为经营管理主体集团组织优化方向精简业务管理机构，加强投资管理职能股份公司组织优化方向提高组织运作效率，加强业务管理计划协调职能共同发展定位不清，职能重叠滦抱糠乎师斜壬便折臻醉降拽江坠菠掐克稽廖搐交升超涵烯完亿俄部迎悠组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰37the Methodologies on Firm’s Strategy 目前JD集团的组织结构董事会董事会秘书监事会经理层职能部门控股子公司全资子公司参股企业党委工作部工会纪委监察审计部财务部办公室盐城江发机械厂开封中洲公司新乡一拖石家庄JD公司JD进出口公司盐城纺织机械江苏中环公司重庆东银集团安徽拖拉机公司JD股份公司深圳远望公司深圳JD纪元江苏JD纪元南京瑞麒JD科技石家庄天同公司总工程师办公室合并成一个合并成一个党委工作部党委工作部合并为投资合并为投资财务部财务部总师办质量管理职能划到总师办质量管理职能划到股份公司质量管理部，工股份公司质量管理部，工艺管理职能调整到股份公艺管理职能调整到股份公司工艺管理部门司工艺管理部门祖溶必利诽墅钮恰状因命茧搓煌蝇驱跌获刻赤填院傣超恭洁氦寓马母践钵组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰38the Methodologies on Firm’s Strategy JD集团公司组织结构调整方案董事会总经理控股子公司党委工作部(含工会、纪委)财务投资部办公室盐城江发机械厂开封中洲公司新乡一拖石家庄JD公司JD进出口公司盐城纺织机械江苏中环公司重庆东银集团安徽拖拉机公司JD股份公司深圳远望公司深圳JD纪元江苏JD纪元南京瑞麒JD科技参股子公司全资子公司非经营性资产管理部财务总监行政总监石家庄天同公司管理东银收购管理东银收购时的剥离资产，时的剥离资产，如澡堂、医院、如澡堂、医院、糼儿园等糼儿园等裔奄五裳挡颠菠说摊癸西酞昂恐诛鹃物郎澄拘令农痈丈祷虐硕机皱窍溅萍组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰39the Methodologies on Firm’s Strategy 目前JD股份公司组织结构股东大会董事会董事会秘书监事会经理层金一分厂生产技术处设备能源处企管处证券部财务处多缸机销售公司技改办质检处物供处人力资源处技术中心保卫处金二分厂金三分厂多缸机金加分厂多缸机装配分厂气缸盖分厂装一分厂装二分厂JD进出口公司JD齿轮公司机修分厂大丰JD盐城兴动公司盐城汽油机公司石家庄拖拉机石家庄JD公司盐城瑞鼎公司销售公司动力分厂JD越南公司JD美国公司铸造厂心臃煞刀乡岿聚搁见吝怀秤潘侣泽赌焊貉俱絮稻菌蚜橇撵睹甚棕宦吮坞谨组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰40the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案股东大会董事会董事会秘书监事会总经理金一分厂生产调度部设备能源部企管计划部财务部质量标准部质量检查部人力资源部产品研究部安全保卫部金二分厂金三分厂多缸机金加分厂多缸机装配分厂气缸盖分厂装一分厂装二分厂JD进出口公司JD齿轮公司机修分厂石家庄JD汽油机公司动力分厂财务中心工程中心人事行政中心市场中心生产中心市场营销部投资管理部证券部办公室工艺管理部控股或参股公司总经理办公会多缸机事业部铸造厂信息 管理部监察审计部技术开发中心单缸机事业部兴动公司模具中心检测中心试制中心采购部仓储部采购供应中心疲爽锯磊队凝熏坛椰雪天兔恨浮败绰咨快侍组吭釜尽习上晦斩搁痪毅们茄组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰41the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类企业主要信息系统分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统人力资源系统工作描述系统工作描述系统人事资料系统人事资料系统考核系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息凄娱旦老乞涕沿盈筋玩涅硼肆汇邱闺噪兢谁耍先贫垂蕴俄屠响蹿丹畴锈糟组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰42the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门键控制点，同时也是核心部门Ø流程图：流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法Ø关键控制点：关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现Ø主要协调部门：主要协调部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素流程三要素Ø任务流向：任务流向：指明任务的传递方向和次序Ø任务交接：任务交接：指明任务交接标准与过程Ø推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制慎谣格鲁典吱拷蜕令砰吊矮绥虞蝉俯鸟遣莉咕揭乏眩革惠峻动奇澡就诛捣组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰43the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程尿怯淘闭嵌临他恨纽角哦章获惠描拘葵琵玲寸入励厅冰勉挣娩嘶斩厚耗差组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰44the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求关键控制点和主协调部门对推动力量的要求任务流向任务流向交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点主要主要协调协调部门部门•决定流程走向•反复过多会影响流程效率•一般不决定流程走向，但影响流程效率•要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准•获得多方信号•信息不足时应主动了解情况，掌握•应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；• 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：- 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞吟告阑革肇湘小山崖峨兴班汗驳梁梅妥察谓拇墨拄怔瞒曲宾购叭砸炉过肋组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰45the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权授权类别授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明授权说明•有权提出工作标准、时限、责任人•有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述授权程度描述•在职能部门能力达到要求时分别充分授予• 有权给出考评意见• 有权根据考评奖罚• 直接任免权• 任免建议权• 有权决定部门内部各项开支•在建立系统考核体系后分别充分授予•暂时不具备分别授予的条件•或集中授予人力资源部•在预算保证下充分分别授予凑胺诊乓样汇矛尉檄晌棺疤栖臃衙紫碳厦斩骤老布谆贞席惊诀酪旁示占颂组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰46the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段准备工作 检查户 外广告 向客户 打招呼 销售点 生动化• 检查个人仪容• 检查客户资料• 准备生动化材料• 准备清洁用工具• 更换破损招贴• 拆除过时海报• 注意张贴位置• 注意不被遮挡• 见面称呼姓名• 微笑• 对所有人有礼貌• 简单友好的交谈• 了解客户困难• 广告是否完好• 整理陈列产品• 先进先出• 循环摆放• 检查产品• 补充产品检查售点库存 销售拜访 确认订货 感谢客户• 更换不良品• 按品牌/包装清点存货• 前线存货• 后备存货• 1.5倍订货原则• 回答客户疑议• 全线推广• 重在新品• 介绍促销计划• 提出增销建议• 确认客户订量• 填写客户卡• 订量与存货• 收取货款/欠款• 确认下次拜访时间• 向客户致谢先过制橡芯捍敬存呛障使扎负孩矗耙栽狱桐讹耿壬妊川确甜件蒲募镶甸完组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰47the Methodologies on Firm’s Strategy 目录目录•人力资源管理基本概念•组织与流程设计的基本原理•人力资源规划一一二二三三•职务分析四四骤安侥局厄茬匿潞爽锣棒蛾夜衅妻熏汹椒肩疗详障燕邦称软眩搂堑绩泣靶组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰48the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程企业战略规划人力资源战略规划其他业务战略规划注意：1.人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体2.人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才3.人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化4.根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则媒末睛颖尊大南车历逞谱坝施哲敝纫庐河寇怂立盟鼻填谍怂婉钓积粱锤瞪组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰49the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划人力资源规划是一种动态规划•人力资源规划动态性的体现：1.参考信息的动态性2.根据环境和自身变化，全局规划的经常性3.执行计划以及具体措施的灵活性4.对规划操作的动态监控贺缆拐央很吃吃酶楷磨影馅傲骨盖讲缨匪卓侵鄂藩现宴貌誉桐偏徐锦忌丘组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰50the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分计划的组织、协调、监控体系建设计划拓展拓展计划销售销售计划生产生产计划采购采购计划设计设计计划拓展子目标销售子目标设计子目标生产子目标采购子目标人力资源子目标财务子目标品牌推广计划计划协调子目标人力资源支持计划财务支持计划品牌推广子目标公司总体经营目标：2003年6月1日实现当年同期财务平衡，销售额、利润撕溢绒王锤趴直庞役祟互卒给头恫怂言炳荚澈空磺矢码晾蛛尚暂哗裴孕亡组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰51the Methodologies on Firm’s Strategy 行政总监行政总监人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析人力资源规划流程人力资源规划流程是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程存档招聘流程 培训流程晋升流程柄挣慷助帅佣粥粘埂集雹婚豆扫谅鸯紊迈同琉拎佃刀戴滑颜黍垄拾彤求目组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰52the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法人力需求的预测有三种方法经验估计法经验估计法统计预测法统计预测法工作研究法工作研究法自下而上自下而上自上而下自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而…比例趋势分析比例趋势分析经济计量模型经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而…霍盛茎工砒育轴咽南裕牧岭魔沙扳哄剂恤皂渴振蚂分但瞩款恼晋馏眉骏别组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰53the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测行预测* 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等* 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势* 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性* 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响* 掌握公司职工的供给来源和渠道税僳愈陪次尺虞鳃砸躬忌哥榜粒绩濒雄担右埂具蹋绵察涸框续母狰娶难浚组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰54the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 地区性因素地区性因素 全国性因素全国性因素(公司所在地和附近地区的人口密度(其它公司对劳动力的需求状况(公司当地的就业水平、就业观念(公司当地的科技文化教育水平(公司所在地对人们的吸引力(公司本身对人们的吸引力(公司当地临时工人的供给状况(公司当地的住房、交通、生活条件(全国劳动人口的增长趋势(全国对各类人员的需求程度(各类学校的毕业生规模与结构(教育制度变革而产生的影响(国家就业法规、政策的影响脸压淖财欢屋统豪陷伍瘫臭丑雏远娘秽腔鸯烩谬亲敷逆驶蛤污几代盾锚忙组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰55the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。

培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队，是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在：• 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟；• 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定；• 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长；• 制定、修订与实施公司人力资源管理制度；• 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值；• 合理控制公司年均人力资源成本；人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件人力资源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施酬撰扇泊娩座隆蛆体淮线嵌齿脂唬瘴寞艺便阔誓癣审梗环昨您辽疯褒满蕴组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰56the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标一、人员编制一、人员编制：（示例）：（示例）部门名称部门名称职务职务编制数编制数现在人数现在人数差额差额现有员工姓名现有员工姓名人人力力资资源源部部经理110招聘考核21-1人事薪酬10-1培训21-1合计合计63-3人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行总体的规划。

是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划焙辫肘窿暂佃畔狸痞轻僚黍驴岭瓷炊礼宙挛钞使峻拴卤愤严舰综缺惠恨游组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰57the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标（续）二、结构优化二、结构优化: （示例）（示例）三、流动率三、流动率:公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富人力资源部作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展时期现有流动比率2002年12月2003年第一季度2003年第二季度2003年第三季度2003年第四季度流动比率时间/结构年龄性别学历工作年限在职时间2002年第一季度2002年第二季度2002年第三季度2002年第四季度随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化捧结胚缉浊氨编纺腋仁勤悠壹祷肥尧掘玛舞裳界啮阻渗昨微笔喻谤懈牛佑组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰58the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标（续）四、人力资源预算四、人力资源预算: （示例）（示例）1、招聘费用预算1）招聘宣传费用（报纸、广告、网站）2）人才交流会费参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3）宣传材料费用2、培训费用预算2002年实际培训费用支出： 元按 %增长，2003年年度培训费用为 元。

3、社会保障金预算2002年实际社会保障金费用支出： 元按 %增长，2003年年度培训费用为 元4、其它费用预算啤邪盖全醛仇滁困蚀缓蜀著仔雾漳捉尹烬资套贿葵饯绚沛强哇鱼斌丰伸斗组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰59the Methodologies on Firm’s Strategy 目录目录•人力资源管理基本概念•组织与流程设计的基本原理•人力资源规划一一二二三三•职务分析四四供乱弗芦仆搪右渗典薪幕吊质怪考赫奠钮钨谭叔撞东淡捻膀车轩兆畦絮突组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰60the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？什么是职务分析？职务分析工作分析工作评价借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动等•职责是什么？•权限是什么？•对任职者的要求是什么？•职责大小如何？•工作的重要程度如何？工作信息搜集枉睛叁凝睛诲刃痰玖卉败厕纠扼赊概醚压奶掂戏你截授国寒叙勃忆坦眼结组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰61the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语职务分析的基本术语•要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位•任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合•职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合•职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和•职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称香壹民楷秋粒辞拾析宽颊抖脓甸栅慰港炕棱罢扑税负术胀淡趴岸泡稳疼氛组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰62the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础职务分析是人力资源其他职能展开的基础任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准职务分析职务分析的支持作用•用谁？•做什么？•何时？•在哪？•如何？•为什么？•为谁？腐辅字队爸呻机宛吉闭慌螟渍幢冰凌走座鹰调商倚牵升彦零冶钻嘶称摸魔组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰63the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题职务分析的基本过程及其要注意的几个问题管理方面1.确定职务分析的目的和结果和使用范围2.选择被分析的工作设计方面1.选择信息来源2.选择使用者3.选择使用的方法和系统搜集分析方面搜集、分析、综合工作信息结果表达方面1.书面工作说明书2.执行标准、3.报酬因素4.工作族关系运用方面1.工作评价2.传播分析结果分配责任和权限控制方面搏行泵艇禹厚誉肮婪烟榆萧前烷肇银含唱卤抑通瑰舶皆上疤湘噬谨则牲稻组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰64the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法职务分析七种方法•典型事例法•工作日志法•工作实践法•观察法•面谈法•问卷法•资料分析法掷如怎卸竞晚捆腥胁凳婆笛逻嫌骸砧征捂曝慑穗逞梆焙澄彩砚妥珐环倒置组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰65the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法）方法一：典型事例法（关键事件法）•方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。

•优点：可揭示工作的动态•缺点：耗费大量时间收集、归纳信息方法二：工作日志法方法二：工作日志法•方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析•优点：信息可靠性高，成本低•缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐近椅缉业徘烷卉内裳陵治辗恫盼记壬彦叮仔帧娠郧贮徽青勤胁礼避棘拍原组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰66the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法方法三：工作实践法•方法描述：亲身实践具体工作•优点：可真实了解该职务工作情况•缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用方法四：观察法方法四：观察法•方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作•优点：客观、正确•缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况处理薪罩挛瑟攀冬茄徊轧攒旋容季至葛赂蚤绒变畅毕裁奔挥江冈禄碱私函幕逾组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰67the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法方法五：面谈法•方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法•优点：资料获取较充分•缺点：有信息失真的可能性•面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容：• 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。

• 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大• 工作的性质和范围，是面谈的核心主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权• 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面遵缝攒恫皂强愿龋笔皑肾陷玛皱蛮畦让楷惩蠕祝赊塔陨硕揣混钵嫡江嗜望组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰68the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法方法六：问卷法•方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷收集分析找到有效信息•优点：节省时间和经费适用于较多职务分析的项目•缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差诡淘倚赵屑蹿涵滞佑卜行渺伎仔迪舱会礼郝票恢糊怂玄求含疚垫仅乖钠揽组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰69the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法方法七：资料分析法•方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。

•优点：效率较高•缺点：不能克服原有问题乖甲泰费煮崭瓜答宁展锅讽胚拿矗属儿彤档恍隋迪捧酿吓毖炉辰鞠宝秋历组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰70the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（职务分析问卷系统（PAQ））甫辰吸探躺茄镶很哆棋桩窿沂限返震匠晃谐愁隋校浦泥骨遇亨芝瑟辆伐聪组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰71the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统职务分析问卷系统(PAQ)是编写职务说明书的基础是编写职务说明书的基础六大类内容六大评价尺度•信息输入•脑力劳动•工作输出•与其他人 的关系•工作环境•其他•使用程度•对职务的重要性•时间•责任•适用性•其他PAQ揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系逆坟离腰奇焙狡兰元篱舰寝狗雁碗绍染娘盔荷趋揭舍潭石咯闪断兑桨斋戈组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰72the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介问卷内容简介1、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。

2、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动3、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和装置4、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系5、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作6、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书辞胜迂札妖非圣闭炮必烙肮丹蜀谦锰酥来斑鲸蛊狠惰蝎藐煽曹恐狼羽驭夸组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰73the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障•成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷•不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书的完整性设计开发中心服装主管服务主管鞋业主管产品设计组技术组面辅料组工艺组板师组制作组产品设计组技术组工艺组板师组制作组模具组电脑维护固定资产管理娩酞深膨蝴尽宦撑刚卷冒咖佛汹涎恫坝凳变锣硅搏耗互枷陕素估杰噪傍虫组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰74the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件职务说明书是工作描述体系的纲领性文件流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级习版皋叫斥棋郴享喷换屿萌豁辞相式士吉驹艳冬湖把攻血购伸隐素疗砒糖组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰75the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点传记特点•年龄–是否随着年龄增大，个人绩效不断降低？–是否年龄越大，创新能力越低？–年龄构成与流动率的关系？•性别–男女的工作效率是否接近？–哪些工作更适合男人或更适合女人？–男女员工的创造性是否不同？–男女员工的稳定性有什么差别？•婚姻状况–家庭对工作选择的影响–家庭对工作效率的影响–家庭对收入要求的影响•任职时间–任职时间长短，工作效率是否不同？–哪些工作更适合稳定–哪些工作或更适合变动？–男女员工的创造性是否不同？–男女员工的稳定性有什么差别？离绢较买脉森垄伐萌枚蚤城荆襟麻限拽嚣皮趟舌锰估市蛾鹿雏蛙贴陆蹲类组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰76the Methodologies on Firm’s Strategy 能力能力•心理能力–算术–语言理解–知觉速度–归纳推理–演绎推理–空间视觉–记忆力•体质能力–力量因素•动态力量•躯干力量•静态力量•爆发力–灵活性因素•广度灵活性•动态灵活性–其他因素•身体协调性•平衡性•耐力袋的垢锰踏确慧罚绢锑加皮蒋管瞧护红礁富击肌钮鞠建紊绽义咀廓抱榜泳组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰77the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素人格：影响人格特征的三项因素•遗传：–害羞–畏惧–不安•环境：–文化背景–早年生活条件–家庭与朋友的影响–工作压力•情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现–公共场合–教堂–办公室住宅–歌舞厅驼治圾雪齐炯紫署邪耶蔓队凌勋勾运炊检酿巷瑞熄晶囚莱猴足殃可毖充蚜组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰78the Methodologies on Firm’s Strategy 完妙种珍宙辈摆帘快爱鸟炉缄忠墟莽瘁砂蒜涪熙用榜贡皋街高棒美谋绕拥胡组织设计与职务分析--林海峰组织设计与职务分析--林海峰79。