人力资本的解决方案.ppt

毕博管理咨询毕博管理咨询毕博管理咨询毕博管理咨询人力资本解决方案人力资本解决方案人力资本解决方案人力资本解决方案 人力资本解决方案团队人力资本解决方案团队人力资本解决方案团队人力资本解决方案团队二零零三年六月二零零三年六月二零零三年六月二零零三年六月目录目录目录目录• •人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户• •人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值• •我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法• •我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户• •团队主要成员团队主要成员团队主要成员团队主要成员毕博管理咨询服务的核心行业毕博管理咨询服务的核心行业毕博管理咨询服务的核心行业毕博管理咨询服务的核心行业通信与媒体行业通信与媒体行业通信与媒体行业通信与媒体行业金融服务业金融服务业金融服务业金融服务业l l零售零售零售零售/ / / /批发行业批发行业批发行业批发行业l l消费品行业消费品行业消费品行业消费品行业l l工业与航空业工业与航空业工业与航空业工业与航空业l l汽车与运输行业汽车与运输行业汽车与运输行业汽车与运输行业l l化学及自然资源行化学及自然资源行化学及自然资源行化学及自然资源行业业业业l l石油、天然气行业石油、天然气行业石油、天然气行业石油、天然气行业l l有线通信行业有线通信行业有线通信行业有线通信行业l l无线及电缆通信行无线及电缆通信行无线及电缆通信行无线及电缆通信行业业业业l l媒体与娱乐行业媒体与娱乐行业媒体与娱乐行业媒体与娱乐行业l l公用事业公用事业公用事业公用事业l l银行银行银行银行l l资本市场资本市场资本市场资本市场l l保险公司保险公司保险公司保险公司 l l房地产及宾馆餐房地产及宾馆餐房地产及宾馆餐房地产及宾馆餐饮业饮业饮业饮业消费品与工业市场消费品与工业市场消费品与工业市场消费品与工业市场l l联邦政府联邦政府联邦政府联邦政府l l州政府与地方政州政府与地方政州政府与地方政州政府与地方政府府府府l l高等教育机构高等教育机构高等教育机构高等教育机构l l国际政府机构国际政府机构国际政府机构国际政府机构l l医疗机构医疗机构医疗机构医疗机构l l非盈利机构非盈利机构非盈利机构非盈利机构公共服务事业公共服务事业公共服务事业公共服务事业l l电子行业电子行业电子行业电子行业l l软件业软件业软件业软件业l l生命科学行生命科学行生命科学行生命科学行业业业业高科技行业高科技行业高科技行业高科技行业目录目录目录目录• •人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户• •人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值• •我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法• •我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户• •团队主要成员团队主要成员团队主要成员团队主要成员我们的价值定位我们的价值定位我们的价值定位我们的价值定位我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的项目实施经验项目实施经验项目实施经验项目实施经验我们在全球拥有超过我们在全球拥有超过我们在全球拥有超过我们在全球拥有超过500500500500名的从事人力资本管理咨询的专业名的从事人力资本管理咨询的专业名的从事人力资本管理咨询的专业名的从事人力资本管理咨询的专业人员，为全世界人员，为全世界人员，为全世界人员，为全世界39393939个国家的客户提供过人力资本咨询服务。

个国家的客户提供过人力资本咨询服务个国家的客户提供过人力资本咨询服务个国家的客户提供过人力资本咨询服务我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合我们的行业解决方案配合我们的行业解决方案配合我们的行业解决方案配合我们的行业解决方案配合R R R R2 2 2 2i i i i® ®® ® （（（（快速投资回报方法）的实施，快速投资回报方法）的实施，快速投资回报方法）的实施，快速投资回报方法）的实施，能够降低风险，并能快速见效能够降低风险，并能快速见效能够降低风险，并能快速见效能够降低风险，并能快速见效我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量的服务，以达到预期的效果的服务，以达到预期的效果的服务，以达到预期的效果的服务，以达到预期的效果持久的客户关系持久的客户关系持久的客户关系持久的客户关系资深的专业人员资深的专业人员资深的专业人员资深的专业人员全球资源支持全球资源支持全球资源支持全球资源支持快速见效的解决方案快速见效的解决方案快速见效的解决方案快速见效的解决方案我们的解决方案能显著地提高企业业绩。

每一方案的设计中我们的解决方案能显著地提高企业业绩每一方案的设计中我们的解决方案能显著地提高企业业绩每一方案的设计中我们的解决方案能显著地提高企业业绩每一方案的设计中都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理可衡量的成果可衡量的成果可衡量的成果可衡量的成果我们的业务模型－协作成功我们的业务模型－协作成功我们的业务模型－协作成功我们的业务模型－协作成功§ §建立持久的客户关系建立持久的客户关系建立持久的客户关系建立持久的客户关系§ §加大对全球前加大对全球前加大对全球前加大对全球前2000200020002000名企业名企业名企业名企业的服务投入的服务投入的服务投入的服务投入§ §提供一体化的解决方案以提供一体化的解决方案以提供一体化的解决方案以提供一体化的解决方案以满足客户需求满足客户需求满足客户需求满足客户需求§ §确保大客户确保大客户确保大客户确保大客户100%100%100%100%不流失不流失不流失不流失§ §提供世界级的解决方案提供世界级的解决方案提供世界级的解决方案提供世界级的解决方案§ §创建并分享能够适用于其创建并分享能够适用于其创建并分享能够适用于其创建并分享能够适用于其它客户的解决方案它客户的解决方案它客户的解决方案它客户的解决方案§ §努力倡导开放与协作努力倡导开放与协作努力倡导开放与协作努力倡导开放与协作§ §积极提高市场占有率积极提高市场占有率积极提高市场占有率积极提高市场占有率§ §培育持久的客户关系，培育持久的客户关系，培育持久的客户关系，培育持久的客户关系，以获得薪的服务机会以获得薪的服务机会以获得薪的服务机会以获得薪的服务机会§ §共同识别开拓新市场共同识别开拓新市场共同识别开拓新市场共同识别开拓新市场行业细分行业细分/ /关键客户关键客户合作合作解决方案解决方案§ §及时开发符合市场需要的解决方案及时开发符合市场需要的解决方案及时开发符合市场需要的解决方案及时开发符合市场需要的解决方案§ §有效提供销售和项目后评估的工作支持有效提供销售和项目后评估的工作支持有效提供销售和项目后评估的工作支持有效提供销售和项目后评估的工作支持§ §在全公司范围内推广解决方案的相关知识，在全公司范围内推广解决方案的相关知识，在全公司范围内推广解决方案的相关知识，在全公司范围内推广解决方案的相关知识，以便为客户提供更全面的服务以便为客户提供更全面的服务以便为客户提供更全面的服务以便为客户提供更全面的服务§ §保存知识成果以便再利用保存知识成果以便再利用保存知识成果以便再利用保存知识成果以便再利用§ §保持在各个解决方案领域的资深能力保持在各个解决方案领域的资深能力保持在各个解决方案领域的资深能力保持在各个解决方案领域的资深能力毕博管理咨询是企业业务整合专家毕博管理咨询是企业业务整合专家毕博管理咨询是企业业务整合专家毕博管理咨询是企业业务整合专家完整的解决方案完整的解决方案完整的解决方案完整的解决方案§ §不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是包含企业战略、业务不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是包含企业战略、业务不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是包含企业战略、业务不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案。

流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案企业战略企业战略人力资本人力资本业务流程业务流程信息技术信息技术企业企业战略战略组织组织架构架构流程重整流程重整信息信息策略策略系统系统策略策略系统系统管理管理毕博管理咨询毕博管理咨询战略咨询公司战略咨询公司人力资本调研公司人力资本调研公司传统的管理咨询公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司大型系统集成公司系统开发公司系统开发公司人力资本计划及人力资本计划及业绩评估业绩评估我们的市场定位我们的市场定位我们的市场定位我们的市场定位追随型追随型整合型整合型人力人力资本资本咨询咨询服务服务能力能力的强的强弱弱解决方案的范围解决方案的范围统治型统治型领导型领导型太和新华信北大纵横和君创业强弱广窄面对日益激烈的市场竞争面对日益激烈的市场竞争面对日益激烈的市场竞争面对日益激烈的市场竞争，，，，客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施。

依托毕博整体强大的资源体系，我们划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施依托毕博整体强大的资源体系，我们划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施依托毕博整体强大的资源体系，我们划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施依托毕博整体强大的资源体系，我们的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独特的变革管理方法及强大的系统实施能力，促使特的变革管理方法及强大的系统实施能力，促使特的变革管理方法及强大的系统实施能力，促使特的变革管理方法及强大的系统实施能力，促使设计的解决方案能够得以落实并最终给设计的解决方案能够得以落实并最终给设计的解决方案能够得以落实并最终给设计的解决方案能够得以落实并最终给客户带来实际的收益客户带来实际的收益客户带来实际的收益客户带来实际的收益HewittHayWatson WyattMercerHRTowersPerrinAccentureKPMGMcKinsey我们提供的服务我们提供的服务我们提供的服务我们提供的服务组织架构设计组织架构设计- -组织架构的回顾与设计组织架构的回顾与设计- -公司治理结构公司治理结构-岗位管理及能力素质模型岗位管理及能力素质模型- -变革管理变革管理-兼并后整合兼并后整合 - -企业文化发展企业文化发展人力资本管理人力资本管理-人力资本战略人力资本战略-人力资本诊断分析人力资本诊断分析-人力资本流程优化人力资本流程优化人力资本信息系统人力资本信息系统-软件供应商评估和选择软件供应商评估和选择-自助服务技术的应用自助服务技术的应用-互联网互联网/ /局域网架构的搭建局域网架构的搭建-系统实施的支持系统实施的支持人力资本人力资本人力资本人力资本评评估估与与分分析析流流程程优优化化变变革革管管理理项项目目管管理理项项目目后后评评估估知知识识转转移移-绩效管理体系绩效管理体系-薪酬福利设计薪酬福利设计-高层薪酬计划高层薪酬计划目录目录目录目录• •人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户• •人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值• •我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法• •我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户• •团队主要成员团队主要成员团队主要成员团队主要成员§ §毕博人力资本解决方案框架毕博人力资本解决方案框架毕博人力资本解决方案框架毕博人力资本解决方案框架人力资本解决方案总览人力资本解决方案总览人力资本解决方案总览人力资本解决方案总览能力素质模型能力素质模型组织架构组织架构人力资本管理信息系统人力资本管理信息系统变革管理变革管理人力资本人力资本战略战略人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人员发展人员发展企业战略企业战略企业战略企业战略信息系统支持信息系统支持信息系统支持信息系统支持流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展………...………...工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核………...………...部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作………...………...岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作月度工作………...………...流程图流程图薪酬体系薪酬体系………...………...工资奖金福利期权战略战略蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度………...………...能力模型能力模型人事部总监人事部总监………...………...业务技能管理能力个人发展………...………...推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门A A人力资本解决方案总览（续）人力资本解决方案总览（续）人力资本解决方案总览（续）人力资本解决方案总览（续）• •组织架构解决方案组织架构解决方案组织架构解决方案组织架构解决方案组织架构设计模型组织架构设计模型组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程提出要求提出要求提出要求提出要求优化岗优化岗优化岗优化岗 位职责位职责位职责位职责奖惩影响奖惩影响奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范规范规范制定框架制定框架制定框架制定框架制定和决策制定和决策制定和决策制定和决策限制限制限制限制细细细细 化化化化落落落落 实实实实限限限限 制制制制以职能转向以以职能转向以流程为基础的流程为基础的架构架构运作职责授权运作职责授权公司总部的公司总部的战略角色战略角色信息技术运用信息技术运用虚拟化组织虚拟化组织§ §公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色ØØ决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化ØØ团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接§ §从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架构构构构ØØ以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中管理管理管理管理ØØ通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公司目标司目标司目标司目标ØØ更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织架构架构架构架构§ §将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战略业务单位略业务单位略业务单位略业务单位/ / / /资产拥有资产拥有资产拥有资产拥有单位单位单位单位ØØ但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任度度度度 (accountability) (accountability) (accountability) (accountability)§ §虚拟化组织虚拟化组织虚拟化组织虚拟化组织/ / / /业务外包业务外包业务外包业务外包ØØ确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务ØØ业务外包业务外包业务外包业务外包ØØ适当的组织规模适当的组织规模适当的组织规模适当的组织规模/ / / /减员减员减员减员§ §通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造真实的效益真实的效益真实的效益真实的效益五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势价值价值价值价值来源来源来源来源核心关键核心关键核心关键核心关键的职责的职责的职责的职责我们是谁我们是谁我们是谁我们是谁（公司核心）（公司核心）（公司核心）（公司核心）模式模式模式模式1 1 1 1 财务控股型财务控股型财务控股型财务控股型模式模式模式模式2 2 2 2 战略控制型战略控制型战略控制型战略控制型模式模式模式模式3 3 3 3 专家介入型专家介入型专家介入型专家介入型模式模式模式模式4 4 4 4 运营介入型运营介入型运营介入型运营介入型由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业务单位识别低估的机务单位识别低估的机务单位识别低估的机务单位识别低估的机会来创造价值会来创造价值会来创造价值会来创造价值生成生成生成生成/ / / /强制生成规范强制生成规范强制生成规范强制生成规范的管理模式的管理模式的管理模式的管理模式识别并购候选人识别并购候选人识别并购候选人识别并购候选人我们是投资公司我们是投资公司我们是投资公司我们是投资公司由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业务单位创造价值务单位创造价值务单位创造价值务单位创造价值还通过管理各业务单还通过管理各业务单还通过管理各业务单还通过管理各业务单位的链接来创造价值位的链接来创造价值位的链接来创造价值位的链接来创造价值在业务单位之间的链在业务单位之间的链在业务单位之间的链在业务单位之间的链接中增加价值，推动接中增加价值，推动接中增加价值，推动接中增加价值，推动战略日程的进行战略日程的进行战略日程的进行战略日程的进行我们是一家管理共同我们是一家管理共同我们是一家管理共同我们是一家管理共同体的战略领导者体的战略领导者体的战略领导者体的战略领导者业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来创造价值创造价值创造价值创造价值通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单位提供指导位提供指导位提供指导位提供指导我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领导者导者导者导者公司的专家意见和控公司的专家意见和控公司的专家意见和控公司的专家意见和控制创造价值制创造价值制创造价值制创造价值共同做出关键决定共同做出关键决定共同做出关键决定共同做出关键决定我们是所有业务单位我们是所有业务单位我们是所有业务单位我们是所有业务单位的关键领导者的关键领导者的关键领导者的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应流程关注点流程关注点公司价值公司价值理念理念架构特点架构特点功能部制功能部制 关注于关注于这类公司相这类公司相信总部通过信总部通过积极和深入积极和深入地参与操作地参与操作层面的决策层面的决策制定工作，制定工作，将会产生显将会产生显著的价值著的价值促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配大量参与业务单位的决策制定大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。

运作的自主性降低这个架构常用于单一这个架构常用于单一业务、市场稳定和技业务、市场稳定和技术发展变化不大的公术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处默生电器以及一些处于管制的行业，如电于管制的行业，如电力行业公司力行业公司适用公司适用公司矩阵式矩阵式 关注于关注于这类公司坚这类公司坚信公司总部信公司总部专家参与业专家参与业务单位决策务单位决策将会提升业将会提升业务单位的绩务单位的绩效总部和效总部和业务单位共业务单位共同对业务成同对业务成果负责果负责由于业务单位需要总部专家的由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大支持，因此总部的规模较大，，对于一线经理的授权减少对于一线经理的授权减少这个架构常用于业务这个架构常用于业务单位风险较高以及业单位风险较高以及业务单位之间业务界限务单位之间业务界限比较模糊的公司，例比较模糊的公司，例如如, , 埃克森石油和埃克森石油和 美美孚石油等孚石油等管理模式管理模式促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配运运营营介介入入型型专专家家介介入入型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式管理模式流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点适用公司适用公司战略协作战略协作关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于两个方面：业务两个方面：业务单位更贴近客户；单位更贴近客户；公司总部与业务公司总部与业务单位的联接。

公单位的联接公司总部只参与设司总部只参与设立公司战略和政立公司战略和政策，创建和实行策，创建和实行严格规范的绩效严格规范的绩效管理模型来进行管理模型来进行管理管理拥有规模小而集中的公司总部拥有规模小而集中的公司总部，，这个模型中，业务单位间的协这个模型中，业务单位间的协调非常重要调非常重要这个架构适用于业务这个架构适用于业务性质完全不同的公司，性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等电气、朗讯科技等财务控股财务控股关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于投资于正确的公投资于正确的公司，将正确的人司，将正确的人员放在关键的管员放在关键的管理岗位上，并创理岗位上，并创建和实行严格规建和实行严格规范的绩效管理模范的绩效管理模型来进行管理型来进行管理公司总部只有很少员工公司总部只有很少员工下属下属的各个业务单位几乎完全独立的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部资本管理部门或者其他各总部部门公司核心管理成员只需部门公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决一些决策，而不必参与这些决策的执行策的执行适用于投资公司，如适用于投资公司，如安然和安然和Kohlberg Kohlberg Kravis Roberts Kravis Roberts &Company&Company等公司等公司促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配战战略略控控制制型型财财务务控控制制型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）优点优点优点优点§ § 消除组织缝隙消除组织缝隙消除组织缝隙消除组织缝隙§ § 改进合作与协调改进合作与协调改进合作与协调改进合作与协调§ § 缩短响应时间缩短响应时间缩短响应时间缩短响应时间§ § 增加可信度增加可信度增加可信度增加可信度§ § 增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念§ § 丰富工作内容丰富工作内容丰富工作内容丰富工作内容§ §缺点缺点缺点缺点§ § 经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施§ § 需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化§ § 需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路§ § 可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发物流产品开发客户关系管理客户关系管理仓库的管理仓库的管理财务管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程基础架构和支持流程项目管理项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构非正式非正式非正式非正式以企业家为核心以企业家为核心以企业家为核心以企业家为核心自然职责自然职责自然职责自然职责灵活灵活灵活灵活低效率低效率低效率低效率职能式架构职能式架构职能式架构职能式架构• •类似活动聚合类似活动聚合类似活动聚合类似活动聚合• •功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强• •不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协调调调调矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式• •不同分类的整合不同分类的整合不同分类的整合不同分类的整合• •提高整合性和协作性提高整合性和协作性提高整合性和协作性提高整合性和协作性• •难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系水平式水平式水平式水平式• •组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运作作作作• •流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加价值价值价值价值• •失去了集权化的优势失去了集权化的优势失去了集权化的优势失去了集权化的优势网络式网络式网络式网络式• •内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值管理为客户提供价值管理为客户提供价值管理为客户提供价值• •具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性• •难以转换难以转换难以转换难以转换启动启动启动启动增长增长增长增长成熟成熟成熟成熟延续延续延续延续功能驱动运营功能驱动运营功能驱动运营功能驱动运营职能式职能式职能式职能式采采采采购购购购收收收收款款款款付付付付款款款款流程已被认知，但流程已被认知，但流程已被认知，但流程已被认知，但功能仍占优势功能仍占优势功能仍占优势功能仍占优势矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式采采采采购购购购收收收收款款款款付付付付款款款款水平式水平式水平式水平式关键流程驱动运营关键流程驱动运营关键流程驱动运营关键流程驱动运营付款申请付款申请付款申请付款申请与现金相联系与现金相联系与现金相联系与现金相联系由于退休引起的招由于退休引起的招由于退休引起的招由于退休引起的招聘聘聘聘公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型• •运作职责被授权至各个战略业务单位运作职责被授权至各个战略业务单位运作职责被授权至各个战略业务单位运作职责被授权至各个战略业务单位/ /资产拥有单位资产拥有单位资产拥有单位资产拥有单位l l他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务• •业务流程例如汇报关系被简化业务流程例如汇报关系被简化业务流程例如汇报关系被简化业务流程例如汇报关系被简化• •公司总部与业务单位签订绩效合同公司总部与业务单位签订绩效合同公司总部与业务单位签订绩效合同公司总部与业务单位签订绩效合同ØØ清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权外包外包外包外包§ §采购采购采购采购§ §维护维护维护维护集中服务集中服务集中服务集中服务共享服务共享服务共享服务共享服务分散服务分散服务分散服务分散服务高高高高低低低低高高高高经济价值经济价值经济价值经济价值( ( ( (业务和流程的业务和流程的业务和流程的业务和流程的) ) ) )§ §集中服务集中服务集中服务集中服务ØØ战略战略战略战略ØØ绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理ØØ资源配置资源配置资源配置资源配置§ §共享服务共享服务共享服务共享服务ØØ财务财务财务财务 ØØ法务法务法务法务ØØ人力资本人力资本人力资本人力资本ØØITITITIT§ §分散服务分散服务分散服务分散服务ØØ项目项目项目项目ØØ新投资新投资新投资新投资外包外包外包外包内部服务内部服务内部服务内部服务服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构规规规规模模模模影影影影响响响响提高公司总提高公司总体管理能力体管理能力和运作效率和运作效率组织架构组织架构管理效率管理效率管理创新管理创新• •建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门• •关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理• •建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务• •通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构• •缩短业务流程缩短业务流程缩短业务流程缩短业务流程( ( ( (单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等) ) ) )处理时间处理时间处理时间处理时间• •减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作• •信息传递速度快信息传递速度快信息传递速度快信息传递速度快• •建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系• •在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉• •只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用利用利用利用• •对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置岗位的概念：一个岗位的概念：一个岗位的概念：一个岗位的概念：一个““““岗位岗位岗位岗位””””是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A流程图流程图流程流程流程流程 战略战略蓝图蓝图岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则原则原则原则原则说明说明说明说明““““因事设岗因事设岗因事设岗因事设岗””””原则原则原则原则• •设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。

按照设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展按照设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展按照设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应企业各部门职责范围划定岗位，而不应企业各部门职责范围划定岗位，而不应企业各部门职责范围划定岗位，而不应““““因人设岗因人设岗因人设岗因人设岗””””；岗位；岗位；岗位；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒和人应是设置和配置的关系，不能颠倒和人应是设置和配置的关系，不能颠倒和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则专业性原则专业性原则专业性原则• •设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质的所需具有的能力素质的所需具有的能力素质的所需具有的能力素质/ / / /技能当两个或以上的岗位工作性技能当两个或以上的岗位工作性技能当两个或以上的岗位工作性技能当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质质相近，所需能力素质质相近，所需能力素质质相近，所需能力素质/ / / /技能也相关时，可以考虑将这些岗技能也相关时，可以考虑将这些岗技能也相关时，可以考虑将这些岗技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并位合并位合并位合并工作量饱满原则工作量饱满原则工作量饱满原则工作量饱满原则• •岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在““““有效有效有效有效””””实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的• •如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则现实性原则现实性原则现实性原则• •考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置则应适当考虑修改岗位设置则应适当考虑修改岗位设置则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则扁平化组织原则扁平化组织原则扁平化组织原则• •既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少之间信息传递时间，减少之间信息传递时间，减少之间信息传递时间，减少““““滤波滤波滤波滤波””””效应，提高组织的战斗力效应，提高组织的战斗力效应，提高组织的战斗力效应，提高组织的战斗力和市场竞争力和市场竞争力和市场竞争力和市场竞争力• •人力资本战略解决方案人力资本战略解决方案人力资本战略解决方案人力资本战略解决方案发展人力资本战略发展人力资本战略发展人力资本战略发展人力资本战略人力资本战略的考虑要人力资本战略的考虑要点包括：点包括：•公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？•如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？•怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？司绩效挂钩？•怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资本战略，根据人力资本战略，设计以下企业人力资设计以下企业人力资本管理体系：本管理体系：人力资本人力资本战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资本战企业的人力资本战略和实施必须与其略和实施必须与其愿景、使命和价值愿景、使命和价值观保持高度一致才观保持高度一致才能实现企业的战略能实现企业的战略目标目标•愿景愿景•使命使命•价值观价值观•战略目标战略目标通过构建核心能力，通过构建核心能力，企业达到制定的战略企业达到制定的战略目标：目标：愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系•品牌管理能力品牌管理能力•研发能力研发能力•市场管理能力市场管理能力•销售渠道管理销售渠道管理能力能力•客户服务能力客户服务能力•业务成本控制业务成本控制能力能力•信息技术能力信息技术能力惠普的战略性人力资本管理案例分析惠普的战略性人力资本管理案例分析惠普的战略性人力资本管理案例分析惠普的战略性人力资本管理案例分析人力资本战略规划人力资本战略规划•吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献•培养革新的环境•著重长期战略目标而非短期经营效益•建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置人员配置•为员工提供长期的个人成长和发展机会•员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训人员培训•不断提供培训教育项目以提高员工能力•在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理绩效管理•个人制定计划并经管理层批准。

业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价•注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制薪酬及激励机制•具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度•惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；•根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；•帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系愿景愿景•我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；•我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命使命•发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）价值观（惠普之道）•我们信任并尊重个人•我们关注高层管理的成就和贡献•我们坚持诚实经营、毫不妥协•我们通过团队精神来实现共同目标•我们鼓励灵活性和创新精神行业性质行业性质•产品开发和革新至关重要•必须预测和满足客户新的需求业务战略业务战略•提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)•公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格领导风格•BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)•组织权力下放程度很高战略性人力资本管理的全球最佳实践简介战略性人力资本管理的全球最佳实践简介战略性人力资本管理的全球最佳实践简介战略性人力资本管理的全球最佳实践简介全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践全球最佳实践举例举例举例举例组建跨部门的联合工作小组，组建跨部门的联合工作小组，组建跨部门的联合工作小组，组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资本发展战略共同制定人力资本发展战略共同制定人力资本发展战略共同制定人力资本发展战略IBMIBM公司在其有关公司在其有关““竞争优势的优先排序竞争优势的优先排序””的研究中，认为人力资本战略应适应竞的研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念谋求企业的价值观、经营理念谋求企业的价值观、经营理念谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一与整体战略目标之间的协同一与整体战略目标之间的协同一与整体战略目标之间的协同一致致致致AEROJETAEROJET是一家生产军用传感器的厂商是一家生产军用传感器的厂商, , 该企业意识到员工是他们最大的资产该企业意识到员工是他们最大的资产, ,所以所以, , 公司于公司于19881988年采用了年采用了Total Quite Management (TQM) Total Quite Management (TQM) 哲学哲学, , 公司的文化由此发生了很公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。

气氛明确人力资本部应如何支持企明确人力资本部应如何支持企明确人力资本部应如何支持企明确人力资本部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组业实现战略目标、如何影响组业实现战略目标、如何影响组业实现战略目标、如何影响组织行为织行为织行为织行为惠普公司（惠普公司（H&PH&P））在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短提供有效途径，保证员工具备提供有效途径，保证员工具备提供有效途径，保证员工具备提供有效途径，保证员工具备实现人力资本战略的技能实现人力资本战略的技能实现人力资本战略的技能实现人力资本战略的技能AEROJETAEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。

同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目工作的技能同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标与其他部门共同承担人力资本与其他部门共同承担人力资本与其他部门共同承担人力资本与其他部门共同承担人力资本的管理职能，也可以考虑人力的管理职能，也可以考虑人力的管理职能，也可以考虑人力的管理职能，也可以考虑人力资本外包服务资本外包服务资本外包服务资本外包服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资本问题得以解决以保证业务相关的人力资本问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，明确企业所需员工的人力市场，明确企业所需员工的人力市场，明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系参考市场水平制定薪酬体系参考市场水平制定薪酬体系参考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBMIBM、、微微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识• •人员配置解决方案人员配置解决方案人员配置解决方案人员配置解决方案不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高级干部中高级干部中高级干部中高级干部普通员工普通员工普通员工普通员工广告广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐§ §刊登统一、有企业形刊登统一、有企业形刊登统一、有企业形刊登统一、有企业形象，针对性很强的广象，针对性很强的广象，针对性很强的广象，针对性很强的广告告告告§ §建立高级干部人才电建立高级干部人才电建立高级干部人才电建立高级干部人才电脑数据库脑数据库脑数据库脑数据库§ §与几家知名度高，信与几家知名度高，信与几家知名度高，信与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立誉好的猎头公司建立誉好的猎头公司建立誉好的猎头公司建立长期关系长期关系长期关系长期关系§ §刊登统一、有企业形象，刊登统一、有企业形象，刊登统一、有企业形象，刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告针对性很强的广告针对性很强的广告针对性很强的广告§ §与大城市人才市场建立合与大城市人才市场建立合与大城市人才市场建立合与大城市人才市场建立合作关系作关系作关系作关系§ §与杰出的，针对性强的大与杰出的，针对性强的大与杰出的，针对性强的大与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系学建立长期合作关系学建立长期合作关系学建立长期合作关系§ §建立总行与分行资源共享建立总行与分行资源共享建立总行与分行资源共享建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库的人才电脑数据库的人才电脑数据库的人才电脑数据库企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则§““能力优先能力优先””原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素§““内部化内部化””原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。

了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员§““协作沟通能力优先协作沟通能力优先””原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则§““来自业务来自业务””原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调务部门的抽调示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则示例：高级经理招聘录用的若干原则§ §对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则人员配置原则人员配置原则人员配置原则人员配置原则根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待根据员工表现划分出不同区间区别对待l l找出在岗位上表现最佳的找出在岗位上表现最佳的找出在岗位上表现最佳的找出在岗位上表现最佳的20%20%员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励员工，给予晋升的奖励l l淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的淘汰或转岗最差的10%10%l l鼓励中间的鼓励中间的鼓励中间的鼓励中间的70%70%，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力，以保持整体团队的活力10%70%20%表现优良表现优良表现优良表现优良不能胜任不能胜任不能胜任不能胜任不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况不同表现的员工分布状况人员配置原则（续）人员配置原则（续）人员配置原则（续）人员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗1 1分分4 4分分4 4分分能力素质能力素质能力素质能力素质业业绩绩晋升晋升晋升晋升转岗转岗转岗转岗保留保留保留保留业绩指标业绩指标业绩指标业绩指标经营业务利润预算完经营业务利润预算完成率成率业务业务开发预算完成率开发预算完成率开发业务现金流出预开发业务现金流出预算完成率算完成率目标值目标值目标值目标值实际值实际值实际值实际值比值比值比值比值能力能力能力能力开拓创新开拓创新开拓创新开拓创新诚实自律诚实自律客户导向客户导向团队合作团队合作人员发展人员发展行业知识行业知识规划开发能力规划开发能力分数分数分数分数分数分数分数分数3 3 3 32 22 24 42 23 33 3100%100%100%100%100%100%95%95%105%105%75%75%95%95%105%105%75%75%3 34 42 23 3 3 32.72.72.72.7• •绩效管理解决方案绩效管理解决方案绩效管理解决方案绩效管理解决方案战略性的绩效管理战略性的绩效管理战略性的绩效管理战略性的绩效管理体系把企业的经营体系把企业的经营体系把企业的经营体系把企业的经营战略分解为可操作战略分解为可操作战略分解为可操作战略分解为可操作的方法和衡量标准。

的方法和衡量标准的方法和衡量标准的方法和衡量标准这一体系能够驱动这一体系能够驱动这一体系能够驱动这一体系能够驱动操作层和组织层的操作层和组织层的操作层和组织层的操作层和组织层的行为都致力于实现行为都致力于实现行为都致力于实现行为都致力于实现公司的整体绩效目公司的整体绩效目公司的整体绩效目公司的整体绩效目标平衡分数卡就标平衡分数卡就标平衡分数卡就标平衡分数卡就是战略性绩效管理是战略性绩效管理是战略性绩效管理是战略性绩效管理体系的有效工具之体系的有效工具之体系的有效工具之体系的有效工具之一战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献战略评估战略评估平衡分数卡平衡分数卡战略反馈战略反馈组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献员工发展员工发展个人绩效评估个人绩效评估个人目个人目标设定标设定薪酬体系薪酬体系运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献计划与预算计划与预算基于网络的绩基于网络的绩效报告效报告目标与行目标与行动计划动计划战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系§ §战略层面战略层面战略层面战略层面: : : :ØØ前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性- - - -关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性ØØ基于价值的模型基于价值的模型基于价值的模型基于价值的模型- - - -注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益ØØ集中集中集中集中- - - -要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现§ §运营层面运营层面运营层面运营层面: : : :ØØ将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连ØØ把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动ØØ根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算§ §组织层面组织层面组织层面组织层面: : : :ØØ沟通沟通沟通沟通- - - -在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标ØØ把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起来ØØ提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献毕毕毕毕博博博博平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。

关键绩效指针来指导公司运作的一套体系关键绩效指针来指导公司运作的一套体系关键绩效指针来指导公司运作的一套体系愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素平衡计分卡平衡计分卡财务财务绩效绩效 客户客户满意满意 内部内部管理管理 员工与员工与学习学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks战略行动战略行动愿景愿景愿景愿景( ( ( (Vision)Vision)Vision)Vision)－－－－企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？企业未来发展的方向？平衡计分卡的价值驱动模型平衡计分卡的价值驱动模型平衡计分卡的价值驱动模型平衡计分卡的价值驱动模型毕博平衡分数卡价值驱动模型毕博平衡分数卡价值驱动模型毕博平衡分数卡价值驱动模型毕博平衡分数卡价值驱动模型 战略战略战略战略( ( ( (Strategy)Strategy)Strategy)Strategy)－－－－企业需要怎样企业需要怎样企业需要怎样企业需要怎样的战略来达成这样的愿景？的战略来达成这样的愿景？的战略来达成这样的愿景？的战略来达成这样的愿景？ 关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素( ( ( (Critical Critical Critical Critical Success Factors)Success Factors)Success Factors)Success Factors)－－－－企业需要企业需要企业需要企业需要做好哪些工作，具备哪些做好哪些工作，具备哪些做好哪些工作，具备哪些做好哪些工作，具备哪些因素来达成这样的战略？因素来达成这样的战略？因素来达成这样的战略？因素来达成这样的战略？ 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡( ( ( (BSC)BSC)BSC)BSC)－－－－企业怎企业怎企业怎企业怎样来衡量部门与员工完成样来衡量部门与员工完成样来衡量部门与员工完成样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些因素这些工作和达成这些因素这些工作和达成这些因素这些工作和达成这些因素的状况？的状况？的状况？的状况？  团队建设团队建设团队建设团队建设高素质高素质高素质高素质的队伍的队伍的队伍的队伍高效率的高效率的高效率的高效率的产品开发产品开发产品开发产品开发高质量的高质量的高质量的高质量的管理体系管理体系管理体系管理体系高效果的高效果的高效果的高效果的经营活动经营活动经营活动经营活动满意的客户满意的客户满意的客户满意的客户高盈利高盈利高盈利高盈利充足的充足的充足的充足的现金流量现金流量现金流量现金流量提高员工提高员工提高员工提高员工 劳动生产劳动生产劳动生产劳动生产力力力力财务绩效财务绩效客户满意客户满意内部管理内部管理员工员工学习学习/ /发展发展为了满足股东的利益，我们怎样为了满足股东的利益，我们怎样为了满足股东的利益，我们怎样为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？来获得财务上的绩效？来获得财务上的绩效？来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们为了达成我们的财务绩效，我们为了达成我们的财务绩效，我们为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？该如何面对我们的客户？该如何面对我们的客户？该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须为了满足我们的客户，我们必须为了满足我们的客户，我们必须为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？采取什么样的管理程序？采取什么样的管理程序？采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们为了进行有效的程序管理，我们为了进行有效的程序管理，我们为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与应该如何持续改进员工的绩效与应该如何持续改进员工的绩效与应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？技能水平？技能水平？技能水平？平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系n成为在美国最顶尖的五家欧洲银行之一，继续发挥现有的组织架构优势及发现新的新市场机会n实现北美地区的最低税前净资产收益率达到9%，努力降低成本使收入费用比率达到200%，从而提高银行整体集团的收益水平n通过提供灵活的产品、客户及行业知识方案，超越客户的需求和期望n成为关键客户的“商业合作伙伴”，与其业务、行业及需求保持紧密的联系n提供符合行业标准的高品质客户服务愿景愿景价值观价值观因素名称平衡分数卡维度1 提供灵活的核心产品方案清晰的价值观客户多产品客户标准产品内部管理创新性方案全球网络内部管理交叉销售内部管理核心产品专家员工与学习缩小技能差距2 重视目标行业的关键客户客户理解其对银行的重要性客户销售能力内部管理客户管理内部管理全球客户信息和呼叫管理系统员工与学习3 领先的客户服务了解客户需求客户提高服务响应度客户客户管理内部管理信贷交易高效率内部管理全球客户信息和呼叫管理系统员工与学习全球系统项目协调化员工与学习4 良好的品牌/市场形象一致的市场形象客户协调不同客户/行业的营销活动内部管理行业研究与战略规划/定位员工与学习保持内部信息传递的一致性员工与学习5 提高利润，优化资产利用重视收入增长财务成本控制财务风险管理及基于风险资本回报率的风险定价财务l平衡分数卡/整合的绩效管理内部管理执行委员会员工与学习战略目标关键成功因素名称考核频率 底线目前目标状态其他公布的产品排名年度121212125 5购买超过1个产品的客户比例季度10%10%10%10%30%30%代理交易比例季度8%8%15%.项目建议书发出数季度675675875.交叉销售比例季度250250500认证获得人数年度339分销比例季度80%80%100%投标获胜比例季度44%44%50%每一关键客户拜访次数季度223.每一关键客户收入年度$100M$100M$500M交易周转时间季度3 weeks3 weeks2 weeks单笔交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系统覆盖范围季度25%25%75%客户满意度年度2 22 23 3营销计划进展状态季度0%0%80%研发计划进展状态季度0%0%80%员工满意度年度334沟通计划进展状态季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%2.40%2.40%5.00%5.00%收入费用比季度147%147%147%147%200%200%净资产收益率季度5.5%5.5%5.5%5.5%9%9%拨备金比例季度5353BPBP2626BPBP2525BPBP.与目标挂钩的员工比例年度10%10%100%.战略行动进展状态季度0%0%75%关键绩效指标Bolded figures based on acutal results and /or 1999 BudgetBolded figures based on acutal results and /or 1999 Budget = 做的好的 = 需引起注意 = 严重警告内部管理员工与学习类别历史指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标历史指标历史指标历史指标历史指标先行指标先行指标某欧洲银行平衡计分卡设计示例某欧洲银行平衡计分卡设计示例某欧洲银行平衡计分卡设计示例某欧洲银行平衡计分卡设计示例绩效管理循环绩效管理循环设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明客户客户 营运营运 服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估表现表现 表扬表扬 承认承认§平衡分数卡平衡分数卡§异常异常报告报告§行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 技术技术 企业流程企业流程§绩效管理流程绩效管理流程§持续的学习持续的学习§工作设计工作设计/ /职业道路规划职业道路规划§缺乏知识分享缺乏知识分享§缺乏必要的态度缺乏必要的态度、、技术技术和和行为行为§职责的明确度职责的明确度愿愿景景使命使命§ 人员人员§ 技术技术§ 企业流程企业流程企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系合的循环体系合的循环体系合的循环体系§业务部门业务部门ü利润预算利润预算ü资金预算资金预算§管理部门管理部门ü费用预算费用预算ü资金预算资金预算§部门财务类部门财务类KPIKPI§战略及行动规划战略及行动规划§年度经营规划年度经营规划§公司预算公司预算§公司公司KPIKPI§年度营运计划年度营运计划§销售预测销售预测§销售计划销售计划 §部门非财务类部门非财务类KPIKPI§考核频率考核频率ü每日每日ü每周每周ü每月每月ü每季度每季度ü每年每年§预算实际执行情况预算实际执行情况§平衡分数卡平衡分数卡ü公司公司ü部门部门§每日每日§每周每周§每月每月§每季度每季度§每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行个人绩效与个人绩效与奖金分配奖金分配 你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？你的发展目标是什么？绩效期望书绩效期望书绩效期望书绩效期望书期期 望望你存在些什么困难？你存在些什么困难？你存在些什么困难？你存在些什么困难？定期的沟通和交流定期的沟通和交流定期的沟通和交流定期的沟通和交流反反 馈馈你做的怎么样？你做的怎么样？你做的怎么样？你做的怎么样？绩效期望书绩效期望书绩效期望书绩效期望书评评 估估你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？你如何实现你的目标？日常工作指导和监督日常工作指导和监督日常工作指导和监督日常工作指导和监督行行 动动üü一个持续不断的过程一个持续不断的过程一个持续不断的过程一个持续不断的过程üü一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程üü包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望包括对业绩和能力的期望üü强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与个人绩效管理工作方法个人绩效管理工作方法个人绩效管理工作方法个人绩效管理工作方法优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型1. 1. 1. 1.可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较可以量化，对绩效结果的判断比较客观客观客观客观1. 1. 1. 1.只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位只能细分至部分关键岗位2. 2. 2. 2.单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用指导作用指导作用指导作用1. 1. 1. 1.定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主定性描述，可能不尽全面且比较主观观观观1. 1. 1. 1.组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表组织对员工绩效提出明确的行为表现要求现要求现要求现要求2. 2. 2. 2.员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现的绩效表现的绩效表现的绩效表现个人绩效管理个人绩效管理* *对能力素质要求对能力素质要求达成情况的评价达成情况的评价对业绩指标达成对业绩指标达成情况的评价情况的评价个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效指标建立的主要考虑因素对员工个人职业对员工个人职业生涯设计的考虑生涯设计的考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行岗位职责的履行状况状况绩效期望书样例绩效期望书样例绩效期望书样例绩效期望书样例样例样例• •薪酬管理解决方案薪酬管理解决方案薪酬管理解决方案薪酬管理解决方案薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素  能力素质能力素质能力素质能力素质总总总总体体体体绩效绩效绩效绩效岗位岗位岗位岗位价值价值价值价值市场市场市场市场定定定定位位位位岗位价值指在企业内岗位价值指在企业内的相对重要性，应直的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联接与其薪酬水平相联系系相关人才市场的相应相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪岗位的供求情况与薪酬水平酬水平员工的量化绩效目标员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来中直接体现出来能力素质是描述员工怎能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩关，因而也须与薪酬挂钩基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系优势优势/ /劣势劣势示例示例§ §确保关注公司整体的绩效；确确保关注公司整体的绩效；确确保关注公司整体的绩效；确确保关注公司整体的绩效；确保公司个业务单元的效益保公司个业务单元的效益保公司个业务单元的效益保公司个业务单元的效益§ §营造公司的竞争氛围营造公司的竞争氛围营造公司的竞争氛围营造公司的竞争氛围§ §确保绩效奖励的资金源与公司确保绩效奖励的资金源与公司确保绩效奖励的资金源与公司确保绩效奖励的资金源与公司增长的利润增长的利润增长的利润增长的利润§ §如果个体绩效与整体绩效相差如果个体绩效与整体绩效相差如果个体绩效与整体绩效相差如果个体绩效与整体绩效相差较大，可能会影响激励的效果较大，可能会影响激励的效果较大，可能会影响激励的效果较大，可能会影响激励的效果§ §将目标细分至个体的层面将目标细分至个体的层面将目标细分至个体的层面将目标细分至个体的层面§ §增加团队合作，鼓励并奖励协增加团队合作，鼓励并奖励协增加团队合作，鼓励并奖励协增加团队合作，鼓励并奖励协作行为作行为作行为作行为§ §避免单独的行为避免单独的行为避免单独的行为避免单独的行为§ §提供了清晰的个人绩效考核方提供了清晰的个人绩效考核方提供了清晰的个人绩效考核方提供了清晰的个人绩效考核方案，如果工作性质缺乏相互的案，如果工作性质缺乏相互的案，如果工作性质缺乏相互的案，如果工作性质缺乏相互的依赖性，则效果最好依赖性，则效果最好依赖性，则效果最好依赖性，则效果最好§ §是员工绩效的直接驱动力是员工绩效的直接驱动力是员工绩效的直接驱动力是员工绩效的直接驱动力§ §利于公司局部目标的实现利于公司局部目标的实现利于公司局部目标的实现利于公司局部目标的实现NucorNucorNucorNucor§ §总是利用高一级的指标考核下属总是利用高一级的指标考核下属总是利用高一级的指标考核下属总是利用高一级的指标考核下属部门部门部门部门ØØ 部门负责人：部门负责人：部门负责人：部门负责人：Nucor ROENucor ROENucor ROENucor ROEØØ 处经理：处经理：处经理：处经理： 所属处的所属处的所属处的所属处的ROAROAROAROAØØ 计时员工：计时员工：计时员工：计时员工： 整个班组的工整个班组的工整个班组的工整个班组的工作质量作质量作质量作质量Emerson ElectricEmerson ElectricEmerson ElectricEmerson Electric§ §部门负责人和部门经理部门负责人和部门经理部门负责人和部门经理部门负责人和部门经理ØØ 部门产出（如：销售）部门产出（如：销售）部门产出（如：销售）部门产出（如：销售）ØØ 个人的目标个人的目标个人的目标个人的目标ØØ 公司的整体绩效公司的整体绩效公司的整体绩效公司的整体绩效PepsiCoPepsiCoPepsiCoPepsiCo§ §每个员工有每个员工有每个员工有每个员工有3-53-53-53-5个业务指标同时还个业务指标同时还个业务指标同时还个业务指标同时还有有有有7 7 7 7个针对员工个体的目标个针对员工个体的目标个针对员工个体的目标个针对员工个体的目标§ §年终奖基于每个业务单位的绩效年终奖基于每个业务单位的绩效年终奖基于每个业务单位的绩效年终奖基于每个业务单位的绩效表现表现表现表现公司公司公司公司业务单位业务单位业务单位业务单位/ / / /团队团队团队团队个人个人个人个人绩效关注点绩效关注点绩效关注点绩效关注点薪酬战略薪酬战略薪酬战略薪酬战略——基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系总体能力级别一总体能力级别一 总体能力级别二总体能力级别二 总体能力级别三总体能力级别三 总体能力级别四总体能力级别四明白客户的需求明白客户的需求明白客户的需求明白客户的需求和面临的问题和面临的问题和面临的问题和面临的问题负责解决问题负责解决问题负责解决问题负责解决问题评估潜在的客户评估潜在的客户评估潜在的客户评估潜在的客户需求需求需求需求成为客户所信任成为客户所信任成为客户所信任成为客户所信任的顾问的顾问的顾问的顾问客户服务客户服务客户服务客户服务发展团队发展团队发展团队发展团队在团队的绩效表在团队的绩效表在团队的绩效表在团队的绩效表现中发挥领导角现中发挥领导角现中发挥领导角现中发挥领导角色色色色带领团队解决日带领团队解决日带领团队解决日带领团队解决日常问题常问题常问题常问题支持团队不断达支持团队不断达支持团队不断达支持团队不断达成目标成目标成目标成目标能组织团队解决能组织团队解决能组织团队解决能组织团队解决复杂的问题复杂的问题复杂的问题复杂的问题客户服务付总监客户服务付总监客户服务付总监客户服务付总监 47,70047,70047,70047,700付总监付总监付总监付总监 51,000 51,000 51,000 51,000客户服务总监客户服务总监客户服务总监客户服务总监 47,70047,70047,70047,700生产总监生产总监生产总监生产总监 51,000 51,000 51,000 51,000销售经理销售经理销售经理销售经理 63,100 63,100 63,100 63,100生产经理生产经理生产经理生产经理 58,200 58,200 58,200 58,200区域经理区域经理区域经理区域经理 70,600 70,600 70,600 70,600工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理 75,000 75,000 75,000 75,000工资增长工资增长工资增长工资增长42424242，，，，00000000000054545454，，，，00000000000066666666，，，，00000000000078787878，，，，000000000000无增长无增长无增长无增长Yr 3Yr 3Yr 3Yr 3Yr 4Yr 4Yr 4Yr 4Yr 1Yr 1Yr 1Yr 1Yr 2Yr 2Yr 2Yr 2工资增长工资增长工资增长工资增长§ §每个岗位群的能力每个岗位群的能力每个岗位群的能力每个岗位群的能力素质模型素质模型素质模型素质模型 (5 – 8 (5 – 8 (5 – 8 (5 – 8 能能能能力素质）力素质）力素质）力素质）§ §必须受业务战略和必须受业务战略和必须受业务战略和必须受业务战略和核心组织能力的驱核心组织能力的驱核心组织能力的驱核心组织能力的驱动动动动• •薪酬区间薪酬区间薪酬区间薪酬区间 一个岗位的整体区间；一个岗位的整体区间；一个岗位的整体区间；一个岗位的整体区间；每一类能力表现各有每一类能力表现各有每一类能力表现各有每一类能力表现各有一个子区间一个子区间一个子区间一个子区间• •个人薪酬个人薪酬个人薪酬个人薪酬 评估每个员工的能评估每个员工的能评估每个员工的能评估每个员工的能力以决定其在薪酬力以决定其在薪酬力以决定其在薪酬力以决定其在薪酬区间的位置区间的位置区间的位置区间的位置薪酬战略薪酬战略薪酬战略薪酬战略——基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系行业行业行业行业业务战略所需业务战略所需业务战略所需业务战略所需的主要能力的主要能力的主要能力的主要能力人才战略人才战略人才战略人才战略薪酬战略薪酬战略薪酬战略薪酬战略§ §个人财务服务个人财务服务个人财务服务个人财务服务§ §私人银行私人银行私人银行私人银行§ §投资银行投资银行投资银行投资银行§ §分销分销分销分销§ §提高员工的分销技巧提高员工的分销技巧提高员工的分销技巧提高员工的分销技巧§ §固定工资以及越区销售固定工资以及越区销售固定工资以及越区销售固定工资以及越区销售的奖励的奖励的奖励的奖励§ § 建立与绩效挂钩的指标建立与绩效挂钩的指标建立与绩效挂钩的指标建立与绩效挂钩的指标体系并给达到体系并给达到体系并给达到体系并给达到/ / / /超越绩效超越绩效超越绩效超越绩效标准的团队给予激励标准的团队给予激励标准的团队给予激励标准的团队给予激励§ § 对能与客户构建良好业对能与客户构建良好业对能与客户构建良好业对能与客户构建良好业务关系，并以此获取利务关系，并以此获取利务关系，并以此获取利务关系，并以此获取利润的员工给予补偿润的员工给予补偿润的员工给予补偿润的员工给予补偿§ §提供高额的总体薪酬以提供高额的总体薪酬以提供高额的总体薪酬以提供高额的总体薪酬以吸引并挽留稀缺的人才吸引并挽留稀缺的人才吸引并挽留稀缺的人才吸引并挽留稀缺的人才§ §运用高额的激励方案奖运用高额的激励方案奖运用高额的激励方案奖运用高额的激励方案奖励绩效表现最优异的员励绩效表现最优异的员励绩效表现最优异的员励绩效表现最优异的员工工工工§ §内务工作效率内务工作效率内务工作效率内务工作效率§ §与个人构建长期、与个人构建长期、与个人构建长期、与个人构建长期、深远的业务关系深远的业务关系深远的业务关系深远的业务关系§ §业务开发业务开发业务开发业务开发 – – – – 具备具备具备具备及时、深入的分及时、深入的分及时、深入的分及时、深入的分析能力析能力析能力析能力不同行业的薪酬战略不同行业的薪酬战略不同行业的薪酬战略不同行业的薪酬战略§ §提供各种工具、系统提供各种工具、系统提供各种工具、系统提供各种工具、系统和流程以帮助员工提和流程以帮助员工提和流程以帮助员工提和流程以帮助员工提高操作效率高操作效率高操作效率高操作效率§ §提高员工的客户关系提高员工的客户关系提高员工的客户关系提高员工的客户关系管理能力管理能力管理能力管理能力§ §发展员工的特定能力发展员工的特定能力发展员工的特定能力发展员工的特定能力（分析能力，谈判技（分析能力，谈判技（分析能力，谈判技（分析能力，谈判技巧，结果预判等）巧，结果预判等）巧，结果预判等）巧，结果预判等）§ §提高员工的交易成功提高员工的交易成功提高员工的交易成功提高员工的交易成功率并促使利润最大化率并促使利润最大化率并促使利润最大化率并促使利润最大化的能力的能力的能力的能力不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合Nucor – Nucor – Nucor – Nucor – 公司管理层和部门负责人公司管理层和部门负责人公司管理层和部门负责人公司管理层和部门负责人注重公司绩效和团队协作注重公司绩效和团队协作注重公司绩效和团队协作注重公司绩效和团队协作PepsiCo Frito – Lay executives PepsiCo Frito – Lay executives PepsiCo Frito – Lay executives PepsiCo Frito – Lay executives 公司公司公司公司ROEROEROEROE股票期权股票期权股票期权股票期权（（（（1/31/31/31/3奖金奖金奖金奖金））））部门部门部门部门ROAROAROAROA现金奖励现金奖励现金奖励现金奖励（（（（2/32/32/32/3奖金奖金奖金奖金））））个人绩效评估个人绩效评估个人绩效评估个人绩效评估工资增长工资增长工资增长工资增长公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效股票期权股票期权股票期权股票期权业务单位绩效业务单位绩效业务单位绩效业务单位绩效现金奖励现金奖励现金奖励现金奖励 25 – 75 % 25 – 75 % 25 – 75 % 25 – 75 %个人绩效评估个人绩效评估个人绩效评估个人绩效评估工资增长（工资增长（工资增长（工资增长（0- 0-0- 0-12%12%12%12%））））个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人行为个人行为个人行为个人行为/ / / /能力能力能力能力奖金可为基本奖金可为基本奖金可为基本奖金可为基本工资的工资的工资的工资的2-32-32-32-3倍倍倍倍不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成奖励等构成奖励等构成奖励等构成薪酬与奖励薪酬与奖励薪酬与奖励薪酬与奖励全面现金薪酬全面现金薪酬全面现金薪酬全面现金薪酬一次性奖励一次性奖励一次性奖励一次性奖励固定收入固定收入固定收入固定收入可变收入可变收入可变收入可变收入基本工资基本工资基本工资基本工资 (12 (12 (12 (12个月个月个月个月) ) ) )固定奖金固定奖金固定奖金固定奖金 ( ( ( (X X X X个月个月个月个月) ) ) )午餐午餐午餐午餐/ / / /交通津贴交通津贴交通津贴交通津贴变动奖金变动奖金变动奖金变动奖金 ( ( ( (平均平均平均平均X X X X个月个月个月个月) ) ) )业务佣金业务佣金业务佣金业务佣金专项奖金专项奖金专项奖金专项奖金公司业绩异常好公司业绩异常好公司业绩异常好公司业绩异常好 突出的贡献突出的贡献突出的贡献突出的贡献 其它特殊情况其它特殊情况其它特殊情况其它特殊情况 岗位补贴岗位补贴岗位补贴岗位补贴强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合年终薪金调整不同地区薪金级别行政专业薪金级别设制固定固定落实到部门落实到个人浮动浮动长期长期薪酬薪酬短期短期长期长期公司股票养老金住房薪酬薪酬升降职升降职奖励奖励薪酬、奖励薪酬、奖励表彰表彰企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置公司在市场中的位置公司在市场中的位置公司在市场中的位置薪酬市场竞薪酬市场竞薪酬市场竞薪酬市场竞争压力争压力争压力争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMBRMBRMBRMB基本年薪基本年薪基本年薪基本年薪岗位等级样例样例最小值最小值中位值中位值最大值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽样例样例§ §根据员工的能力素质和根据员工的能力素质和根据员工的能力素质和根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管绩效直接决定其所在管绩效直接决定其所在管绩效直接决定其所在管理级理级理级理级§ §在同一管理级中，根据在同一管理级中，根据在同一管理级中，根据在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、员工服务年限、学历、员工服务年限、学历、员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相对企业的贡献不同有相对企业的贡献不同有相对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬应的递升区间，把薪酬应的递升区间，把薪酬应的递升区间，把薪酬范围划分为范围划分为范围划分为范围划分为8 8 8 8级区间级区间级区间级区间§ §当员工的表现达到提升当员工的表现达到提升当员工的表现达到提升当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资到上一级标准时，工资到上一级标准时，工资到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了的基础中位值也提高了的基础中位值也提高了的基础中位值也提高了在各管理等级之内还可以根据服务年限、学在各管理等级之内还可以根据服务年限、学在各管理等级之内还可以根据服务年限、学在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分历等加以区分历等加以区分历等加以区分样例样例每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重的打分权重的打分权重的打分权重样例样例• •人员发展解决方案介绍人员发展解决方案介绍人员发展解决方案介绍人员发展解决方案介绍人员发展的多种方式人员发展的多种方式人员发展的多种方式人员发展的多种方式主管和主管和主管和主管和员工本人制定个人员工本人制定个人员工本人制定个人员工本人制定个人发展计划明确发展发展计划明确发展发展计划明确发展发展计划明确发展方向方向方向方向年终评估衡量每年终评估衡量每年终评估衡量每年终评估衡量每位干部位干部位干部位干部/ / / /员工能员工能员工能员工能力力力力/ / / /技能技能技能技能针对员工针对员工针对员工针对员工需求所设计的培需求所设计的培需求所设计的培需求所设计的培训，让员工获得训，让员工获得训，让员工获得训，让员工获得更多专业更多专业更多专业更多专业/ / / /管理知管理知管理知管理知识识识识干部工作轮换，干部工作轮换，干部工作轮换，干部工作轮换，让他们获得不同让他们获得不同让他们获得不同让他们获得不同的工作经验的工作经验的工作经验的工作经验职业生涯设计让职业生涯设计让职业生涯设计让职业生涯设计让专业员工了解进专业员工了解进专业员工了解进专业员工了解进一步的发展方向，一步的发展方向，一步的发展方向，一步的发展方向，同时可保留人才同时可保留人才同时可保留人才同时可保留人才指导指导指导指导/ / / /进一进一进一进一步指明发展方向步指明发展方向步指明发展方向步指明发展方向和提供反馈和提供反馈和提供反馈和提供反馈重点培养重点培养重点培养重点培养人才，为各级人才人才，为各级人才人才，为各级人才人才，为各级人才提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道计划加强对关键计划加强对关键计划加强对关键计划加强对关键职位管理，进一职位管理，进一职位管理，进一职位管理，进一步促进人员发展步促进人员发展步促进人员发展步促进人员发展根据岗位体系建立职业生涯发展通道根据岗位体系建立职业生涯发展通道根据岗位体系建立职业生涯发展通道根据岗位体系建立职业生涯发展通道建议岗位等级结构建议岗位等级结构样例样例一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：企业需求分析企业需求分析培训需求分析培训需求分析培训计划的培训计划的设计与开发设计与开发培训实施培训实施培训效果培训效果的加强与转移的加强与转移培训的培训的评估与反馈评估与反馈分析从岗位的角度出发，针对分析从岗位的角度出发，针对分析从岗位的角度出发，针对分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距企业的需求，员工的技能差距企业的需求，员工的技能差距企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合在哪里，是什么阻碍员工符合在哪里，是什么阻碍员工符合在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从岗位要求，达成绩效目标，从岗位要求，达成绩效目标，从岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。

而挖掘培训的需求而挖掘培训的需求而挖掘培训的需求根据培训需求分析根据培训需求分析根据培训需求分析根据培训需求分析的结果，设计和开的结果，设计和开的结果，设计和开的结果，设计和开发培训计划发培训计划发培训计划发培训计划分析企业面临的挑战、达分析企业面临的挑战、达分析企业面临的挑战、达分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障碍成企业运营目标的障碍成企业运营目标的障碍成企业运营目标的障碍以多种培训的方式以多种培训的方式以多种培训的方式以多种培训的方式和手段进行培训工和手段进行培训工和手段进行培训工和手段进行培训工作的实施作的实施作的实施作的实施加强培训的效果，指导员加强培训的效果，指导员加强培训的效果，指导员加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工将培训中的知识学习向工将培训中的知识学习向工将培训中的知识学习向工作中进行转移工作中进行转移工作中进行转移工作中进行转移对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，以了解培训工作的反馈，以了解培训工作的反馈，以了解培训工作的反馈，以改进未来的工作改进未来的工作改进未来的工作改进未来的工作。

设计培训系统设计培训系统设计培训系统设计培训系统培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合职业生涯职业生涯岗位能力需求岗位能力需求分行行长分行行长信贷部经理信贷部经理信贷主管信贷主管信贷员信贷员非常需要需要•专业能力培训•管理能力培训•业务•岗位轮换§ §安排在总经安排在总经安排在总经安排在总经理岗位的干理岗位的干理岗位的干理岗位的干部轮换部轮换部轮换部轮换§ §观察在不同观察在不同观察在不同观察在不同部门工作表部门工作表部门工作表部门工作表现现现现培养机会培养机会§ §提供更多的培提供更多的培提供更多的培提供更多的培训时间训时间训时间训时间§ §安排辅助他们安排辅助他们安排辅助他们安排辅助他们参加一些由他参加一些由他参加一些由他参加一些由他们自己选择的们自己选择的们自己选择的们自己选择的培训培训培训培训§ §如有可能，他如有可能，他如有可能，他如有可能，他们可以参加企们可以参加企们可以参加企们可以参加企业管理硕士夜业管理硕士夜业管理硕士夜业管理硕士夜校培训校培训校培训校培训培训培训§ §安排符合条件安排符合条件安排符合条件安排符合条件的干部作为重的干部作为重的干部作为重的干部作为重点培养人才的点培养人才的点培养人才的点培养人才的员员员员§ §员需要经员需要经员需要经员需要经常性与重点培常性与重点培常性与重点培常性与重点培养人才进行个养人才进行个养人才进行个养人才进行个人发展计划的人发展计划的人发展计划的人发展计划的讨论讨论讨论讨论指导指导/ /§ §根据具体情根据具体情根据具体情根据具体情况可以发给况可以发给况可以发给况可以发给股权股权股权股权薪金薪金/ /奖金奖金人力资本部统筹安排人力资本部统筹安排人力资本部统筹安排人力资本部统筹安排重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分• •能力素质模型解决方案能力素质模型解决方案能力素质模型解决方案能力素质模型解决方案能力素质模型的定义能力素质模型的定义能力素质模型的定义能力素质模型的定义能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。

体现、观察和衡量体现、观察和衡量体现、观察和衡量知识知识知识知识l l指一个岗位所需要的基本知识这可以是一些指一个岗位所需要的基本知识这可以是一些指一个岗位所需要的基本知识这可以是一些指一个岗位所需要的基本知识这可以是一些专业、技术或商业知识知识也包括了那些通专业、技术或商业知识知识也包括了那些通专业、技术或商业知识知识也包括了那些通专业、技术或商业知识知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解过学习和经验积累所得的实施、信息和了解过学习和经验积累所得的实施、信息和了解过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能技能技能技能l l指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能技指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能技指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能技指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的验积累来获得的验积累来获得的验积累来获得的品质品质品质品质l l指个人的特质指个人的特质指个人的特质指个人的特质，，，，如天分、才智或理念。

品质可如天分、才智或理念品质可如天分、才智或理念品质可如天分、才智或理念品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的的的的行为表现行为表现行为表现行为表现知识知识知识知识技能技能技能技能品质品质品质品质以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的核心竞争力组织的核心竞争力组织的核心竞争力组织的核心竞争力个人能力素质个人能力素质个人能力素质个人能力素质基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系企业愿景、使企业愿景、使企业愿景、使企业愿景、使命、战略目标、命、战略目标、命、战略目标、命、战略目标、价值观价值观价值观价值观配置配置配置配置发展发展发展发展考核考核考核考核奖惩奖惩奖惩奖惩培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组根据能力模型，组根据能力模型，组根据能力模型，组织培训和职业发展织培训和职业发展织培训和职业发展织培训和职业发展设计，从而加强企设计，从而加强企设计，从而加强企设计，从而加强企业的核心竞争力业的核心竞争力业的核心竞争力业的核心竞争力通过对员工关键行通过对员工关键行通过对员工关键行通过对员工关键行为表现的评估，确为表现的评估，确为表现的评估，确为表现的评估，确保其具备期望的技保其具备期望的技保其具备期望的技保其具备期望的技能和知识能和知识能和知识能和知识员工的薪酬以及员工的薪酬以及员工的薪酬以及员工的薪酬以及升职应基于个人升职应基于个人升职应基于个人升职应基于个人能力评估结果能力评估结果能力评估结果能力评估结果评估员工是否达到评估员工是否达到评估员工是否达到评估员工是否达到个人能力模型设定个人能力模型设定个人能力模型设定个人能力模型设定的行为表现的行为表现的行为表现的行为表现““““目标目标目标目标””””能力能力能力能力素质素质素质素质模型模型模型模型以能力素质模型为核心的人力资本管理体系以能力素质模型为核心的人力资本管理体系以能力素质模型为核心的人力资本管理体系以能力素质模型为核心的人力资本管理体系（续）（续）（续）（续）能力素质模型交付品样例能力素质模型交付品样例能力素质模型交付品样例能力素质模型交付品样例样例样例     毕博的人力资本项目实施方法毕博的人力资本项目实施方法毕博的人力资本项目实施方法毕博的人力资本项目实施方法 评估企业人力评估企业人力资本改进需求、资本改进需求、客户期望和未客户期望和未来可能的交付来可能的交付品，决定收集品，决定收集数据的方法数据的方法根据企业目前状根据企业目前状况，结合行业最况，结合行业最佳实践，开展评佳实践，开展评估与比较估与比较阶段阶段 III: III: 评估与比较评估与比较根据未来状态根据未来状态要求，识别所要求，识别所存在的问题，存在的问题，进行差异分析，进行差异分析，并提出改进建并提出改进建议议阶段阶段 IV: IV: 差异分析与建议差异分析与建议对员工进行对员工进行培训，实施培训，实施新方案新方案阶段阶段VI: VI: 培训与实施培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助以协助阶段阶段 VII: VII: 进一步优化和维护进一步优化和维护根据项目范围收根据项目范围收集各种数据集各种数据阶段阶段 II: II: 收集基础数据收集基础数据阶段阶段V: V: 设计与发展设计与发展阶段阶段 I: I: 总体需求评估总体需求评估设计方案与实设计方案与实施计划，并说施计划，并说明对未来培训明对未来培训和员工配置的和员工配置的要求要求• •变革管理解决方案介绍变革管理解决方案介绍变革管理解决方案介绍变革管理解决方案介绍未来未来未来未来状况状况状况状况目前目前目前目前 状况状况状况状况设计设计设计设计实现实现实现实现探索探索探索探索领导能力领导能力领导能力领导能力个人和团队能力个人和团队能力个人和团队能力个人和团队能力转变架构转变架构转变架构转变架构沟通与交流沟通与交流沟通与交流沟通与交流绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理企业文化企业文化企业文化企业文化实现实现实现实现 - - - - 进行所期望的转变，进行所期望的转变，进行所期望的转变，进行所期望的转变， 评估结果并确定变革计划评估结果并确定变革计划评估结果并确定变革计划评估结果并确定变革计划的调整的调整的调整的调整设计设计设计设计 - - - - 制定变革计划来缩短差距。

制定变革计划来缩短差距制定变革计划来缩短差距制定变革计划来缩短差距确定在变革过程中的主要任务和确定在变革过程中的主要任务和确定在变革过程中的主要任务和确定在变革过程中的主要任务和活动决定所需的架构和管理机活动决定所需的架构和管理机活动决定所需的架构和管理机活动决定所需的架构和管理机制制制制导入导入导入导入 - - - - 设计和推行明设计和推行明设计和推行明设计和推行明确的、符合企业愿景确的、符合企业愿景确的、符合企业愿景确的、符合企业愿景的成果的成果的成果的成果结束结束结束结束 - - - - 理解变革对个人造成的理解变革对个人造成的理解变革对个人造成的理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜影响，总结过去的经验，为潜影响，总结过去的经验，为潜影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备在的损失作好准备在的损失作好准备在的损失作好准备探索探索探索探索 - - - - 克服恐惧和抗拒心理，克服恐惧和抗拒心理，克服恐惧和抗拒心理，克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新的角色尝试变革并确认新的角色尝试变革并确认新的角色尝试变革并确认新的角色开始开始开始开始 - - - - 建立新的价建立新的价建立新的价建立新的价值观、态度和识别值观、态度和识别值观、态度和识别值观、态度和识别标志，并了解变革标志，并了解变革标志，并了解变革标志，并了解变革实施所带来的切实实施所带来的切实实施所带来的切实实施所带来的切实益处益处益处益处织织织织组组组组转转转转变变变变人人人人个个个个转转转转变变变变结束结束结束结束入入入入导导导导开开开开始始始始毕博管理咨询的变革管理框架毕博管理咨询的变革管理框架毕博管理咨询的变革管理框架毕博管理咨询的变革管理框架不了解情况不了解情况不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观盲目乐观盲目乐观漠视漠视漠视漠视抵触抵触抵触抵触 反感反感反感反感寻求退路寻求退路寻求退路寻求退路绝望绝望绝望绝望了解现状了解现状了解现状了解现状 悲观悲观悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解体会理解体会理解产生希望产生希望产生希望产生希望接受接受接受接受了解现状了解现状了解现状了解现状 乐观乐观乐观乐观主动完成主动完成主动完成主动完成持续发展持续发展持续发展持续发展可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。

这种现象是对变革可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降这种现象是对变革可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降这种现象是对变革可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降这种现象是对变革的正常反应业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的正常反应业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的正常反应业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的正常反应业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的的的的了解人们对于变革的反映了解人们对于变革的反映了解人们对于变革的反映了解人们对于变革的反映时间时间时间时间 业业业业绩绩绩绩实施开始实施开始实施开始实施开始A AB B使使使使 A A A A最小化最小化最小化最小化: : : : 初试尝试适应初试尝试适应初试尝试适应初试尝试适应的业绩下降时期的业绩下降时期的业绩下降时期的业绩下降时期使使使使 B B B B最小化最小化最小化最小化: : : : 最初阶段的业最初阶段的业最初阶段的业最初阶段的业绩下降程度绩下降程度绩下降程度绩下降程度使使使使 C C C C最大化最大化最大化最大化: : : : 实施之后业绩上实施之后业绩上实施之后业绩上实施之后业绩上升高度升高度升高度升高度使使使使 D DD D最大化最大化最大化最大化: : : : 业绩的持续提业绩的持续提业绩的持续提业绩的持续提供供供供C CD D变革管理目标的实施完成变革管理目标的实施完成变革管理目标的实施完成变革管理目标的实施完成变革管理方法论总体架构变革管理方法论总体架构了解变革准了解变革准备度现状备度现状分析变革准分析变革准备度现状备度现状归纳分析归纳分析变革要素变革要素拟定变拟定变革计划革计划推进变推进变革计划革计划检验变检验变革效果革效果•了解现状有三了解现状有三种方式：变革种方式：变革管理调查问卷管理调查问卷（（CM Survey），），焦焦点小组点小组（（Focus Group），），访访谈谈（（Interview）；）；•每种方式各有每种方式各有其优缺点，最其优缺点，最终采用何种方终采用何种方式要根据公司式要根据公司的具体情况来的具体情况来决定。

决定•三种方式对现三种方式对现状的分析结果状的分析结果有所区别，调有所区别，调查问卷得出的查问卷得出的是定量分析结是定量分析结果，焦点小组果，焦点小组和访谈得出的和访谈得出的都是定性分析都是定性分析结果；结果；•焦点小组得出焦点小组得出的是对特定群的是对特定群体的定性分析，体的定性分析，而访谈是汇总而访谈是汇总个人意见的定个人意见的定性分析•编制变革计划，编制变革计划，包括变革管理包括变革管理促成计划，沟促成计划，沟通计划，和培通计划，和培训计划；训计划；•采用调查问卷采用调查问卷的方式需要根的方式需要根据最终定量分据最终定量分析的分值高低析的分值高低来拟定变革计来拟定变革计划；划；•焦点小组和访焦点小组和访谈要根据访谈谈要根据访谈的进行是否顺的进行是否顺利及被访者的利及被访者的态度来拟定变态度来拟定变革计划•将拟定好的变将拟定好的变革计划推进到革计划推进到项目的实施中项目的实施中去，组织相关去，组织相关的系列活动；的系列活动；•利用多种方式利用多种方式包括研讨会、包括研讨会、座谈会、培训座谈会、培训等等，以促成等等，以促成变革计划在项变革计划在项目中的贯彻推目中的贯彻推进•在项目结束后在项目结束后或是项目进行或是项目进行的各主要阶段，的各主要阶段，再次通过三种再次通过三种方式对变革效方式对变革效果进行检验，果进行检验，查看计划拟定查看计划拟定是否准确，计是否准确，计划的推进是否划的推进是否顺利；顺利；•将检验结果反将检验结果反馈到拟定变革馈到拟定变革计划的阶段，计划的阶段，对变革计划作对变革计划作出适当调整。

出适当调整•促成变革有六促成变革有六大要素：管理大要素：管理层的认同和承层的认同和承担，交流与沟担，交流与沟通，个人及团通，个人及团队能力，绩效队能力，绩效管理，架构和管理，架构和流程变革，文流程变革，文化协调；化协调；•这一阶段的任这一阶段的任务是将阶段二务是将阶段二中得出的分析中得出的分析结果归纳到这结果归纳到这六大变革要素六大变革要素中去并进行分中去并进行分析阶段一：了解变革准备度现状阶段一：了解变革准备度现状毕博提供三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（毕博提供三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（毕博提供三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（毕博提供三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM SurveyCM Survey）、）、）、）、焦点小组（焦点小组（焦点小组（焦点小组（Focus GroupFocus Group）、）、）、）、访谈（访谈（访谈（访谈（InterviewInterview）变革管理调查问卷（变革管理调查问卷（变革管理调查问卷（变革管理调查问卷（CM SurveyCM SurveyCM SurveyCM Survey））））焦点小组（焦点小组（焦点小组（焦点小组（Focus GroupFocus GroupFocus GroupFocus Group））））访谈（访谈（访谈（访谈（InterviewInterviewInterviewInterview））））概念概念概念概念调查问卷的目的是为了收集有关整个公调查问卷的目的是为了收集有关整个公调查问卷的目的是为了收集有关整个公调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，司变革准备度的一些定量数据，司变革准备度的一些定量数据，司变革准备度的一些定量数据，一般由一般由一般由一般由以下几个方面构成：公司管理层的领导以下几个方面构成：公司管理层的领导以下几个方面构成：公司管理层的领导以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的有能力及对变革的支持度、内部沟通的有能力及对变革的支持度、内部沟通的有能力及对变革的支持度、内部沟通的有效性、个人能力与发展、实现变革的架效性、个人能力与发展、实现变革的架效性、个人能力与发展、实现变革的架效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织构、组织变革准备度、企业文化、组织构、组织变革准备度、企业文化、组织构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于设计和员工绩效、变革愿景，以及关于设计和员工绩效、变革愿景，以及关于设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。

对此次项目的看法对此次项目的看法对此次项目的看法        焦点小组一般由焦点小组一般由焦点小组一般由焦点小组一般由8-128-128-128-12人组成，在一名人组成，在一名人组成，在一名人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进主持人的引导下对某一主题或观念进主持人的引导下对某一主题或观念进主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论焦点小组调研的目的：行深入讨论焦点小组调研的目的：行深入讨论焦点小组调研的目的：行深入讨论焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法在于了解和理解某个特定群体的想法在于了解和理解某个特定群体的想法在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因调研的关键是，使参与者及其原因调研的关键是，使参与者及其原因调研的关键是，使参与者及其原因调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论对主题进行充分和详尽的讨论对主题进行充分和详尽的讨论对主题进行充分和详尽的讨论参与参与参与参与者之间的互动作用可以激发新的思考者之间的互动作用可以激发新的思考者之间的互动作用可以激发新的思考者之间的互动作用可以激发新的思考和想法 对个人的一对一的访谈，了对个人的一对一的访谈，了对个人的一对一的访谈，了对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及解个人对变革的想法心态及解个人对变革的想法心态及解个人对变革的想法心态及其原因。

其原因特点特点特点特点• •人数覆盖面较为全面人数覆盖面较为全面人数覆盖面较为全面人数覆盖面较为全面• •得到的结论客观性最高得到的结论客观性最高得到的结论客观性最高得到的结论客观性最高• •总参与时间成本比较高，但是容易取总参与时间成本比较高，但是容易取总参与时间成本比较高，但是容易取总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖得有效的覆盖得有效的覆盖得有效的覆盖• •技术要求中等（需要抽样技巧，问题技术要求中等（需要抽样技巧，问题技术要求中等（需要抽样技巧，问题技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论）设计技巧，但可以依赖标准方法论）设计技巧，但可以依赖标准方法论）设计技巧，但可以依赖标准方法论）• •组织难度较高组织难度较高组织难度较高组织难度较高• •结论比較客觀（但是參與者的個別结论比較客觀（但是參與者的個別结论比較客觀（但是參與者的個別结论比較客觀（但是參與者的個別參與表現可能會影響得到的結果）參與表現可能會影響得到的結果）參與表現可能會影響得到的結果）參與表現可能會影響得到的結果）• •總參與時間，成本中等，但是如果總參與時間，成本中等，但是如果總參與時間，成本中等，但是如果總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高需要提高覆蓋，邊際成本高需要提高覆蓋，邊際成本高需要提高覆蓋，邊際成本高• •技术要求高（需要抽样技巧，设计技术要求高（需要抽样技巧，设计技术要求高（需要抽样技巧，设计技术要求高（需要抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组的技巧，问题技巧，主持焦点小组的技巧，问题技巧，主持焦点小组的技巧，问题技巧，主持焦点小组的技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、平衡各参与者的参与，控制内容、平衡各参与者的参与，控制内容、平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧）气氛和时间，倚重个人技巧）气氛和时间，倚重个人技巧）气氛和时间，倚重个人技巧）• •组织难度高组织难度高组织难度高组织难度高• •结论比較主觀（續後工作安结论比較主觀（續後工作安结论比較主觀（續後工作安结论比較主觀（續後工作安排的理據支持相對薄弱）排的理據支持相對薄弱）排的理據支持相對薄弱）排的理據支持相對薄弱）• •總參與時間在參與人數少時，總參與時間在參與人數少時，總參與時間在參與人數少時，總參與時間在參與人數少時，成本比較低，但是如果需要成本比較低，但是如果需要成本比較低，但是如果需要成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高提高覆蓋，邊際成本高提高覆蓋，邊際成本高提高覆蓋，邊際成本高• •技术要求中等（需要访谈技技术要求中等（需要访谈技技术要求中等（需要访谈技技术要求中等（需要访谈技巧，控制访谈的内容和时间，巧，控制访谈的内容和时间，巧，控制访谈的内容和时间，巧，控制访谈的内容和时间，较多地倚重个人技巧）较多地倚重个人技巧）较多地倚重个人技巧）较多地倚重个人技巧）• •组织难度中等组织难度中等组织难度中等组织难度中等了解现状到分析现状了解现状到分析现状变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey））焦点小组焦点小组（（Focus Group））访谈访谈（（Interview））阶段一：阶段一：了解变革准备度现状了解变革准备度现状对问卷的分值结果进行对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出定分析比较，最终得出定量的分析结果，是对公量的分析结果，是对公司情况的总体把握司情况的总体把握定性分析，总结调研发定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特现，提出建议，掌握特定群体的心态想法定群体的心态想法对访谈结果进行整理和对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结变革要求的差距分析结果果焦点小组访谈报告访谈记录阶段一的成果阶段一的成果主持人编写焦点小组访谈报告，主持人编写焦点小组访谈报告，解释调研目的，描述小组参与者解释调研目的，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。

进一步阐明主要观点发放调查问卷给公司相关人发放调查问卷给公司相关人员，完整正确填写后回收有员，完整正确填写后回收有效问卷阶段二：阶段二：分析变革准备度现状分析变革准备度现状预先设定访谈内容框架，在预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者访谈的过程中记录下被访者的想法阶段二：分析变革准备度现状阶段二：分析变革准备度现状调查问卷调查问卷（（CM Survey））焦点小组焦点小组（（Focus Group））访谈访谈（（Interview））统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示采用调查问卷的形并提出由调查结果所得的启示采用调查问卷的形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些定量的数字得出的分析结果，客观性较强定量的数字得出的分析结果，客观性较强根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群体的心态和想法。

体的心态和想法对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果要求的差距分析结果分析现状到变革要素最佳实践和评估分析现状到变革要素最佳实践和评估变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey））焦点小组焦点小组（（Focus Group））访谈访谈（（Interview））阶段二：阶段二：分析变革准备度现状分析变革准备度现状将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果阶段二的成果阶段二的成果特定群体的分析结特定群体的分析结果和建议果和建议定量的分值统计和分定量的分值统计和分析结果析结果阶段三：阶段三：归纳分析变革要素归纳分析变革要素汇总个人的意见，汇总个人的意见，得出分析结果和得出分析结果和建议建议阶段三：归纳分析变革要素阶段三：归纳分析变革要素促成变革有六大要素促成变革有六大要素促成变革有六大要素促成变革有六大要素，，，，分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调。

变革要素变革要素变革要素变革要素最佳实践最佳实践最佳实践最佳实践要素的影响要素的影响要素的影响要素的影响管理层的认同和管理层的认同和管理层的认同和管理层的认同和承担承担承担承担高级行政人员层拥有成功实施变革的能力，高级行政人员层拥有成功实施变革的能力，高级行政人员层拥有成功实施变革的能力，高级行政人员层拥有成功实施变革的能力，并对变革计划设计与实施有足够的参与和承并对变革计划设计与实施有足够的参与和承并对变革计划设计与实施有足够的参与和承并对变革计划设计与实施有足够的参与和承担担担担提供带领人提供带领人提供带领人提供带领人交流与沟通交流与沟通交流与沟通交流与沟通制定沟通计划以提高员工对变革目标的认识，制定沟通计划以提高员工对变革目标的认识，制定沟通计划以提高员工对变革目标的认识，制定沟通计划以提高员工对变革目标的认识，在推行进程中进行即时交流，并建立员工对在推行进程中进行即时交流，并建立员工对在推行进程中进行即时交流，并建立员工对在推行进程中进行即时交流，并建立员工对变革成功的使命感变革成功的使命感变革成功的使命感变革成功的使命感排除疑虑，确排除疑虑，确排除疑虑，确排除疑虑，确立共同方向立共同方向立共同方向立共同方向个人及团队能力个人及团队能力个人及团队能力个人及团队能力采取足够的措施以提高个人及团队的能力，采取足够的措施以提高个人及团队的能力，采取足够的措施以提高个人及团队的能力，采取足够的措施以提高个人及团队的能力，使之可以在新的工作环境下有效工作，促成使之可以在新的工作环境下有效工作，促成使之可以在新的工作环境下有效工作，促成使之可以在新的工作环境下有效工作，促成变革愿景的实现变革愿景的实现变革愿景的实现变革愿景的实现配备实行能力配备实行能力配备实行能力配备实行能力绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理构建针对变革项目的绩效考评体系，提升员构建针对变革项目的绩效考评体系，提升员构建针对变革项目的绩效考评体系，提升员构建针对变革项目的绩效考评体系，提升员工对项目实施的参与程度和热情，确保时间、工对项目实施的参与程度和热情，确保时间、工对项目实施的参与程度和热情，确保时间、工对项目实施的参与程度和热情，确保时间、人力资源和其他资源的保障人力资源和其他资源的保障人力资源和其他资源的保障人力资源和其他资源的保障诱发目标行为诱发目标行为诱发目标行为诱发目标行为架构和流程变革架构和流程变革架构和流程变革架构和流程变革制定明晰的变革架构与计划，对变革流程中制定明晰的变革架构与计划，对变革流程中制定明晰的变革架构与计划，对变革流程中制定明晰的变革架构与计划，对变革流程中的各项工作与所需资源进行合理规划的各项工作与所需资源进行合理规划的各项工作与所需资源进行合理规划的各项工作与所需资源进行合理规划建立系统化的建立系统化的建立系统化的建立系统化的解决方案解决方案解决方案解决方案文化协调文化协调文化协调文化协调对现有企业文化与未来文化的差异进行评估，对现有企业文化与未来文化的差异进行评估，对现有企业文化与未来文化的差异进行评估，对现有企业文化与未来文化的差异进行评估，推行新的价值取向和行为规范以推动变革的推行新的价值取向和行为规范以推动变革的推行新的价值取向和行为规范以推动变革的推行新的价值取向和行为规范以推动变革的成功成功成功成功确立一体化的确立一体化的确立一体化的确立一体化的企业文化企业文化企业文化企业文化•无论是问卷调查的方式，还是无论是问卷调查的方式，还是焦点小组和访谈，在设计问焦点小组和访谈，在设计问题的最初阶段就必须考虑问题的最初阶段就必须考虑问题要涵盖六大变革要素中的题要涵盖六大变革要素中的内容内容•将阶段二中得出的分析结果归将阶段二中得出的分析结果归纳到这六大变革要素中去，纳到这六大变革要素中去，所不同的是，问卷调查的分所不同的是，问卷调查的分析结果是定量结果，焦点小析结果是定量结果，焦点小组和访谈的分析结果均为定组和访谈的分析结果均为定性分析性分析变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey））焦点小组焦点小组（（Focus Group））访谈访谈（（Interview））阶段三：阶段三：归纳分析变革要素归纳分析变革要素将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果将调查结果与最佳实践将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备进行比较得出变革准备度评估结果度评估结果阶段三的成果阶段三的成果将定量的调查分析将定量的调查分析结果归总到六大变结果归总到六大变革要素中并进行分革要素中并进行分析析阶段四：阶段四：拟定变革计划拟定变革计划将定性的调查分析将定性的调查分析结果归总到六大变结果归总到六大变革要素中并进行分革要素中并进行分析析将定性的调查分析将定性的调查分析结果归总到六大变结果归总到六大变革要素中并进行分革要素中并进行分析析分析报告分析报告阶段四：变革计划的拟定阶段四：变革计划的拟定根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革计划，毕博设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下：计划，毕博设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下：计划，毕博设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下：计划，毕博设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下：变革计划变革计划变革计划变革计划计划内容计划内容计划内容计划内容内容说明内容说明内容说明内容说明变革管理计划变革管理计划变革管理计划变革管理计划• •公司现存问题公司现存问题公司现存问题公司现存问题• •目标目标目标目标• •主要变革管理活动主要变革管理活动主要变革管理活动主要变革管理活动• •活动实施者、时间等活动实施者、时间等活动实施者、时间等活动实施者、时间等• •公司现存问题：细化变革准备度调查结果中较为突出的各公司现存问题：细化变革准备度调查结果中较为突出的各公司现存问题：细化变革准备度调查结果中较为突出的各公司现存问题：细化变革准备度调查结果中较为突出的各方面问题方面问题方面问题方面问题• •目标：具体问题解决后的理想状态目标：具体问题解决后的理想状态目标：具体问题解决后的理想状态目标：具体问题解决后的理想状态• •主要变革管理活动：为达成理想目标，解决具体问题所采主要变革管理活动：为达成理想目标，解决具体问题所采主要变革管理活动：为达成理想目标，解决具体问题所采主要变革管理活动：为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施取的措施取的措施取的措施• •活动实施者：相应变革管理活动的实施方活动实施者：相应变革管理活动的实施方活动实施者：相应变革管理活动的实施方活动实施者：相应变革管理活动的实施方项目沟通计划项目沟通计划项目沟通计划项目沟通计划• •沟通渠道沟通渠道沟通渠道沟通渠道• •形式形式形式形式• •运作频率与时间运作频率与时间运作频率与时间运作频率与时间• •活动实施者、时间等活动实施者、时间等活动实施者、时间等活动实施者、时间等• •沟通渠道：项目双方日常进行沟通和交流的主要途径沟通渠道：项目双方日常进行沟通和交流的主要途径沟通渠道：项目双方日常进行沟通和交流的主要途径沟通渠道：项目双方日常进行沟通和交流的主要途径• •形式：沟通为双向或单向的方式形式：沟通为双向或单向的方式形式：沟通为双向或单向的方式形式：沟通为双向或单向的方式• •运作频率与时间：根据项目情况，沟通渠道的有效性以及运作频率与时间：根据项目情况，沟通渠道的有效性以及运作频率与时间：根据项目情况，沟通渠道的有效性以及运作频率与时间：根据项目情况，沟通渠道的有效性以及变革管理准备度结果分析，制定沟通的频率和进行时间变革管理准备度结果分析，制定沟通的频率和进行时间变革管理准备度结果分析，制定沟通的频率和进行时间变革管理准备度结果分析，制定沟通的频率和进行时间项目培训计划项目培训计划项目培训计划项目培训计划• •培训内容培训内容培训内容培训内容• •形式形式形式形式• •培训资料培训资料培训资料培训资料• •培训反馈或掌握度检验培训反馈或掌握度检验培训反馈或掌握度检验培训反馈或掌握度检验• •培训参与人员、时间培训参与人员、时间培训参与人员、时间培训参与人员、时间• •培训内容：根据项目需要，对关键技术使用人员进行培训培训内容：根据项目需要，对关键技术使用人员进行培训培训内容：根据项目需要，对关键技术使用人员进行培训培训内容：根据项目需要，对关键技术使用人员进行培训• •培训反馈：对培训结果通过测验等方式进行检验，是否达培训反馈：对培训结果通过测验等方式进行检验，是否达培训反馈：对培训结果通过测验等方式进行检验，是否达培训反馈：对培训结果通过测验等方式进行检验，是否达到了知识转移的有效性到了知识转移的有效性到了知识转移的有效性到了知识转移的有效性变革计划推行的准备工作变革计划推行的准备工作项目启动项目启动后续支持后续支持项目收尾项目收尾项目执行项目执行项目里程项目里程碑碑变革管理计划培训计划沟通计划根据项目不同阶段的工作内容以根据项目不同阶段的工作内容以及时间的具体安排，合理的将变及时间的具体安排，合理的将变革管理计划、沟通计划和培训计革管理计划、沟通计划和培训计划中设计的行动安排在项目的不划中设计的行动安排在项目的不同阶段推行，最大程度实现其效同阶段推行，最大程度实现其效能，达到计划制定的预期效果能，达到计划制定的预期效果阶段五：变革计划的推进阶段五：变革计划的推进项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计划的制定需要根据项目具体情况和不同阶项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计划的制定需要根据项目具体情况和不同阶段的特点而定段的特点而定项项 目目 管管 理理变革管理计划变革管理计划项目启动项目启动后续支持后续支持项目收尾项目收尾项目执行项目执行项目里程碑项目里程碑项目培训计划项目培训计划项目沟通计划项目沟通计划变革计划变革计划变革计划变革计划Ø进行项目变革管理准进行项目变革管理准备度调研、沟通计划备度调研、沟通计划以及培训计划的制定以及培训计划的制定工作工作Ø识别主要项目风险识别主要项目风险Ø制定规避风险的相应制定规避风险的相应策略策略Ø项目日常沟通，如：项目日常沟通，如：项目收益交流等项目收益交流等Ø完成项目关键技术完成项目关键技术的知识转移的知识转移Ø变革管理成果检验变革管理成果检验Ø汇总变革管理准备度汇总变革管理准备度调研结果，分析对组调研结果，分析对组织变革成熟度，明确织变革成熟度，明确现状分析重点现状分析重点Ø项目关键技术技能培项目关键技术技能培训，进行知识转移训，进行知识转移Ø项目日常沟通，如：项目日常沟通，如：例会、团队建设等例会、团队建设等Ø变革计划的不断调整变革计划的不断调整Ø根据项目后续支持根据项目后续支持活动，相应进行补活动，相应进行补充访谈充访谈变革计划推进过程中的信息收集变革计划推进过程中的信息收集在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验沟通沟通与交流与交流变革变革管理行动管理行动培训培训项目变革项目变革Ø项目进行过程中公司项目进行过程中公司日常产生的问题日常产生的问题Ø问题包括组织、管理、问题包括组织、管理、人员、运作等各方面人员、运作等各方面Ø不同沟通渠道的有效不同沟通渠道的有效性分析性分析Ø沟通过程中了解到的沟通过程中了解到的项目相关信息项目相关信息Ø通过各种途径了解客户通过各种途径了解客户对项目培训内容的意见对项目培训内容的意见和建议和建议Ø项目培训效果测试结果项目培训效果测试结果的汇总分析的汇总分析阶段六：变革效果的检验与反馈阶段六：变革效果的检验与反馈变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey））焦点小组焦点小组（（Focus Group））访谈访谈（（Interview））对比较结果进行分析，对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划以此为依据对变革计划进行调整进行调整对比较结果进行分析，对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划以此为依据对变革计划进行调整进行调整对比较结果进行分析，对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划以此为依据对变革计划进行调整进行调整将调查结果与前期将调查结果与前期调研结果进行比较调研结果进行比较分析报告分析报告项目各阶段结束，需要再次采用前期进行的变革管理调查、焦点小组以及访谈方式对变项目各阶段结束，需要再次采用前期进行的变革管理调查、焦点小组以及访谈方式对变革行动的效果进行阶段性检验。

将检验结果进行汇总分析，并同前期调研结果作对比分革行动的效果进行阶段性检验将检验结果进行汇总分析，并同前期调研结果作对比分析，在此基础上对变革计划进行不断调整析，在此基础上对变革计划进行不断调整将调查结果与前期将调查结果与前期调研结果进行比较调研结果进行比较将调查结果与前期将调查结果与前期调研结果进行比较调研结果进行比较阶段六：变革效果的检验与反馈阶段六：变革效果的检验与反馈 推行变革计划推行变革计划 拟定拟定变革计划变革计划检验检验变革计划变革计划在项目某阶段完成或进行到某在项目某阶段完成或进行到某里程碑时，再次通过变革管理里程碑时，再次通过变革管理调研、焦点小组和个人访谈等调研、焦点小组和个人访谈等方式，了解企业变革效果，并方式，了解企业变革效果，并进行结果分析进行结果分析根据再次进行的变革管理调研、焦点小组以根据再次进行的变革管理调研、焦点小组以及访谈结果，重新审视变革计划，对有效性及访谈结果，重新审视变革计划，对有效性差的计划内容作相应调整并及时运用，在项差的计划内容作相应调整并及时运用，在项目后续阶段进行有效推行目后续阶段进行有效推行项目变革计划的制定和执行不是一次性的过程，而是在项目运作过程中不断修改和调项目变革计划的制定和执行不是一次性的过程，而是在项目运作过程中不断修改和调整的整的目录目录目录目录• •人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户• •人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值• •我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法• •我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户• •团队主要成员团队主要成员团队主要成员团队主要成员美洲美洲美洲美洲§Air Products§Armstrong World Industries, Inc.§Boeing§Crown, Cork and Seal§Daewoo USA§Credit Suisse§Duracell§Eastman Chemical§Federal Express§Friedkin Companies§McGraw-Hill§Medtronic§Motorola§PepsiCo International§Procter & Gamble§Ryder Systems§KPMG LLP§BearingPoint§Femsa (Mexico)§Walt Disney§Honeywell§Aventis§McDonalds§Celanese AG§BP Amoco欧洲欧洲欧洲欧洲•Allergan•Bayer AG•BMW AG•Dietsmann•Dow Chemical•Celanese AG•DaimlerChrysler•European Patent-Office•Evans Halshaw•Highland Distillers•Galileo International•Informix•IZB SOFT, Munich•KLM Cargo•Pearsons•Philips Domestic Appliances•Polaroid•REWE chain of retail•Robert Bosch GmbH•Shell HQ Netherlands•Syntex•Van Gend & Loos•Volvo亚洲亚洲亚洲亚洲•Amcor•New Zealand Telecom•Pacific Dunlop•Western Mining Corporation•Mycal Corporation•Toyota Tsusho Corporation•Yanmar Co., Ltd.•Sumitomo Corporation•Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd.•GE Capital•West Japan Railway Company•Denso Corporation•AEON Co., Ltd.•Sango Co., Ltd•Taihei-Jutaku Corporation•Kobe Dia Maintenance Co., Ltd.•M&C Business Systems•Osaka Gas Co., Ltd.•Hyundai Capital•The Import & Export Bank•Daewoo Securities Inc.•Samsung Securities Inc.•Korea Future Exchange Market毕博人力资本解决方案团队在全球的部分客毕博人力资本解决方案团队在全球的部分客毕博人力资本解决方案团队在全球的部分客毕博人力资本解决方案团队在全球的部分客户名单户名单户名单户名单• •民族证券民族证券民族证券民族证券• •深交所深交所深交所深交所• •国泰君安国泰君安国泰君安国泰君安• •中央金融工委中央金融工委中央金融工委中央金融工委• •华夏银行华夏银行华夏银行华夏银行• •中国银行中国银行中国银行中国银行• •深圳科技园深圳科技园深圳科技园深圳科技园• •神马集团神马集团神马集团神马集团• •北方工业北方工业北方工业北方工业• •科龙电器科龙电器科龙电器科龙电器• •中国印钞造币有限公司中国印钞造币有限公司中国印钞造币有限公司中国印钞造币有限公司毕博人力资本解决方案团队在中国的部分客毕博人力资本解决方案团队在中国的部分客毕博人力资本解决方案团队在中国的部分客毕博人力资本解决方案团队在中国的部分客户名单户名单户名单户名单毕博为国内多个行业的多家公司提供过专业的人力资本咨询服务，客户行业包括金融、制造、化毕博为国内多个行业的多家公司提供过专业的人力资本咨询服务，客户行业包括金融、制造、化毕博为国内多个行业的多家公司提供过专业的人力资本咨询服务，客户行业包括金融、制造、化毕博为国内多个行业的多家公司提供过专业的人力资本咨询服务，客户行业包括金融、制造、化工、贸易、通信、能源等，服务内容涵盖人力资本管理的各个领域，如组织架构设计、绩效管理工、贸易、通信、能源等，服务内容涵盖人力资本管理的各个领域，如组织架构设计、绩效管理工、贸易、通信、能源等，服务内容涵盖人力资本管理的各个领域，如组织架构设计、绩效管理工、贸易、通信、能源等，服务内容涵盖人力资本管理的各个领域，如组织架构设计、绩效管理体系设计、岗位体系设计、薪酬体系设计、人力资本业务流程优化、系统选型等。

以下为在中国体系设计、岗位体系设计、薪酬体系设计、人力资本业务流程优化、系统选型等以下为在中国体系设计、岗位体系设计、薪酬体系设计、人力资本业务流程优化、系统选型等以下为在中国体系设计、岗位体系设计、薪酬体系设计、人力资本业务流程优化、系统选型等以下为在中国服务过的部分客户名单：服务过的部分客户名单：服务过的部分客户名单：服务过的部分客户名单：n n宝钢第五钢铁宝钢第五钢铁宝钢第五钢铁宝钢第五钢铁n n上海第六制药厂上海第六制药厂上海第六制药厂上海第六制药厂n n兖矿集团兖矿集团兖矿集团兖矿集团n n中石油中石油中石油中石油n n东方通信东方通信东方通信东方通信n n中国电信中国电信中国电信中国电信n n大唐电信大唐电信大唐电信大唐电信n n上海电力上海电力上海电力上海电力n n山东电力山东电力山东电力山东电力n n国家电力公司国家电力公司国家电力公司国家电力公司n n江苏交通江苏交通江苏交通江苏交通客户：国内十大商业银行之一客户：国内十大商业银行之一客户：国内十大商业银行之一客户：国内十大商业银行之一项目背景项目背景项目背景项目背景• •该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不明显；同时人力资本管理的其他几大块管理工作较不完善；故聘请毕博咨询进行一期人力资本管理明显；同时人力资本管理的其他几大块管理工作较不完善；故聘请毕博咨询进行一期人力资本管理明显；同时人力资本管理的其他几大块管理工作较不完善；故聘请毕博咨询进行一期人力资本管理明显；同时人力资本管理的其他几大块管理工作较不完善；故聘请毕博咨询进行一期人力资本管理诊断分析。

诊断分析诊断分析诊断分析解决方案解决方案解决方案解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的诊断我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的诊断我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的诊断我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的诊断: : : :• •结合企业性质，全面考察人力资本管理现状，包括：结合企业性质，全面考察人力资本管理现状，包括：结合企业性质，全面考察人力资本管理现状，包括：结合企业性质，全面考察人力资本管理现状，包括：- -在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；- -考察人力资本管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；考察人力资本管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；考察人力资本管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；考察人力资本管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；• •为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；• •提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资本管理新理念的培训。

提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资本管理新理念的培训提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资本管理新理念的培训提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资本管理新理念的培训项目成果项目成果项目成果项目成果客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：• •找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台找出管理中的本质弊病，并为二期设计和实施工作提供平台国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍客户：国内某券商客户：国内某券商客户：国内某券商客户：国内某券商项目背景项目背景项目背景项目背景• •该券商创新意识较强，但是管理流程不规范，绩效考评和薪酬制度不尽合理，影响员工工作绩效该券商创新意识较强，但是管理流程不规范，绩效考评和薪酬制度不尽合理，影响员工工作绩效该券商创新意识较强，但是管理流程不规范，绩效考评和薪酬制度不尽合理，影响员工工作绩效。

该券商创新意识较强，但是管理流程不规范，绩效考评和薪酬制度不尽合理，影响员工工作绩效客户聘请毕博咨询为其规范人力资本管理流程，完善绩效薪酬制度客户聘请毕博咨询为其规范人力资本管理流程，完善绩效薪酬制度客户聘请毕博咨询为其规范人力资本管理流程，完善绩效薪酬制度客户聘请毕博咨询为其规范人力资本管理流程，完善绩效薪酬制度解决方案解决方案解决方案解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的解决方案: : : :• •在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资本计划流程；在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资本计划流程；在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资本计划流程；在企业战略和全面预算管理流程基础上，完善人力资本计划流程；• •重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程，编制手册；• •设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资本管理四大职能统一；设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资本管理四大职能统一；设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资本管理四大职能统一；设计员工能力素质模型，并编制流程和手册，与人力资本管理四大职能统一；• •平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩。

平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩平衡分数卡及绩效指标设计，薪酬制度挂钩项目成果项目成果项目成果项目成果客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：• •完善企业人力资本管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系完善企业人力资本管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系完善企业人力资本管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系完善企业人力资本管理流程，引进能力素质模型对员工进行绩效考评，完善公司薪酬体系国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍（续）（续）（续）（续）客户：国内某证券交易所客户：国内某证券交易所客户：国内某证券交易所客户：国内某证券交易所项目背景项目背景项目背景项目背景• •为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资本诊断分析，并与全球最佳实践为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资本诊断分析，并与全球最佳实践为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资本诊断分析，并与全球最佳实践为摆脱传统企业的人事管理模式，该客户聘请毕博咨询进行人力资本诊断分析，并与全球最佳实践做标竿比较。

做标竿比较做标竿比较做标竿比较解决方案解决方案解决方案解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务: : : :• •进行人力资本管理现状评估进行人力资本管理现状评估进行人力资本管理现状评估进行人力资本管理现状评估• •基于毕博咨询全球最佳实务库中的人力资本篇，重点对人力资本发展战略、能力素质模型设计、人基于毕博咨询全球最佳实务库中的人力资本篇，重点对人力资本发展战略、能力素质模型设计、人基于毕博咨询全球最佳实务库中的人力资本篇，重点对人力资本发展战略、能力素质模型设计、人基于毕博咨询全球最佳实务库中的人力资本篇，重点对人力资本发展战略、能力素质模型设计、人员配置、人员培训、薪酬及激励机制、以及绩效管理等多个方面进行了分析；员配置、人员培训、薪酬及激励机制、以及绩效管理等多个方面进行了分析；员配置、人员培训、薪酬及激励机制、以及绩效管理等多个方面进行了分析；员配置、人员培训、薪酬及激励机制、以及绩效管理等多个方面进行了分析；• •与客户管理现状进行标竿比较，并提出改进建议。

与客户管理现状进行标竿比较，并提出改进建议与客户管理现状进行标竿比较，并提出改进建议与客户管理现状进行标竿比较，并提出改进建议项目成果项目成果项目成果项目成果客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：• •结合现行人力资本管理的本质弊病，更好地借鉴国际先进的人力资本管理经验，为未来国际化的发结合现行人力资本管理的本质弊病，更好地借鉴国际先进的人力资本管理经验，为未来国际化的发结合现行人力资本管理的本质弊病，更好地借鉴国际先进的人力资本管理经验，为未来国际化的发结合现行人力资本管理的本质弊病，更好地借鉴国际先进的人力资本管理经验，为未来国际化的发展战略提供人力资本保障展战略提供人力资本保障展战略提供人力资本保障展战略提供人力资本保障国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍（续）（续）（续）（续）客户：国内某大型电信集团客户：国内某大型电信集团客户：国内某大型电信集团客户：国内某大型电信集团项目背景项目背景项目背景项目背景• •客户是中国最大的电信集团，为了实现向客户是中国最大的电信集团，为了实现向客户是中国最大的电信集团，为了实现向客户是中国最大的电信集团，为了实现向ITITITIT的转型，提升人力资本管理水平，驱动企业整体竞争力的转型，提升人力资本管理水平，驱动企业整体竞争力的转型，提升人力资本管理水平，驱动企业整体竞争力的转型，提升人力资本管理水平，驱动企业整体竞争力的提高，启动了企业资源计划项目。

的提高，启动了企业资源计划项目的提高，启动了企业资源计划项目的提高，启动了企业资源计划项目解决方案解决方案解决方案解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务: : : :• •对人力资本现状进行诊断分析对人力资本现状进行诊断分析对人力资本现状进行诊断分析对人力资本现状进行诊断分析• •对集团及下属分公司的现状诊断结果进行差异分析对集团及下属分公司的现状诊断结果进行差异分析对集团及下属分公司的现状诊断结果进行差异分析对集团及下属分公司的现状诊断结果进行差异分析• •进行人力资本未来业务需求分析进行人力资本未来业务需求分析进行人力资本未来业务需求分析进行人力资本未来业务需求分析• •设计人力资本管理概念性流程设计人力资本管理概念性流程设计人力资本管理概念性流程设计人力资本管理概念性流程• •开展初步系统选型工作开展初步系统选型工作开展初步系统选型工作开展初步系统选型工作项目成果项目成果项目成果项目成果客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：• •使客户明确了人力资本管理现状所存在的问题及对于未来系统功能模块的需求，优化了人力资本管使客户明确了人力资本管理现状所存在的问题及对于未来系统功能模块的需求，优化了人力资本管使客户明确了人力资本管理现状所存在的问题及对于未来系统功能模块的需求，优化了人力资本管使客户明确了人力资本管理现状所存在的问题及对于未来系统功能模块的需求，优化了人力资本管控模式及业务流程、并明确了未来数据流转及系统功能的需求。

控模式及业务流程、并明确了未来数据流转及系统功能的需求控模式及业务流程、并明确了未来数据流转及系统功能的需求控模式及业务流程、并明确了未来数据流转及系统功能的需求国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍（续）（续）（续）（续）客户：国内某大型化工企业客户：国内某大型化工企业客户：国内某大型化工企业客户：国内某大型化工企业项目背景项目背景项目背景项目背景• •该客户是全国该客户是全国该客户是全国该客户是全国512512512512家重点企业和家重点企业和家重点企业和家重点企业和120120120120家试点企业集团之一，也是中国最大的化工化纤产品集团之一家试点企业集团之一，也是中国最大的化工化纤产品集团之一家试点企业集团之一，也是中国最大的化工化纤产品集团之一家试点企业集团之一，也是中国最大的化工化纤产品集团之一面对市场，客户缺乏对业务发展方向和战略的明确把握，且组织架构、人力资本管理、及业务流程面对市场，客户缺乏对业务发展方向和战略的明确把握，且组织架构、人力资本管理、及业务流程面对市场，客户缺乏对业务发展方向和战略的明确把握，且组织架构、人力资本管理、及业务流程面对市场，客户缺乏对业务发展方向和战略的明确把握，且组织架构、人力资本管理、及业务流程无法支持业务需要，故邀请毕博为提供咨询服务。

无法支持业务需要，故邀请毕博为提供咨询服务无法支持业务需要，故邀请毕博为提供咨询服务无法支持业务需要，故邀请毕博为提供咨询服务       解决方案解决方案解决方案解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务: : : :• •基于战略定位优化企业的组织架构及业务流程基于战略定位优化企业的组织架构及业务流程基于战略定位优化企业的组织架构及业务流程基于战略定位优化企业的组织架构及业务流程• •运用平衡分数卡进行绩效管理体系的设计运用平衡分数卡进行绩效管理体系的设计运用平衡分数卡进行绩效管理体系的设计运用平衡分数卡进行绩效管理体系的设计• •优化岗位体系，开展岗位描述及岗位评估优化岗位体系，开展岗位描述及岗位评估优化岗位体系，开展岗位描述及岗位评估优化岗位体系，开展岗位描述及岗位评估• •设计薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系• •设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型项目成果项目成果项目成果项目成果客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：• •使客户优化了整个人力资本管理体系，使得人力资本管理能够有力推动战略实施，同时毕博协助客使客户优化了整个人力资本管理体系，使得人力资本管理能够有力推动战略实施，同时毕博协助客使客户优化了整个人力资本管理体系，使得人力资本管理能够有力推动战略实施，同时毕博协助客使客户优化了整个人力资本管理体系，使得人力资本管理能够有力推动战略实施，同时毕博协助客户进行了人员分流和竞聘上岗，并通过变革管理工作，促成企业内部对组织变革形成共识。

户进行了人员分流和竞聘上岗，并通过变革管理工作，促成企业内部对组织变革形成共识户进行了人员分流和竞聘上岗，并通过变革管理工作，促成企业内部对组织变革形成共识户进行了人员分流和竞聘上岗，并通过变革管理工作，促成企业内部对组织变革形成共识国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍（续）（续）（续）（续）客户：国内某大型通信集团客户：国内某大型通信集团客户：国内某大型通信集团客户：国内某大型通信集团项目背景项目背景项目背景项目背景• •客户是中国一家大型的移动通信制造商，为了进一步加强公司整体的行业竞争力，公司希望能够客户是中国一家大型的移动通信制造商，为了进一步加强公司整体的行业竞争力，公司希望能够客户是中国一家大型的移动通信制造商，为了进一步加强公司整体的行业竞争力，公司希望能够客户是中国一家大型的移动通信制造商，为了进一步加强公司整体的行业竞争力，公司希望能够引进国际先进的人力资本管理理念与管理体系，从单纯的人事手续操作处理向管理和服务的双重引进国际先进的人力资本管理理念与管理体系，从单纯的人事手续操作处理向管理和服务的双重引进国际先进的人力资本管理理念与管理体系，从单纯的人事手续操作处理向管理和服务的双重引进国际先进的人力资本管理理念与管理体系，从单纯的人事手续操作处理向管理和服务的双重职能转换。

职能转换职能转换职能转换解决方案解决方案解决方案解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务: : : :• •建立以总体战略为指导的人力资本规划体系建立以总体战略为指导的人力资本规划体系建立以总体战略为指导的人力资本规划体系建立以总体战略为指导的人力资本规划体系• •人力资本流程重组人力资本流程重组人力资本流程重组人力资本流程重组• •建立能力素质模型建立能力素质模型建立能力素质模型建立能力素质模型• •建立绩效管理体系建立绩效管理体系建立绩效管理体系建立绩效管理体系• •优化薪酬福利体系优化薪酬福利体系优化薪酬福利体系优化薪酬福利体系项目成果项目成果项目成果项目成果客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：• •通过项目成果的广泛推广实施，推动了以人力资本为核心竞争力的战略方向；客户的人力资本管通过项目成果的广泛推广实施，推动了以人力资本为核心竞争力的战略方向；客户的人力资本管通过项目成果的广泛推广实施，推动了以人力资本为核心竞争力的战略方向；客户的人力资本管通过项目成果的广泛推广实施，推动了以人力资本为核心竞争力的战略方向；客户的人力资本管理水平得到了有效的提升，管理成本得到有效控制。

理水平得到了有效的提升，管理成本得到有效控制理水平得到了有效的提升，管理成本得到有效控制理水平得到了有效的提升，管理成本得到有效控制国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍（续）（续）（续）（续）客户：国内某大型工业集团客户：国内某大型工业集团客户：国内某大型工业集团客户：国内某大型工业集团项目背景项目背景项目背景项目背景• •该客户是排名中国该客户是排名中国该客户是排名中国该客户是排名中国500500500500强企业的大型国有企业，也是中国前强企业的大型国有企业，也是中国前强企业的大型国有企业，也是中国前强企业的大型国有企业，也是中国前10101010位的外贸公司平均年销售收入为位的外贸公司平均年销售收入为位的外贸公司平均年销售收入为位的外贸公司平均年销售收入为200200200200亿元，拥有亿元，拥有亿元，拥有亿元，拥有4,0004,0004,0004,000名雇员随着中国加入名雇员随着中国加入名雇员随着中国加入名雇员随着中国加入WTOWTOWTOWTO，，，，客户缺乏全面完备的人力资本机制使得人才的客户缺乏全面完备的人力资本机制使得人才的客户缺乏全面完备的人力资本机制使得人才的客户缺乏全面完备的人力资本机制使得人才的成长落后于企业的发展，希望构建起符合企业战略及业务需要的人力资本体系，毕博应邀为该集成长落后于企业的发展，希望构建起符合企业战略及业务需要的人力资本体系，毕博应邀为该集成长落后于企业的发展，希望构建起符合企业战略及业务需要的人力资本体系，毕博应邀为该集成长落后于企业的发展，希望构建起符合企业战略及业务需要的人力资本体系，毕博应邀为该集团及其下属的数家专业公司进行人力资本咨询。

团及其下属的数家专业公司进行人力资本咨询团及其下属的数家专业公司进行人力资本咨询团及其下属的数家专业公司进行人力资本咨询解决方案解决方案解决方案解决方案我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务我们在人力资本管理方面主要为客户提供了如下的服务: : : :• •组织架构调整组织架构调整组织架构调整组织架构调整• •人力资本方面的业务流程重组人力资本方面的业务流程重组人力资本方面的业务流程重组人力资本方面的业务流程重组• •岗位设置和员工竞聘上岗岗位设置和员工竞聘上岗岗位设置和员工竞聘上岗岗位设置和员工竞聘上岗• •岗位评估和薪酬福利体系设计及实施岗位评估和薪酬福利体系设计及实施岗位评估和薪酬福利体系设计及实施岗位评估和薪酬福利体系设计及实施• •公司部门和员工绩效管理体系设计及实施公司部门和员工绩效管理体系设计及实施公司部门和员工绩效管理体系设计及实施公司部门和员工绩效管理体系设计及实施• •能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计项目成果项目成果项目成果项目成果客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：客户通过毕博提供的服务，获得如下收益：• •规范了机构设置及业务流程，绩效考核开始发挥战略导向作用，完善了人力资本职能。

规范了机构设置及业务流程，绩效考核开始发挥战略导向作用，完善了人力资本职能规范了机构设置及业务流程，绩效考核开始发挥战略导向作用，完善了人力资本职能规范了机构设置及业务流程，绩效考核开始发挥战略导向作用，完善了人力资本职能国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍国内人力资本项目经验介绍（续）（续）（续）（续）目录目录目录目录• •人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户人力资本管理的目标客户• •人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值人力资本管理对客户的价值• •我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法我们的工作方法• •我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户我们服务过的客户• •团队主要成员团队主要成员团队主要成员团队主要成员樊樊樊樊应应应应斌斌斌斌先先先先生生生生在在在在组组组组织织织织架架架架构构构构重重重重组组组组、、、、绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核、、、、变变变变革革革革管管管管理理理理等等等等方方方方面面面面拥拥拥拥有有有有非非非非常常常常丰丰丰丰富富富富的的的的实实实实践践践践经经经经验和深厚的理论背景。

樊先生在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：验和深厚的理论背景樊先生在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：验和深厚的理论背景樊先生在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：验和深厚的理论背景樊先生在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：• •作作作作为为为为组组组组织织织织结结结结构构构构与与与与人人人人力力力力资资资资本本本本部部部部分分分分负负负负责责责责人人人人，，，，负负负负责责责责中中中中国国国国某某某某大大大大股股股股份份份份制制制制商商商商业业业业银银银银行行行行国国国国际际际际化化化化改造项目组织结构与人力资本的诊断工作并确定未来管理优化的主要方向；改造项目组织结构与人力资本的诊断工作并确定未来管理优化的主要方向；改造项目组织结构与人力资本的诊断工作并确定未来管理优化的主要方向；改造项目组织结构与人力资本的诊断工作并确定未来管理优化的主要方向；• •作作作作为为为为变变变变革革革革管管管管理理理理专专专专家家家家，，，，负负负负责责责责中中中中国国国国某某某某大大大大型型型型商商商商业业业业银银银银行行行行信信信信贷贷贷贷管管管管理理理理变变变变革革革革项项项项目目目目的的的的变变变变革革革革管管管管理理理理工作，促进咨询团队与客户高层的沟通，强化客户对咨询项目的理解与支持工作，促进咨询团队与客户高层的沟通，强化客户对咨询项目的理解与支持工作，促进咨询团队与客户高层的沟通，强化客户对咨询项目的理解与支持工作，促进咨询团队与客户高层的沟通，强化客户对咨询项目的理解与支持• •作作作作为为为为项项项项目目目目经经经经理理理理，，，，负负负负责责责责中中中中国国国国某某某某主主主主要要要要科科科科技技技技工工工工业业业业园园园园区区区区的的的的人人人人力力力力资资资资本本本本管管管管理理理理优优优优化化化化项项项项目目目目。

具具具具体体体体工工工工作作作作包包包包括括括括人人人人力力力力资资资资本本本本管管管管理理理理流流流流程程程程优优优优化化化化、、、、部部部部门门门门岗岗岗岗位位位位设设设设置置置置、、、、绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系建建建建立立立立、、、、薪薪薪薪酬管理体系设计等；酬管理体系设计等；酬管理体系设计等；酬管理体系设计等；• •作作作作为为为为项项项项目目目目负负负负责责责责人人人人，，，，为为为为一一一一家家家家国国国国有有有有大大大大型型型型印印印印刷刷刷刷造造造造纸纸纸纸集集集集团团团团拟拟拟拟定定定定未未未未来来来来的的的的组组组组织织织织架架架架构构构构、、、、业业业业务务务务流程、工作职责以及绩效评估体系的优化方案，并成功协助其推行实施；流程、工作职责以及绩效评估体系的优化方案，并成功协助其推行实施；流程、工作职责以及绩效评估体系的优化方案，并成功协助其推行实施；流程、工作职责以及绩效评估体系的优化方案，并成功协助其推行实施；• •作作作作为为为为项项项项目目目目负负负负责责责责人人人人，，，，参参参参与与与与协协协协助助助助国国国国务务务务院院院院下下下下属属属属某某某某部部部部委委委委的的的的业业业业务务务务流流流流程程程程优优优优化化化化项项项项目目目目，，，，并并并并建建建建立立立立下属企业的绩效管理体系。

下属企业的绩效管理体系下属企业的绩效管理体系下属企业的绩效管理体系• •作为项目负责人，对中国某居于领导地位的保险公司规划绩效评估体系作为项目负责人，对中国某居于领导地位的保险公司规划绩效评估体系作为项目负责人，对中国某居于领导地位的保险公司规划绩效评估体系作为项目负责人，对中国某居于领导地位的保险公司规划绩效评估体系• •作为项目经理，负责中国某大造船企业的战略规划与组织结构设计工作作为项目经理，负责中国某大造船企业的战略规划与组织结构设计工作作为项目经理，负责中国某大造船企业的战略规划与组织结构设计工作作为项目经理，负责中国某大造船企业的战略规划与组织结构设计工作姓名：樊应斌姓名：樊应斌姓名：樊应斌姓名：樊应斌职务：经理职务：经理职务：经理职务：经理主要客户：主要客户：主要客户：主要客户：• •制造业制造业制造业制造业• •金融业金融业金融业金融业• •信息技术业信息技术业信息技术业信息技术业• •运输业运输业运输业运输业• •媒体娱乐业媒体娱乐业媒体娱乐业媒体娱乐业教育和培训：教育和培训：教育和培训：教育和培训：• •毕业于上海交通大学获工学毕业于上海交通大学获工学毕业于上海交通大学获工学毕业于上海交通大学获工学学士学位学士学位学士学位学士学位• •于中欧国际工商学院获工商于中欧国际工商学院获工商于中欧国际工商学院获工商于中欧国际工商学院获工商管理硕士学位管理硕士学位管理硕士学位管理硕士学位团队主要成员介绍团队主要成员介绍团队主要成员介绍团队主要成员介绍盛盛盛盛雁雁雁雁女女女女士士士士在在在在绩绩绩绩效效效效薪薪薪薪酬酬酬酬管管管管理理理理、、、、流流流流程程程程优优优优化化化化等等等等方方方方面面面面有有有有相相相相当当当当的的的的实实实实践践践践经经经经验验验验和和和和良良良良好好好好的的的的理理理理论论论论背背背背景景景景。

盛女士在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：盛女士在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：盛女士在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：盛女士在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：• •作作作作为为为为人人人人力力力力资资资资本本本本部部部部分分分分负负负负责责责责人人人人，，，，负负负负责责责责对对对对某某某某大大大大型型型型电电电电信信信信集集集集团团团团及及及及其其其其下下下下属属属属分分分分公公公公司司司司人人人人力力力力资资资资本本本本管理的现状诊断分析、业务需求分析、概念性流程设计及初步系统选型工作管理的现状诊断分析、业务需求分析、概念性流程设计及初步系统选型工作管理的现状诊断分析、业务需求分析、概念性流程设计及初步系统选型工作管理的现状诊断分析、业务需求分析、概念性流程设计及初步系统选型工作• •作作作作为为为为项项项项目目目目经经经经理理理理，，，，负负负负责责责责一一一一家家家家特特特特大大大大型型型型国国国国有有有有企企企企业业业业下下下下属属属属的的的的一一一一家家家家重重重重点点点点控控控控股股股股公公公公司司司司的的的的管管管管理理理理变变变变革革革革项项项项目目目目。

其其其其中中中中，，，，对对对对其其其其组组组组织织织织架架架架构构构构重重重重组组组组、、、、业业业业务务务务流流流流程程程程优优优优化化化化、、、、绩绩绩绩效效效效薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系建建建建立立立立进进进进行行行行了优化设计了优化设计了优化设计了优化设计• •在在在在国国国国内内内内一一一一家家家家证证证证券券券券交交交交易易易易所所所所人人人人力力力力资资资资本本本本管管管管理理理理咨咨咨咨询询询询项项项项目目目目中中中中，，，，作作作作为为为为项项项项目目目目现现现现场场场场负负负负责责责责人人人人，，，，全全全全面面面面负负负负责责责责现现现现状状状状诊诊诊诊断断断断、、、、管管管管理理理理流流流流程程程程优优优优化化化化、、、、岗岗岗岗位位位位评评评评估估估估、、、、绩绩绩绩效效效效与与与与薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系的的的的建建建建立立立立，，，，积积积积极极极极倡倡倡倡导导导导先先先先进进进进人人人人力力力力资资资资本本本本管管管管理理理理理理理理念念念念、、、、充充充充分分分分借借借借鉴鉴鉴鉴国国国国际际际际同同同同业业业业经经经经验验验验，，，，项项项项目目目目整整整整体体体体方方方方案案案案受受受受到到到到客客客客户的充分肯定户的充分肯定户的充分肯定户的充分肯定• •在在在在香香香香港港港港一一一一家家家家从从从从事事事事运运运运动动动动控控控控制制制制的的的的高高高高科科科科技技技技公公公公司司司司的的的的启启启启动动动动项项项项目目目目中中中中，，，，负负负负责责责责拟拟拟拟定定定定相相相相应应应应的的的的组组组组织织织织架构、以及员工持股计划。

架构、以及员工持股计划架构、以及员工持股计划架构、以及员工持股计划• •在在在在帮帮帮帮助助助助一一一一家家家家全全全全国国国国性性性性证证证证券券券券公公公公司司司司建建建建立立立立绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估体体体体系系系系的的的的项项项项目目目目中中中中，，，，负负负负责责责责整整整整个个个个信信信信息息息息技技技技术术术术相相相相关关关关部部部部门门门门的的的的部部部部门门门门定定定定位位位位、、、、岗岗岗岗位位位位设设设设置置置置与与与与评评评评估估估估，，，，并并并并提提提提出出出出相相相相关关关关的的的的ITIT组组组组织织织织架架架架构构构构与与与与业业业业务务务务流流流流程程程程的管理建议的管理建议的管理建议的管理建议姓名：盛雁姓名：盛雁姓名：盛雁姓名：盛雁职务：经理职务：经理职务：经理职务：经理主要客户：主要客户：主要客户：主要客户：• •制造业制造业制造业制造业• •纺织化工业纺织化工业纺织化工业纺织化工业• •金融业金融业金融业金融业• •高科技产业高科技产业高科技产业高科技产业• •政府机构政府机构政府机构政府机构• •民航业民航业民航业民航业• •房地产业房地产业房地产业房地产业教育和培训：教育和培训：教育和培训：教育和培训：• •香港科技大学香港科技大学香港科技大学香港科技大学: :工商管理硕工商管理硕工商管理硕工商管理硕士士士士• •美国美国美国美国Duke University:Duke University:国际国际国际国际MBAMBA交流计划交流计划交流计划交流计划• •华中理工大学华中理工大学华中理工大学华中理工大学: : 计算机软件计算机软件计算机软件计算机软件专业学士专业学士专业学士专业学士 团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）李李李李请请请请先先先先生生生生擅擅擅擅长长长长于于于于薪薪薪薪酬酬酬酬设设设设计计计计、、、、能能能能力力力力素素素素质质质质模模模模型型型型、、、、岗岗岗岗位位位位分分分分析析析析评评评评估估估估等等等等方方方方面面面面的的的的咨咨咨咨询询询询工工工工作作作作。

李李李李先生在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：先生在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：先生在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：先生在人力资本方面的相关经验摘要并简述如下：• •为为为为两两两两家家家家大大大大型型型型电电电电力力力力集集集集团团团团公公公公司司司司进进进进行行行行人人人人力力力力资资资资本本本本管管管管理理理理咨咨咨咨询询询询工工工工作作作作，，，，包包包包括括括括建建建建立立立立绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系、薪酬体系和能力素质模型等系、薪酬体系和能力素质模型等系、薪酬体系和能力素质模型等系、薪酬体系和能力素质模型等• •负负负负责责责责一一一一家家家家移移移移动动动动通通通通信信信信制制制制造造造造业业业业的的的的大大大大型型型型上上上上市市市市公公公公司司司司的的的的人人人人力力力力资资资资本本本本管管管管理理理理咨咨咨咨询询询询，，，，进进进进行行行行40004000员员员员工工工工和和和和800800个个个个岗岗岗岗位位位位的的的的岗岗岗岗位位位位评评评评估估估估和和和和薪薪薪薪酬酬酬酬福福福福利利利利体体体体系系系系制制制制定定定定和和和和设设设设计计计计及及及及绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理和和和和能能能能力力力力素素素素质质质质模型等人力资本管理咨询。

模型等人力资本管理咨询模型等人力资本管理咨询模型等人力资本管理咨询• •负负负负责责责责对对对对某某某某大大大大型型型型电电电电信信信信集集集集团团团团下下下下属属属属分分分分公公公公司司司司人人人人力力力力资资资资本本本本管管管管理理理理的的的的现现现现状状状状诊诊诊诊断断断断分分分分析析析析、、、、业业业业务务务务需需需需求求求求分析、概念性流程设计及系统初步选型工作分析、概念性流程设计及系统初步选型工作分析、概念性流程设计及系统初步选型工作分析、概念性流程设计及系统初步选型工作• •负负负负责责责责一一一一家家家家大大大大型型型型集集集集团团团团公公公公司司司司下下下下属属属属的的的的数数数数家家家家专专专专业业业业公公公公司司司司（（（（包包包包括括括括外外外外贸贸贸贸, , 工工工工程程程程和和和和汽汽汽汽车车车车销销销销售售售售租租租租赁赁赁赁））））的的的的人人人人力力力力资资资资本本本本方方方方面面面面的的的的业业业业务务务务流流流流程程程程重重重重组组组组，，，，组组组组织织织织机机机机构构构构调调调调整整整整，，，，岗岗岗岗位位位位设设设设置置置置和和和和员员员员工工工工竞竞竞竞聘聘聘聘上上上上岗岗岗岗工工工工作作作作。

同同同同时时时时负负负负责责责责人人人人力力力力资资资资本本本本专专专专业业业业领领领领域域域域的的的的岗岗岗岗位位位位评评评评估估估估和和和和薪薪薪薪酬酬酬酬福福福福利利利利体体体体系系系系，，，，公公公公司司司司部部部部门门门门和和和和员员员员工工工工绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系以以以以及及及及能能能能力力力力素素素素质质质质模模模模型型型型方方方方面面面面的的的的分分分分析析析析设设设设计计计计建建建建立立立立和和和和培培培培训训训训指指指指导导导导实实实实施施施施工工工工作姓名：李清姓名：李清姓名：李清姓名：李清职务：高级顾问职务：高级顾问职务：高级顾问职务：高级顾问主要客户：主要客户：主要客户：主要客户：• •通信业通信业通信业通信业• •制造业制造业制造业制造业• •电力业电力业电力业电力业• •贸易业贸易业贸易业贸易业• •食品业食品业食品业食品业教育和培训：教育和培训：教育和培训：教育和培训：• •毕业于复旦大学统计运筹专毕业于复旦大学统计运筹专毕业于复旦大学统计运筹专毕业于复旦大学统计运筹专业业业业• •获浙江大学工程硕士学位获浙江大学工程硕士学位获浙江大学工程硕士学位获浙江大学工程硕士学位• •在美国新泽西参加管理及工在美国新泽西参加管理及工在美国新泽西参加管理及工在美国新泽西参加管理及工程培训程培训程培训程培训• •各项专业人力资本管理专业各项专业人力资本管理专业各项专业人力资本管理专业各项专业人力资本管理专业培训培训培训培训• •参加参加参加参加 PeoplesoftPeoplesoft培训培训培训培训团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）郑郑郑郑骅骅骅骅小小小小姐姐姐姐主主主主要要要要擅擅擅擅长长长长绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核等等等等方方方方面面面面的的的的咨咨咨咨询询询询工工工工作作作作。

郑郑郑郑小小小小姐姐姐姐在在在在人人人人力力力力资资资资本本本本方方方方面面面面的的的的相相相相关关关关经经经经验摘要并简述如下：验摘要并简述如下：验摘要并简述如下：验摘要并简述如下：• •参参参参与与与与为为为为一一一一家家家家国国国国有有有有大大大大型型型型证证证证券券券券公公公公司司司司进进进进行行行行绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系的的的的设设设设计计计计，，，，包包包包括括括括绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系的设计、部门绩效考核指标设立、及整体绩效考核指标计算方法的设计等的设计、部门绩效考核指标设立、及整体绩效考核指标计算方法的设计等的设计、部门绩效考核指标设立、及整体绩效考核指标计算方法的设计等的设计、部门绩效考核指标设立、及整体绩效考核指标计算方法的设计等• •参参参参与与与与为为为为一一一一家家家家著著著著名名名名中中中中外外外外合合合合资资资资投投投投资资资资银银银银行行行行进进进进行行行行经经经经纪纪纪纪业业业业务务务务绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系的的的的设设设设计计计计，，，，建建建建立立立立了一套新的绩效考核体系。

了一套新的绩效考核体系了一套新的绩效考核体系了一套新的绩效考核体系• •参参参参与与与与为为为为一一一一家家家家大大大大型型型型国国国国有有有有贸贸贸贸易易易易企企企企业业业业进进进进行行行行绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系方方方方案案案案和和和和薪薪薪薪酬酬酬酬激激激激励励励励机机机机制制制制的的的的设设设设计计计计及部分分公司及部分分公司及部分分公司及部分分公司BPRBPR方案的实施方案的实施方案的实施方案的实施• •参参参参与与与与为为为为一一一一家家家家国国国国有有有有大大大大型型型型化化化化工工工工企企企企业业业业进进进进行行行行绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系的的的的设设设设计计计计主主主主要要要要工工工工作作作作包包包包括括括括绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系的的的的设设设设计计计计、、、、部部部部门门门门绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核指指指指标标标标的的的的设设设设立立立立、、、、协协协协助助助助客客客客户户户户确确确确定定定定部部部部门门门门考考考考核核核核目目目目标标标标值值值值、、、、指指指指导导导导客客客客户户户户设设设设计计计计个个个个人人人人考考考考核核核核指指指指标标标标、、、、销销销销售售售售人人人人员员员员薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系的的的的设设设设计计计计以以以以及及及及整整整整体体体体绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核指指指指标计算方法的设计。

标计算方法的设计标计算方法的设计标计算方法的设计• •参参参参与与与与为为为为一一一一家家家家大大大大型型型型家家家家电电电电企企企企业业业业进进进进行行行行绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理体体体体系系系系的的的的设设设设计计计计和和和和流流流流程程程程重重重重组组组组，，，，包包包包括括括括公公公公司司司司整整整整体绩效管理体系的设计、部门绩效考核指标的设立体绩效管理体系的设计、部门绩效考核指标的设立体绩效管理体系的设计、部门绩效考核指标的设立体绩效管理体系的设计、部门绩效考核指标的设立姓名：郑骅姓名：郑骅姓名：郑骅姓名：郑骅职务：顾问职务：顾问职务：顾问职务：顾问主要客户：主要客户：主要客户：主要客户：• •金融业金融业金融业金融业• •化工业化工业化工业化工业• •石油业石油业石油业石油业• •电信业电信业电信业电信业• •家电业家电业家电业家电业• •软件业软件业软件业软件业• •政府政府政府政府教育和培训：教育和培训：教育和培训：教育和培训：• •复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系 管理管理管理管理学学士学学士学学士学学士• •曾参加在美国的咨询员培训曾参加在美国的咨询员培训曾参加在美国的咨询员培训曾参加在美国的咨询员培训课程课程课程课程• •参加国家产权经纪人资格培参加国家产权经纪人资格培参加国家产权经纪人资格培参加国家产权经纪人资格培训，并获得此资格证书训，并获得此资格证书训，并获得此资格证书训，并获得此资格证书 团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）蒋蒋蒋蒋安安安安奕奕奕奕先先先先生生生生在在在在组组组组织织织织架架架架构构构构、、、、变变变变革革革革管管管管理理理理等等等等方方方方面面面面具具具具有有有有较较较较丰丰丰丰富富富富的的的的咨咨咨咨询询询询经经经经验验验验，，，，他他他他在在在在人人人人力力力力资资资资本本本本方面的相关经验摘要并简述如下：方面的相关经验摘要并简述如下：方面的相关经验摘要并简述如下：方面的相关经验摘要并简述如下：• •参参参参与与与与国国国国内内内内某某某某家家家家全全全全国国国国性性性性股股股股份份份份制制制制商商商商业业业业银银银银行行行行国国国国际际际际化化化化改改改改造造造造全全全全面面面面诊诊诊诊断断断断项项项项目目目目，，，，对对对对客客客客户户户户的的的的公公公公司治理结构、组织架构、人力资本管理等方面进行全面的诊断分析。

司治理结构、组织架构、人力资本管理等方面进行全面的诊断分析司治理结构、组织架构、人力资本管理等方面进行全面的诊断分析司治理结构、组织架构、人力资本管理等方面进行全面的诊断分析• •为为为为一一一一家家家家国国国国务务务务院院院院直直直直属属属属的的的的全全全全国国国国性性性性综综综综合合合合券券券券商商商商实实实实施施施施经经经经纪纪纪纪业业业业务务务务管管管管理理理理变变变变革革革革项项项项目目目目，，，，提提提提供供供供组组组组织织织织架架架架构构构构重重重重组组组组、、、、全全全全面面面面预预预预算算算算管管管管理理理理、、、、管管管管理理理理报报报报告告告告、、、、绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理、、、、前前前前后后后后台台台台业业业业务务务务流流流流程程程程优优优优化化化化设设设设计计计计等内容的全方位整合咨询服务等内容的全方位整合咨询服务等内容的全方位整合咨询服务等内容的全方位整合咨询服务• •为为为为国国国国内内内内某某某某家家家家最最最最大大大大的的的的造造造造船船船船企企企企业业业业之之之之一一一一提提提提供供供供公公公公司司司司战战战战略略略略规规规规划划划划及及及及经经经经营营营营业业业业绩绩绩绩优优优优化化化化的的的的咨咨咨咨询询询询服服服服务，设计其组织架构，并编制沟通计划。

务，设计其组织架构，并编制沟通计划务，设计其组织架构，并编制沟通计划务，设计其组织架构，并编制沟通计划• •为国内一家大型通信公司提供变革管理服务为国内一家大型通信公司提供变革管理服务为国内一家大型通信公司提供变革管理服务为国内一家大型通信公司提供变革管理服务姓名：蒋安奕姓名：蒋安奕姓名：蒋安奕姓名：蒋安奕职务：顾问职务：顾问职务：顾问职务：顾问主要客户：主要客户：主要客户：主要客户：• •金融业金融业金融业金融业• •制造业制造业制造业制造业• •高科技业高科技业高科技业高科技业• •消费品业消费品业消费品业消费品业教育和培训：教育和培训：教育和培训：教育和培训：• •毕业于复旦大学信息科学专毕业于复旦大学信息科学专毕业于复旦大学信息科学专毕业于复旦大学信息科学专业理学学士学位业理学学士学位业理学学士学位业理学学士学位• •获得复旦－麻省理工联合颁获得复旦－麻省理工联合颁获得复旦－麻省理工联合颁获得复旦－麻省理工联合颁发的国际工商管理硕士学位发的国际工商管理硕士学位发的国际工商管理硕士学位发的国际工商管理硕士学位团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）徐徐徐徐娉娉娉娉小小小小姐姐姐姐擅擅擅擅长长长长于于于于变变变变革革革革管管管管理理理理方方方方面面面面的的的的咨咨咨咨询询询询工工工工作作作作。

徐徐徐徐小小小小姐姐姐姐在在在在人人人人力力力力资资资资本本本本方方方方面面面面的的的的相相相相关关关关经经经经验验验验摘摘摘摘要并简述如下：要并简述如下：要并简述如下：要并简述如下：• •负负负负责责责责某某某某电电电电信信信信集集集集团团团团本本本本部部部部及及及及下下下下属属属属三三三三地地地地电电电电信信信信公公公公司司司司的的的的变变变变革革革革管管管管理理理理工工工工作作作作，，，，通通通通过过过过运运运运用用用用合合合合适适适适的的的的变革促成工作方法，推动该项目在跨地区、跨部门之间的顺利进展变革促成工作方法，推动该项目在跨地区、跨部门之间的顺利进展变革促成工作方法，推动该项目在跨地区、跨部门之间的顺利进展变革促成工作方法，推动该项目在跨地区、跨部门之间的顺利进展• •参参参参与与与与一一一一家家家家股股股股份份份份公公公公司司司司组组组组织织织织架架架架构构构构重重重重组组组组设设设设计计计计、、、、岗岗岗岗位位位位评评评评估估估估及及及及薪薪薪薪酬酬酬酬体体体体系系系系设设设设计计计计等等等等工工工工作作作作领领领领导导导导客客客客户户户户实实实实施施施施人人人人力力力力资资资资本本本本、、、、总总总总经经经经理理理理办办办办公公公公室室室室管管管管理理理理等等等等业业业业务务务务流流流流程程程程，，，，针针针针对对对对公公公公司司司司在在在在在在在在人人人人力力力力资资资资本战略上的调整提出咨询建议。

本战略上的调整提出咨询建议本战略上的调整提出咨询建议本战略上的调整提出咨询建议• •作为团队负责人，为一家大型贸易公司提供全方位的变革管理服务作为团队负责人，为一家大型贸易公司提供全方位的变革管理服务作为团队负责人，为一家大型贸易公司提供全方位的变革管理服务作为团队负责人，为一家大型贸易公司提供全方位的变革管理服务• •为一家国内车辆销售公司提供战略明晰化及其绩效考核体系完善设计服务为一家国内车辆销售公司提供战略明晰化及其绩效考核体系完善设计服务为一家国内车辆销售公司提供战略明晰化及其绩效考核体系完善设计服务为一家国内车辆销售公司提供战略明晰化及其绩效考核体系完善设计服务• •指导一家运动器材贸易公司实施和完善人力资本管理业务流程工作指导一家运动器材贸易公司实施和完善人力资本管理业务流程工作指导一家运动器材贸易公司实施和完善人力资本管理业务流程工作指导一家运动器材贸易公司实施和完善人力资本管理业务流程工作• •作作作作为为为为小小小小组组组组负负负负责责责责人人人人，，，，同同同同时时时时领领领领导导导导一一一一家家家家大大大大型型型型贸贸贸贸易易易易集集集集团团团团下下下下属属属属各各各各子子子子公公公公司司司司多多多多家家家家客客客客户户户户项项项项目目目目组组组组成成成成员员员员，，，，根根根根据据据据各各各各公公公公司司司司经经经经营营营营状状状状况况况况、、、、企企企企业业业业文文文文化化化化、、、、员员员员工工工工变变变变革革革革准准准准备备备备度度度度的的的的调调调调查查查查分分分分析析析析，，，，结结结结合合合合项目进展情况，制定相应的变革管理策略。

项目进展情况，制定相应的变革管理策略项目进展情况，制定相应的变革管理策略项目进展情况，制定相应的变革管理策略姓名：徐娉姓名：徐娉姓名：徐娉姓名：徐娉职务：顾问职务：顾问职务：顾问职务：顾问主要客户：主要客户：主要客户：主要客户：• •电信业电信业电信业电信业• •贸易业贸易业贸易业贸易业• •制造业制造业制造业制造业• •金融业金融业金融业金融业• •高科技业高科技业高科技业高科技业 教育和培训：教育和培训：教育和培训：教育和培训：• •毕业于复旦大学世界经济系毕业于复旦大学世界经济系毕业于复旦大学世界经济系毕业于复旦大学世界经济系• •参加参加参加参加Peoplesoft Peoplesoft 培训培训培训培训团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）团队主要成员介绍（续）。