佳兆业物业人才梯队建设制度(共6页).doc

精选优质文档-----倾情为你奉上佳兆业物业人才梯队建设制度1、 目的通过为公司培养和储备核心中高级管理人才、专业人才建立优才人员库，制定本制度2、 适用范围本制度适用于佳兆业物业管理公司3、 原则 3.1以“品行为基础，能力为中心”的原则选拔符合甄选标准的员工入库3.2以“内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则储备优才人员4、 主要职责 4.1本部人力资源职能部门：4.1.1负责优才人员培养制度的制定、落实与监督、完善；4.1.2优才人员甄选标准和程序的制定；4.1.3优才人员培养的整体规划和统筹安排4.2公司各职能部门、各下属公司、各服务中心是优才人员培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策5、 主要内容本制度主要包括优才人员的甄选、优才人员的培养、导师管理三个方面6、 优才分类优才分为潜力人员和精英人员两类潜力人员：是指公司内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力、可在1-2年内培养为中坚管理人员的员工，从公司部门经理助理级以下的非操作层员工中选拔 精英人员：是指具有培养成为公司高层管理人员或下属公司核心管理层的员工，从现任部门总监级（含） 以下，经理助理级（含）以上员工中选拔。

注：高级管理人员（总经理助理及以上员工）不纳入优才库，公司的高级管理岗位出现缺位时，从精英人才库中选拔合适人才，同时物色补充精英人才库公司的中基层管理岗位出现空缺时，从潜力人才库选拔合适人选，同时从经理助理级以下的非潜力人员中评出人选，补充潜力人员库凡参加经理助理竞聘的候选人，80%或以上需从潜力人员当中产生7、 优才人员的甄选7.1潜力人员甄选7.1.1入选潜力人员库基本条件l 高度认可佳兆业企业文化，l 上两个考核周期分别为“优秀”或“良好”者；l 工作满三年，司龄满半年；7.1.2潜力人员甄选流程潜力人员甄选采用公开选拔的方式，每年举行一次年初由本部人力资源职部门发出通知，本部各职能部门及各分公司分别推荐潜力人员报本部人力资源职能部门、人力资源职能分管高管审批本部人力资源职能部门组织候选人进行业务能力测试、基本素质测试（面试）及管理潜质测试（面试）后确定名单，确定后的潜力人员名单再逐级上报董事长批准原则上全公司潜力人员数目为公司经理助理级以上、总监级（含）以下编制数量的1—2倍7.2精英人员的甄选每年初由本部人力资源职能部门提出经理助理级（含）以上员工的评估报告，（含态度评估、绩效评估、素质评估三个部分）提交本部高管审核批准并筛选后，由董事长决策后形成年度精英人员。

年度精英人员名单为公司机密，原则上全公司每年精英人员的数量为高级管理人员数量的1-2倍8、 优才培养模式8.1潜力人员：潜力人员一经确定，将在公司范围内为其推荐导师，为其提供职业心态和管理经验的指导，帮助其提高管理能力8.2精英人员：本部人力资源职能部门和精英人员就其评估报告结果作深度交流，共同拟定《行为发展计划》和《管理才能提升计划》，然后根据其需求，在公司范围内为其组织轮岗、外训等计划8.3本部人力资源职能部门根据企业发展需要和潜力人员/精英人员发展需求，在以下几个方面为其提供支持和帮助：8.3.1本部人力资源职能部门为潜力人员/精英人员定制专项培训计划8.3.2本部人力资源职能部门负责协助精英人员制定每年的个人培训计划，并寻找合适外训资源推荐给精英人员，公司需预算潜力人员每人每年至少3000元、精英人员每人每年至少5000元的专项培训基金8.3.3本部人力资源职能部门定期或不定期对潜力人员/精英人员进行访谈，跟踪其情况变化8.3.4人力资源职能部门定期组织高层与优才的沟通会议，原则上精英人员两个月一次；潜力人员一个季度一次，沟通时间不低于两个小时，主要是提出被引导人的不足并给出改进建议，给被引导人答疑解惑。

8.3.5公司内部有培训、交流、考察和岗位轮换的机会时，重点考虑潜力人员/精英人员，帮助其制定职业发展规划，鼓励其长期服务8.3.6原则上要求各公司内部新晋升的管理人员80%以上来自优才库9、 优才库的更新9.1当相应人员离开（含调离、辞职等）公司，或因本人原因被通报批评或以上处罚年累计达到2次或以上、或当年年度绩效考核在C级或以下者，公司即取消该人员优才资格9.2本部人力资源职能部门会同各下属公司人力资源职能部门对上年度优才管理情况进行总结，分析人才培养工作中的经验和弊端，形成《年度物业公司优才管理工作报告》10、 导师管理10.1导师范围及引导形式：经理级（含）以上人员为潜力人员的导师的当然人选采取一对一或一对多的形式安排导师引导潜力人员，要求双方保持顺畅的沟通，并有记录10.2导师的职责：10.2.1每年确定导师名单后，由导师召开与其培养的潜力人员的沟通会，确定沟通计划10.2.2根据拟定的沟通计划，导师须与潜力人员沟通，沟通频率不得低于每季度一次，每人每次不得少于半小时，沟通内容侧重于引导潜力人员树立正确的职业心态、合理地进行职业规划、提高管理能力、教练能力，指导潜力人员制订季度改进计划；10.2.3指导潜力人员制订未来1-5年的职业生涯规划；10.2.4注意发现和培养有突出成绩或特长的潜力人员，向本部或所在公司人力资源职能部门提供用人建议；关心潜力人员在工作中的问题，并给予必要的帮助；教育、帮助想进步的潜力人员克服困难，转变心态，提高工作业绩。

10.3潜力人员的职责：10.3.1根据沟通计划，按时参加沟通会，并配合填写《沟通记录表》，交人力资源部职能部门备案；10.3.2在导师的指导下制订职业生涯规划，填写《职业生涯规划书》，交人力资源部职能部门备案；10.3.3遇到思想动态及时和导师沟通10.4各公司人力资源职能部门的职责：10.4.1监督导师沟通计划执行情况，并定期核查；10.4.2协助评选年度优秀导师，填写《潜力人员培养情况汇总表》；10.4.3协助导师完成潜力人员培养的相关工作10.5本部人力资源职能部门的职责：10.5.1定期抽查各公司导师沟通计划的执行情况；10.5.2为分公司在导师管理方面提供咨询和支持；10.5.3组织导师的年度考核和评优10.6导师的激励和考核：10.6.1导师每年考核一次，由本部人力资源职能部门组织，由各分公司人力资源职能部门收集导师培养潜力人员的情况，填写《潜力人员培养情况汇总表》并经公司第一负责人审批后报本部人力资源职能部门备案10.6.2导师的考核项目及奖励办法（评星制）：考核项目获得加星一票否决备注潜力人员的晋升引导期内有晋升晋升为经理助理级及以上者为晋升晋升和外派同时具备时，只记一颗星潜力人员的外派引导期内有外派平调和晋升均可潜力人员的季度考核情况每次考核均为“A”或“B”有一次排序为“D”或者“E”潜力人员参加要求的培训的情况已参训时数为规定时数的80%及以上已参训时数少于规定的60％潜力人员应参训总时数为基数（以每次的通知为准）潜力人员是否离职未离职离职导师沟通计划的完成情况，从四个方面衡量：① 是否协助潜力人员按时制订了《职业生涯规划书》；② 是否每季度均按时并完整填写了《沟通记录表》；③ 是否每季度面谈过一次，每次时长半小时以上；④ 导师是否参加了全部规定培训（规定培训以通知为准）。

导师沟通计划中完成全部四项导师沟通计划中有两项没有完成集团人力资源部会对此四方面进行不定期的抽查导师奖惩办法：1、每位导师与一位潜力人员中，最多可获得6颗星，年末考核达到四颗（含）及以上的星数，此导师为年度优秀导师，可获得价值3000元培训基金；2、一位导师同时带二位及以上的潜力人员时，可组合计分，每获得一次四颗星，导师可再获得价值3000元的培训基金；3、获得“年度优秀导师”称号的管理人员，将获得更多外部培训、奖金及晋升机会；4、连续二年获得“年度优秀导师”称号的管理人员，将获得价值5000元的培训基金；5、导师在其培养的任一潜力人员上未获得一颗星的（不实行一票否决），在公司内给予通报批评；6、导师在其培养的所有潜力人员上均未获得两颗星的（不实行一票否决），取消其下一年的导师资格10.7附则10.7.1优才管理是一项旨在保有、激励、培养和发展关键人才，提高员工满意度的工作，各单位人力资源职能部门应做好宣传及解释工作10.7.2关于精英人员的选拔和培养，为公司机密，各单位人力资源人员及其他知情人员未经本部人力资源职能部门授权，不得泄露任何有关情况，包括相关的文件规定和精英人员名单10.7.3各下属公司相关部门应就潜力人员/精英人员管理的情况与本部人力资源职能部门保持经常的沟通，及时通报人员变动情况和其他情况。

10.7.4本制度由佳兆业物业管理公司本部行政及人力资源部拟定，解释权归本部行政及人力资源部所有，自颁布之日起即时执行附表一《优才推荐表（含潜力人员与精英人员）》附表二《潜力人员推荐汇总表》附表三《精英人员推荐汇总表》 佳兆业物业管理公司 本部行政及人力资源部 二○○九年六月一日专心---专注---专业。